【摘要】互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，資源的爭(zhēng)奪成為了各大企業(yè)最為看重的。而在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，并不是每起并購(gòu)案例都能取得成功，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，獲得相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)。相反由于涉及到的行業(yè)眾多以及對(duì)協(xié)同效應(yīng)的認(rèn)識(shí)不明確，并購(gòu)后整合不得法等原因，往往導(dǎo)致并購(gòu)后負(fù)面協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。本文將企業(yè)并購(gòu)理論與協(xié)同效應(yīng)理論作為理論依據(jù)，對(duì)發(fā)生在2006-2014年間阿里巴巴集團(tuán)公司關(guān)于布局O2O戰(zhàn)略而并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行效應(yīng)分析。其中涉及O2O的領(lǐng)域主要包括生活服務(wù)、合作商家、入口導(dǎo)流三大類(lèi)。最后得出的該案例的結(jié)論是除了并購(gòu)各方之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與業(yè)務(wù)資源整合，是一種促進(jìn)雙方更好發(fā)展的。

【關(guān)鍵詞】并購(gòu) 整合 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

一、全面布局O2O

O2O這一概念在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的時(shí)間并不長(zhǎng)，但發(fā)展速度不容忽視。作為一種新模式，互聯(lián)網(wǎng)特有的無(wú)界性與海量大數(shù)據(jù)不僅能夠減少消費(fèi)者的決策耗用的時(shí)間，降低消費(fèi)者購(gòu)物的成本，還能夠使得目前傳統(tǒng)行業(yè)的電子商務(wù)面臨的瓶頸得以解決，將線下商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合。從最開(kāi)始的餐飲服務(wù)類(lèi)行業(yè)的快速發(fā)展并很快覆蓋了包括服裝、生活服務(wù)、商業(yè)百貨、物流、電影文化產(chǎn)業(yè)等眾多行業(yè)。O2O已經(jīng)成為BAT巨頭們未來(lái)布局的一個(gè)重要的發(fā)力點(diǎn)。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，移動(dòng)支付領(lǐng)域火速發(fā)展，國(guó)內(nèi)越來(lái)越多傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始深入了解O2O商業(yè)模式。

二、并購(gòu)過(guò)程概述

阿里巴巴O2O的布局主要是將線上零售的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和用戶基礎(chǔ)相結(jié)合，促使成為以手機(jī)淘寶為核心，由高德地圖、支付寶、生活服務(wù)市場(chǎng)和來(lái)往構(gòu)建的線上入口，逐漸形成O2O的初步閉環(huán)。

阿里巴巴O2O的布局主要是將線上零售的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和用戶基礎(chǔ)相結(jié)合，促使成為以手機(jī)淘寶為核心，由高德地圖、支付寶、生活服務(wù)市場(chǎng)和來(lái)往構(gòu)建的線上入口，逐漸形成O2O的初步閉環(huán)。

從2006年開(kāi)始阿里巴巴在O2O領(lǐng)域開(kāi)展了一系列投資并購(gòu)活動(dòng)，特別是從2013年開(kāi)始，加快了投資并購(gòu)的節(jié)奏。以本地生活服務(wù)為中心的O2O戰(zhàn)略并購(gòu)使得阿里巴巴“織”出了一張大網(wǎng)：內(nèi)容涵蓋了入口流量、支付、本地生活服務(wù)市場(chǎng)、云端技術(shù)前后端服務(wù)。

阿里巴巴在2006年完成對(duì)口碑網(wǎng)的收購(gòu)后便開(kāi)始布局O2O中的本地生活搜索服務(wù)，將其整合為淘寶本地生活。作為一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)，可供消費(fèi)者進(jìn)行評(píng)論分享、可供賣(mài)家進(jìn)行口碑營(yíng)銷(xiāo)并發(fā)布相關(guān)信息是淘寶本地生活服務(wù)的宗旨。阿里巴巴進(jìn)行整體O2O戰(zhàn)略發(fā)展最關(guān)鍵的一步便是對(duì)本地生活化實(shí)施導(dǎo)購(gòu)服務(wù)，然后在此基礎(chǔ)上對(duì)用戶的其他消費(fèi)需求慢慢培養(yǎng)。隨后在2014年3月對(duì)銀泰商業(yè)的戰(zhàn)略投資入股是阿里巴巴首次進(jìn)軍線下交易市場(chǎng)。

阿里巴巴借助淘寶網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺(tái)積攢了眾多國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)里的消費(fèi)者，并且借助大量的用戶資源與信息資源接連擴(kuò)展業(yè)務(wù)版圖。商品數(shù)據(jù)和消費(fèi)者是阿里巴巴O2O前進(jìn)道路上必不可少的有力支柱，同時(shí)依靠支付寶在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程，使得信息平臺(tái)的整合收口有了支撐點(diǎn)，完成閉環(huán)。

