行政事業(yè)單位財務(wù)風(fēng)險的防范與管理

葉興碧

摘要：本文從事業(yè)單位財務(wù)風(fēng)險概述出發(fā)，分析事業(yè)單位財務(wù)風(fēng)險的成因，并從思想、制度、內(nèi)控、監(jiān)管等方面給出了相應(yīng)的解決對策，希望能為事業(yè)單位財務(wù)管理人員提供一定的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位;財務(wù)風(fēng)險;管理

一、行政事業(yè)單位財務(wù)風(fēng)險概述

事業(yè)單位財務(wù)管理主要包括預(yù)算管理、資金資產(chǎn)管理、成本管理等內(nèi)容，其財務(wù)風(fēng)險也是由于這些方面的管理不足所引發(fā)的。事業(yè)單位本身具有一定的公益性質(zhì)，因此其財務(wù)管理通常會將管理重點更多放在成本支出環(huán)節(jié)，財務(wù)管理內(nèi)容也相對單一。但是隨著其經(jīng)營活動涉及的范圍逐漸擴寬，資金往來更加頻繁，管理難度在逐漸加大，風(fēng)險的種類相對也更為多樣化，如何有效地識別并防范單位的財務(wù)風(fēng)險成為當(dāng)前事業(yè)單位財務(wù)管理人員面臨的主要問題。

二、行政事業(yè)單位財務(wù)風(fēng)險的成因

（一）財務(wù)意識不強，人員綜合素質(zhì)有待提升

銀保監(jiān)局相對其他事業(yè)單位來說，其員工的風(fēng)險管理意識相對較強，但問題在于沒有將風(fēng)險管理與財務(wù)管理進(jìn)行有效的結(jié)合，即對財務(wù)方面的風(fēng)險管理意識比較薄弱。這一方面是由于單位領(lǐng)導(dǎo)在強調(diào)風(fēng)險管理時將其管理重點過多地放在業(yè)務(wù)層面，即其監(jiān)管對象的風(fēng)險管理上，而對自身內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險缺乏重視，而且不能準(zhǔn)確地把控好事業(yè)單位經(jīng)濟效益與公共效益的和諧統(tǒng)一。在做出一些重大的財務(wù)決策時，由于其錯誤的理念導(dǎo)向給單位造成了一定的經(jīng)濟損失，也給社會造成了不良影響;另一方面，人員綜合素質(zhì)有待提升。理論上，銀保監(jiān)局單位人員的財務(wù)水平相較于一般的事業(yè)單位來說占據(jù)一定的專業(yè)優(yōu)勢。但也使他們在進(jìn)行風(fēng)險管理時過于相信自身的業(yè)務(wù)能力，在財務(wù)風(fēng)險的管控上沒有積極地進(jìn)行學(xué)習(xí)和提升，導(dǎo)致其對一些新風(fēng)險的識別能力不強，管理手段滯后，單位整體的風(fēng)險管理水平不高。

（二）管理流程混亂，上下財務(wù)關(guān)系處理不當(dāng)

一些事業(yè)單位在財務(wù)管理方面制定了嚴(yán)格的審批制度，但在整體的協(xié)調(diào)配合上卻表現(xiàn)不佳，管理流程也相對混亂，使這項制度反而導(dǎo)致上下級財務(wù)關(guān)系緊張，對互相工作的效率都有了一定的牽制作用。如在專項資金的審批流程上，由于事業(yè)單位層級結(jié)構(gòu)相對垂直化，在進(jìn)行審批時需要層層上報，工作效率較為低下，一旦出現(xiàn)問題，責(zé)任又歸咎于下級上報不及時或者管理措施不靈活。這種不明晰的財務(wù)關(guān)系以及管理者在關(guān)系上錯誤的處理方式容易導(dǎo)致上下級的對立和不理解，不利于單位內(nèi)部的團結(jié)與協(xié)作，容易導(dǎo)致整體財務(wù)管理效率的降低和單位人才的流失。

