摘?要：在互聯(lián)網時代，人才創(chuàng)造的科技生產力是企業(yè)發(fā)展的動力，客觀、正確的衡量技術貢獻，科學合理地將企業(yè)利潤分享給創(chuàng)造核心利益的人才，是企業(yè)面臨的重要問題。本文就以民營企業(yè)薪酬管理現狀為背景，積極研究作為民營企業(yè)代表的華為薪酬激勵管理策略，將經營管理員工的薪酬與企業(yè)效益緊密聯(lián)系起來，構建適應現代企業(yè)的薪酬管理體系，從而實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

關鍵詞：民營企業(yè);薪酬管理;激勵

一、引言

中國民營企業(yè)經歷了一個艱難的發(fā)展過程且其內部薪酬管理制度也不完善，在其實踐中，由于民營企業(yè)規(guī)模與所處產業(yè)存在巨大差別，致使民企在確定和運用薪酬戰(zhàn)略和模式時出現相應的差異性，很多傳統(tǒng)企業(yè)經營不善。由此，華為的成功讓我們更加關注其獨具一格的薪酬管理模式，從而研究其中值得其他民營企業(yè)深思和學習之處。

二、華為的薪酬管理模式

1.薪酬機制

華為的薪酬機制采用將定崗定責和定人定酬結合在一起進行管理。華為員工的工資嚴格根據崗位說明書描述，保證人員和崗位的匹配，以才能為基礎的工資函數制支付工資，并支付員工的績效價值，提高員工的工作活力和主動性。對于一個不起決定性作用的崗位，企業(yè)通常采用相對簡單的根據崗位設置工資的方法。按人定薪是通常適用于研發(fā)和銷售崗位的工資分配方式。

按崗位工資的特點是：（1）經由提升薪酬成本的可預測性來提供成本控制的有效性;（2）相同或相似職位的工資成本能夠相互參照;（3）明顯增加員工的工資，必須提升員工級別或轉崗崗位;（4）管理模式較為傳統(tǒng)。

相比之下，按人定薪資更適用于現代民營企業(yè)的應用。其優(yōu)勢在于：（1）激勵員工獲得更廣泛的技能，擔負更多的責任;（2）有必要根據寬帶和技能來匹配薪酬和績效管理;（3）管理模式是十分靈活。

2.薪酬分配占比

在薪酬分配占比中，長期激勵明顯占比較大，主要是股票認購部分對在職員工的影響最多。每當在每一個財年開頭，各層級的管理者會決定有資格進行認購的員工名單。需要確定的標準有員工的進入時間和總的工作年數、現崗位工作時長和崗位級別、去年的業(yè)績表現和團隊合作度、以及全體員工總評價，最終會得到確定滿足要求的員工可以購買的股票種類以及可購買股份的數量。

華為的員工可以有三種認購股票的方式：現金認購，獎金購買或者無利息貸款認購。華為內部股票的發(fā)行量不是恒定不變的，而是經常根據“能力、責任、薪酬、主動性、風險”等因素進行動態(tài)調整。

在華為的股本結構中：三分之一左右的卓越員工可享用集體控股，五分之二的骨干員工依照相應的占比控股，大約五分之一的低級別員工和新入職人員只可視具體情況而定適量參股。

實踐證明，這種彈性的長期激勵機制可以一定程度上保留企業(yè)的人才，而且對新員工來說短期激勵機制也存在良好的激勵效果，最大程度地提高了所有員工的工作活力。

3.薪酬政策

華為在薪酬調整方面一直領先于市場水平。它已經高于競爭性企業(yè)的薪酬水平來引進和保留員工，同時也對員工提出了更高的工作要求，因此企業(yè)必須有更高的支付能力。任正非的獎勵戰(zhàn)略必須是“勇士獎”，這確實吸引了許多優(yōu)秀的華為人才。華為這樣明顯超于市場化運作，符合企業(yè)的經營策略和市場定位，即應對華為的“高品質、高壓、高效”的文化定位。