三、并購(gòu)后整合過(guò)程

阿里巴巴O2O戰(zhàn)略投資并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)是能與阿里巴巴業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的整合能力，能整體融入阿里集團(tuán)，并與阿里巴巴打造生態(tài)圈和平臺(tái)有關(guān)的公司，強(qiáng)調(diào)完善布局和加強(qiáng)相關(guān)性。

1.業(yè)務(wù)資源整合

第一，在首次入股時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)旗下淘點(diǎn)點(diǎn)既與高德進(jìn)行資源整合，并享用高德地圖提供的位置服務(wù)。而產(chǎn)品商業(yè)化、地圖搜索、數(shù)據(jù)共享等領(lǐng)域展也將會(huì)是雙方今后合作的重點(diǎn)領(lǐng)域。

第二，對(duì)于銀泰來(lái)說(shuō)，在O2O業(yè)務(wù)層面上，阿里巴巴和銀泰也多次探索了對(duì)打通線上線下商業(yè)領(lǐng)域的方案，除了2013年“雙十一”期間銀泰與天貓合作嘗試線下選擇商品、線上支付購(gòu)買(mǎi)的模式外，還將銀泰實(shí)體店與個(gè)人化網(wǎng)上購(gòu)物體驗(yàn)相連接。例如阿里巴巴集團(tuán)旗下天貓，即與銀泰現(xiàn)有的商品資料庫(kù)系統(tǒng)結(jié)合，從而拓寬天貓的國(guó)際名牌產(chǎn)品的選擇范圍。將來(lái)隨著在O2O供應(yīng)鏈體系整合不斷深入，打造一個(gè)理想的百貨O2O模式指日可待。

第三，阿里巴巴和螞蟻金服聯(lián)合出資60億元重建口碑網(wǎng)，雙方用各自的優(yōu)勢(shì)資源對(duì)其進(jìn)行整合升級(jí)。以“平臺(tái)化”、“生態(tài)化”等全新模式運(yùn)行的新口碑，采用補(bǔ)貼的方式吸引用戶。資源整合的第一步是阿里巴巴將淘點(diǎn)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榭诒赓u(mài)。

第四，丁丁網(wǎng)旗下本地服務(wù)優(yōu)惠應(yīng)用丁丁優(yōu)惠與支付寶進(jìn)行深度整合，丁丁網(wǎng)已經(jīng)接入到阿里旗下的一淘逛街，共享雙方流量。阿里巴巴集團(tuán)底下的多個(gè)業(yè)務(wù)可與丁丁優(yōu)惠的內(nèi)容和閉環(huán)系統(tǒng)相互融通，使得協(xié)同效應(yīng)能夠產(chǎn)生。

2.人員整合

企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)里最易被忽略的內(nèi)容之一是人力資源，企業(yè)并購(gòu)整合必須把人力資源整合擺在重要的位置上，使其作用得到最大的發(fā)揮。并購(gòu)除了在財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的整合，還有對(duì)企業(yè)員工的整合?？墒且坏┎?duì)人員的整合不成功，則人力資源優(yōu)勢(shì)會(huì)不復(fù)存在，那么并購(gòu)的終極目標(biāo)無(wú)法得到實(shí)現(xiàn)。由此可以看到關(guān)于企業(yè)員工的問(wèn)題是會(huì)影響企業(yè)能否達(dá)到并購(gòu)目標(biāo)的不可忽略的因素。

人盡其才是人員整合的一項(xiàng)基本要求。例如：中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)新紀(jì)錄由阿里巴巴對(duì)高德的人員整合創(chuàng)造了：兩個(gè)團(tuán)隊(duì)超過(guò)7000多人，用不到一年的時(shí)間，成功完成了人員整合任務(wù)，并讓雙方的業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了進(jìn)步。阿里巴巴讓“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)干將”俞永福以UC團(tuán)隊(duì)作為基礎(chǔ)整合、建立包括高德在內(nèi)阿里巴巴移動(dòng)事業(yè)群。為了預(yù)防核心人物在并購(gòu)時(shí)期“跳槽”，阿里巴巴公司通過(guò)各種方法讓其留下，并保證大多數(shù)人的利益。有著豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工能夠有力的減少并購(gòu)行為可能帶來(lái)的負(fù)面影響。為了促使企業(yè)員工能對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)、動(dòng)機(jī)和目前關(guān)于公司進(jìn)展方面的情況有所了解，并購(gòu)公司應(yīng)經(jīng)常組織交流溝通會(huì)，與被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行交流。為了避免裁員帶來(lái)的不必要的損失，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理安排離職人員的去處，提供相應(yīng)的安置費(fèi)用，增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。