（三）內(nèi)部控制不力，風(fēng)險防范與管理不到位

行政事業(yè)單位人員在應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險時處理辦法相對固化，手段比較單一，無論是事前對財務(wù)風(fēng)險的調(diào)查和分析上，還是事中對其的管理控制上，或者事后的反饋評價上都未充分結(jié)合本單位的財務(wù)管理特點，而是照搬事業(yè)單位傳統(tǒng)的財務(wù)管理辦法。有些員工甚至認(rèn)為只要將財務(wù)風(fēng)險上報到上級有關(guān)部門后，后續(xù)的風(fēng)險防范就與自己無關(guān)，無需再對風(fēng)險進(jìn)行過多關(guān)注，若上級未能及時接受風(fēng)險信息，或上級領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁雜未能及時進(jìn)行風(fēng)險防范，就可能延誤最佳的風(fēng)險控制時機，給單位造成無法彌補的損失。而且一些領(lǐng)導(dǎo)在風(fēng)險發(fā)生后也只是對涉事員工進(jìn)行簡單的口頭批評和書面檢討，沒有形成良好的責(zé)任追究機制，進(jìn)一步弱化了財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控的管理力度，使內(nèi)部管理成效不佳。事業(yè)單位事前的風(fēng)險內(nèi)控一般是采取預(yù)算管理的手段，但目前由于其預(yù)算管理制度不完善、各部門預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、項目經(jīng)費管理分散、預(yù)算執(zhí)行不力等諸多原因，導(dǎo)致內(nèi)部資金管理混亂，容易引發(fā)財務(wù)支出違規(guī)風(fēng)險。事業(yè)單位的風(fēng)險防控一般包括風(fēng)險的識別、評價、預(yù)警、控制、監(jiān)管等環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)是聯(lián)動的，要想能夠最大程度上發(fā)揮這種聯(lián)動性，必須要求單位內(nèi)部各部門、各崗位之間加強信息交流與溝通。但目前存在的問題是單位內(nèi)部的信息與溝通機制不健全，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門沒有實現(xiàn)較好地融合，各自為政，使財務(wù)人員在應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險時管理的范圍有限，無法從單位整體的角度出發(fā)解決財務(wù)風(fēng)險問題，使單位內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理缺乏系統(tǒng)性。

（四）缺乏過程監(jiān)管，各有關(guān)部門權(quán)責(zé)不明確

目前，事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理的環(huán)境相對弱化，內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管體系也不夠完善，尤其是在對單位一把手的監(jiān)管控制上缺乏嚴(yán)格的權(quán)力制衡機制，在處理財務(wù)問題時過于受領(lǐng)導(dǎo)主觀因素影響，對重大財務(wù)支出缺少集體決策審批流程，容易產(chǎn)生貪污腐敗現(xiàn)象。傳統(tǒng)觀念上來說，財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該由財務(wù)部門進(jìn)行管理控制，與其他部門關(guān)系不是很緊密。這直接帶來的影響就是一些部門在協(xié)助財務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險管控時互相推諉扯皮，在權(quán)利和責(zé)任上都沒有做出明確的界定，或者出現(xiàn)多頭管理以及管理真空，使財務(wù)部門的風(fēng)控活動難以有效開展，甚至引發(fā)新的財務(wù)風(fēng)險危機。

三、行政事業(yè)單位財務(wù)風(fēng)險的防范

（一）重視財務(wù)管理，加快隊伍建設(shè)

首先要在思想上引起重視，才能在行動上加以指導(dǎo)，為了提高行政事業(yè)單位人員的財務(wù)管理意識，要從領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識、組織結(jié)構(gòu)、人員組成等多方面進(jìn)行完善。領(lǐng)導(dǎo)者要提高自身的財務(wù)風(fēng)險理論及管理實踐水平，從財務(wù)風(fēng)險管理的角度上統(tǒng)籌安排單位的各項工作內(nèi)容，并且通過引進(jìn)先進(jìn)的財務(wù)風(fēng)險管理人才優(yōu)化內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)。同時組織內(nèi)部人員定期開展財務(wù)風(fēng)險管理培訓(xùn)活動，除了學(xué)習(xí)基本的財務(wù)管理知識外，還要普及一些常見的財務(wù)風(fēng)險防范技巧及措施，形成嚴(yán)格的獎懲機制。通過內(nèi)部競爭的方式激發(fā)人員的風(fēng)險管理積極性，從而全面的提升人員的財務(wù)風(fēng)險管理水平。