華為想創(chuàng)造價值，就必須認可資本的力量，但關鍵的是依靠勞動者的力量。華為以其貢獻回報員工，鼓舞他們完全發(fā)揮自己的智慧。大量的大學畢業(yè)生被錄入華為企業(yè)，它以高薪聘請各種學科來構建知識體系，這對華為有著長遠的影響。大學生畢業(yè)進入企業(yè)后，保持兩年的保護期，他們不允許在兩年內被開除。此外，企業(yè)已在全國著名大學設立了獎學金（教學）金，以刺激人才的涌出，因此，約一半以上的職工都是博士、碩士、高級工程師，約五分之四的職員都具備大學水平。

依據2018年華為企業(yè)接受高校畢業(yè)生人數畢業(yè)院校的數據資料，從一流大學建設高校實際就業(yè)單位來看，與前三年一樣，2018年華為依然成為接受一流大學建設高校畢業(yè)生最多的企業(yè)，而且，華為吸納的人才也是多學科的、全方面的。

4.薪酬考核

在薪酬分派上，華為始終選擇優(yōu)秀員工，每一位華為員工都有機會經過勤奮、不斷豐富的經驗和增長的才華來獲得晉升。在績效指標考核中，大致分成重視公司績效，重視團隊績效和個人績效，采用封層分類管理以及平衡計分卡的方法，并將這幾部分結合起來，這樣帶動了員工的活力。

華為比較特別的是分層績效管理和分類管理。它分為三個層次：（1）中高層是簡報和關鍵績效指標法來評估，通過季度標記、年度報告。（2）中基層：IPBC評估。評估主要基于定量指標+非定量指標+補充目標和任務（70%）+工作態(tài)度（20%）+管理行為（10%）。所以這是季度，加上年度評估。（3）普通員工尤實施月度考查。

分層考核是依據管理者的不同層次，華為分別采用差別的評價周期。重視高層管理人員和研發(fā)人員的未來薪酬，將中長期任務管理整合到考核中，高度重視高級管理者的長期戰(zhàn)略目標;注重基層員工隊伍建設，例如銷售和后勤人員，給予及時的獎勵，包含月度獎金、項目獎金等，縮短評估和回報周期。

華為還將平衡計分卡應用在高管的述職考核上，因為作為管理者必須要有戰(zhàn)略分解的觀念，所以通過平衡計分卡可以更好地對中高層進行績效考核。平衡計分卡由四個部分組成：客戶和財務、學習成長和內部流程?？蛻舭ǎ海?）客戶滿意度，（2）內部客戶滿意度;財務包括：（1）KPI完成情況，（2）競爭對手比較，（3）成績與不足;學習與成長：（1）職業(yè)化及技能提升，（2）組織氛圍營造;內部流程：（1）部門業(yè)務策略，（2）核心競爭力提升措施，（3）部門工作重點，（4）項目實施。

5.華為與多數民營企業(yè)在薪酬管理上的區(qū)別

經由比照，研究發(fā)現華為薪酬管理的長處：工作任務是目標，關注中短期利益。傳統(tǒng)的以工資管理為成本中心的薪酬管理模式已不能適應現代民營企業(yè)的快速生長。采用的薪酬策略需要與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調統(tǒng)一，以獲得適合的、高質量的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)提供具有才能、創(chuàng)新等全方位高素質人才。由此可知，良好的薪酬管理是實現個人價值目標、企業(yè)實現發(fā)展和成就的強大支撐和保障。

三、民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略及啟示

1.應重視薪酬的風險管理

薪酬成本在華為運營成本中所占的比重相對較多，而華為的勞動力比例是巨大的，因此薪酬風險問題愈發(fā)嚴重。如果招聘失敗，新政策會導致員工不滿，高素質的人才有較強的工作能力、更多的就業(yè)機會和較強的信息收集和分析能力，并有強烈的實現自我價值的期望，而這類人才另尋出路的可能性也更大。怎樣吸引和調動這些人才，挖掘他們的潛力，為企業(yè)帶來更多效益是如今面對的關鍵課題。因此，在人資管理中應注重風險管理，提取做好預防措施具有重要意義。