3.企業(yè)文化的整合

對(duì)企業(yè)內(nèi)部職員、企業(yè)以及大到整個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)企業(yè)文化往往起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)能夠促使企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而核心競(jìng)爭(zhēng)力往往源自于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，管理則依附于企業(yè)文化。井然有序地做好企業(yè)文化整合工作，使全部員工在思想、價(jià)值觀、目標(biāo)上保持高度一致。

在并購(gòu)中，文化間存在的差異時(shí)常會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)交易的失敗。美國(guó)管理大師Luke曾指出，要想使得多元化經(jīng)營(yíng)取得成功，至少在有“文化上的姻緣”與共同的核心凝聚力的基礎(chǔ)上來(lái)展開(kāi)多元化經(jīng)營(yíng)。

并購(gòu)后如需建立一個(gè)新文化的模式，則應(yīng)當(dāng)客觀地分析并依據(jù)公司的企業(yè)價(jià)值觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、詳細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)劃等因素和結(jié)合并購(gòu)雙方企業(yè)自身的文化進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于不管是哪家公司自身都存在著某些優(yōu)勢(shì)，企業(yè)文化也是其中的優(yōu)勢(shì)。而相對(duì)在兩家優(yōu)秀的公司間實(shí)施并購(gòu)，更是如此。阿里巴巴團(tuán)隊(duì)注重團(tuán)隊(duì)精神，愿意與他人分享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，并與團(tuán)隊(duì)一起發(fā)展、成長(zhǎng)。并與其它被并購(gòu)企業(yè)相互融合，使得企業(yè)得以良性發(fā)展，并能產(chǎn)生的潛在協(xié)同效應(yīng)。

四、并購(gòu)結(jié)果分析

首先，阿里巴巴O2O戰(zhàn)略布局系列并購(gòu)案例中，企業(yè)抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力得以提高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)也得以發(fā)揮。其次，并購(gòu)雙方優(yōu)勢(shì)得以互補(bǔ)。再次，并購(gòu)后雙方的銷(xiāo)售收入明顯高于并購(gòu)前雙方單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)的營(yíng)業(yè)收入，這表明此次系列并購(gòu)案基本上完成了經(jīng)營(yíng)方面的協(xié)同效應(yīng)。最后在并購(gòu)?fù)瓿僧?dāng)年阿里巴巴成功上市，股票價(jià)格漲幅明顯，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)預(yù)期效應(yīng)?？傮w上來(lái)說(shuō)，阿里巴巴并購(gòu)案在一定程度上對(duì)并購(gòu)雙方來(lái)說(shuō)取得了協(xié)同效應(yīng)。

1.優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)明顯

阿里巴巴充沛的資金可以為被并購(gòu)方帶來(lái)巨大的推動(dòng)力。通過(guò)收購(gòu)高德地圖彌補(bǔ)自身在地圖方面的短板，同時(shí)獲得了O2O的一個(gè)關(guān)鍵入口。加快支付寶錢(qián)包的支付創(chuàng)新，加強(qiáng)自身在O2O支付環(huán)節(jié)的力量。同時(shí)阿里巴巴能夠輕松獲取對(duì)方在用戶基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品等方面的大量資源。丁丁網(wǎng)則認(rèn)為阿里巴巴在電商平臺(tái)與支付方式上的強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，可以為其帶來(lái)在移動(dòng)生活服務(wù)方面的強(qiáng)大推動(dòng)力。

2.“金融+移動(dòng)互網(wǎng)”的大集團(tuán)戰(zhàn)略布局

對(duì)于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，此次的全資收購(gòu)戰(zhàn)略，主觀上是想借助高德基于LBS的地理位置的移動(dòng)服務(wù)，來(lái)帶動(dòng)阿里巴巴旗下的丁丁網(wǎng)、淘寶、支付寶、聚劃算、淘點(diǎn)點(diǎn)（口碑網(wǎng)）、淘寶旅行、銀泰等應(yīng)用的發(fā)展?？陀^上是因?yàn)槊鎸?duì)騰訊和百度的“夾擊”，在推送基礎(chǔ)上的準(zhǔn)確位置定位，推送給客戶附近相關(guān)優(yōu)惠與周邊的活動(dòng)。

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作者簡(jiǎn)介：蘭月，27，黃石，碩士研究生，現(xiàn)就職于武漢城市職業(yè)學(xué)院，中級(jí)會(huì)計(jì)師。