（二）完善管理制度，轉(zhuǎn)變管理方式

事業(yè)單位的財務(wù)風(fēng)險制度包括風(fēng)險內(nèi)控制度、財務(wù)管理制度、流程監(jiān)督制度等，通過形成健全的制度體系，為單位的財務(wù)風(fēng)險管理提供規(guī)范的行為依據(jù)。在進(jìn)行制度設(shè)計時要保障制度的全面性，即制度要覆蓋單位全部的管理流程，要鼓勵全員參與，進(jìn)行全方位監(jiān)管。要保證制度的強制性，即制度要能督促相關(guān)風(fēng)險管理行為的嚴(yán)格執(zhí)行，制度不受單位領(lǐng)導(dǎo)者主觀意愿而隨意改變，對執(zhí)行不力的部門或人員做出嚴(yán)厲的懲罰規(guī)定。另外，還需轉(zhuǎn)變管理方式，采取多元化的風(fēng)險管理手段，如在進(jìn)行預(yù)算管理時可采取滾動預(yù)算與全面預(yù)算相結(jié)合的方式，提高管理的靈活性和相關(guān)性。在進(jìn)行成本控制時統(tǒng)籌資源，協(xié)調(diào)人員，降低資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險。以銀保監(jiān)局單位為例，在進(jìn)行財務(wù)管理時考慮到其監(jiān)管對象保險與銀行在理念、規(guī)則等方面有諸多相似之處，對資源及監(jiān)管人員要求類似。因此可以通過資源整合合理調(diào)配人員，發(fā)揮協(xié)同作用，提升單位的工作效率，從而達(dá)到降低成本的目的。另一方面，保險機構(gòu)與銀行畢竟屬于不同的兩種機構(gòu)，因此還需要內(nèi)設(shè)不同的管理部門及人員。此時就要考慮從財務(wù)管理的角度合理的加強監(jiān)管協(xié)調(diào)，建立部門與部門之間有效的協(xié)調(diào)機制，統(tǒng)籌共性與差異性。在避免重復(fù)工作和管理空白的同時提高單位的財務(wù)管理效率，降低單位成本損耗，提高資金的使用效率。

（三）加強內(nèi)部控制，構(gòu)建風(fēng)險體系

事業(yè)單位的風(fēng)險防控一般包括風(fēng)險的識別、評價、預(yù)警、控制、監(jiān)管等環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)是聯(lián)動的，要想能夠最大程度上發(fā)揮這種聯(lián)動性，必須要求單位內(nèi)部各部門、各崗位之間加強信息交流與溝通。要求財務(wù)部門以外的其他部門要全面協(xié)調(diào)和配合財務(wù)部門的風(fēng)險管控工作，明確各部門各崗位管理權(quán)責(zé)。通過實現(xiàn)業(yè)財融合構(gòu)建完善的風(fēng)險防范體系，通過在風(fēng)險高發(fā)環(huán)節(jié)設(shè)置關(guān)鍵控制點，有的放矢地進(jìn)行風(fēng)險防范。

（四）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高監(jiān)管質(zhì)量

單位首先要加強過程監(jiān)管和權(quán)力監(jiān)管，嚴(yán)格控制預(yù)算支出，全面了解國家各項財政政策，依據(jù)政策規(guī)定結(jié)合單位自身情況進(jìn)行預(yù)算的編制與審批。各部門要有明確的風(fēng)險內(nèi)控目標(biāo)，對目標(biāo)的執(zhí)行情況要定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，并采取有效的措施加以解決。其次，設(shè)計扁平化的組織架構(gòu)，加強橫向的監(jiān)管控制，形成相互監(jiān)督、相互制約的崗位管理體系，提升管理效率，提高監(jiān)管質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]張玲.行政事業(yè)單位財務(wù)風(fēng)險的防范與管理[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2017 （13）：66-67.

[2]沈淑芬.行政事業(yè)單位財務(wù)風(fēng)險的防范與管理[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2018 （12）：97-98.