企業(yè)應努力減少員工流失，增強風險防范意識，合理預測和化解各類風險。而當發(fā)展越發(fā)成熟時應更重視長期激勵和福利增長。

2.股份激勵

華為的工資分配制度是以才能為基礎，采納按勞和按資分配相配合的工資制度。在華為的薪酬體系設計中，員工持股機制產生的激勵效果是十分顯著的。員工持股是在股權中進行的，傾向于有能力和責任的人，從而形成利益共同體。大膽引入對企業(yè)有益的人才和想法，設立職工持股方案。職工持股不但可以為企業(yè)的發(fā)展開拓新思路，也增加了企業(yè)募集資金、擴展企業(yè)規(guī)模的渠道。從事知識工作的公司人員應成為企業(yè)的股東，且股份的數量應根據奉獻的多少來確定。華為員工每一年可以按照其評估成果，經過股權調整，認購一定數目的股票，使最有能力的人分享企業(yè)的利潤。隨著職位水平的提升，人才逐漸成為企業(yè)的佼佼者。要繼續(xù)提高管理者的工作活力，增多持股方案，成為真正的企業(yè)領導者，有利于有效激勵人才。

華為有如今的發(fā)展，股份激勵計劃十分關鍵，雖然任正非已經被從前的絕對多數股東稀釋，只剩下較少的股份，但這是股份，而非股權。任正非仍然控制著企業(yè)核心，是由于他稀釋的是股份，不是股權。因此，我國民營企業(yè)也可學習華為薪酬分配方案，加之自己企業(yè)的現狀進行合理調整實施，承認資本的力量，從而管理好企業(yè)人才。

3.科學的薪酬考核

薪酬的調整有賴于科學合理的考核，需從整體目標出發(fā)，采用不同的評估方法，將總體的目標劃分為易操作的小目標，然后就小目標進行針對性的考核。因為每一個階段大概涉及到的職員是有差異的，所以，經由階段性的查核以提升激勵機制的準確性。

在華為分層查核制度中，中高層采取述職的方法，述職實際上是很本土的一種查核方式，平衡記分卡也加入述職中，并且應用了KPI。中下層查核的優(yōu)勢在于科學的結合了量化的指標和非量化的指標，如此就處理了許多非量化指標不可查核的問題。另外，許多經理都會疑慮，企業(yè)常常方針會改變，如果變了就能夠追加，繼續(xù)進行方針的調整。

國內其他民營企業(yè)可以從華為已經運用成熟的戰(zhàn)略平衡計分卡吸取經驗，來評價薪酬預算在薪酬預算考核中的情況，還可以斟酌建立專門的由人力資源、財政、內審部分職員構成的監(jiān)督薪酬預算擬定和實行情況的部門或，加強對薪酬預算的治理。

四、結束語

薪酬管理是一把“雙刃劍”。良好的使用可以提升企業(yè)實力，為企業(yè)帶來更多的效益。另一方面，不當使用會使企業(yè)陷入危機。在知識型時代，設立一套全方位、科學的薪酬管理制度，有益于實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但由于企業(yè)的形勢復雜多變，各企業(yè)的薪酬管理應在企業(yè)的發(fā)展中根據實際需要，從自身的角度考慮，結合實際情況建立自己的薪酬體系，不斷改進和不斷轉變。

在如今的民企中，薪酬管理模式還存在很多問題。當務之急是不斷調整和完善薪酬制度。企業(yè)需要更新新的薪酬管理理念，有必要從長遠的角度看待問題?？梢?，現代企業(yè)薪酬管理中的薪酬不僅是企業(yè)的成本，而且人力資本的運營也需要提高到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的水平上來。注重人才的培育和引進，為企業(yè)帶來新鮮活力。

只有這樣，才能接納和保留住更多的人才。同時，我們必須有備無患，不斷提醒自己不斷更新和創(chuàng)新我們所介紹的理念。只有具備豐富的知識，企業(yè)才可掌控自己的命運，走出自己特色的發(fā)展之路。同時，中國民營企業(yè)在推行新的薪酬管理理念時，更應不斷實踐與創(chuàng)新，走出一條種適合企業(yè)實際發(fā)展的薪酬理論與實踐之路。

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作者簡介：馬曉驍，女，湖北襄陽人，上海大學悉尼工商學院，學生，研究方向：財務會計理論與實務