對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理的探究

衣元元

摘要：近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)期，社會(huì)分工更加精細(xì)化，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中集團(tuán)企業(yè)要想贏得一線生機(jī)，就必須在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行深入探討和開(kāi)拓創(chuàng)新。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理與再造使企業(yè)管理模式得到了不斷優(yōu)化，通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資源的高效整合構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，大大降低了企業(yè)在管理過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)管理成本，全面提升了企業(yè)的工作效率，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。因此，為了能夠盡快適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化，我國(guó)企業(yè)必須盡快完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)企業(yè)要想在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，就必須對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資源進(jìn)行重新整合和優(yōu)化，徹底轉(zhuǎn)變?cè)趥鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中存在的業(yè)務(wù)流程混亂、拖沓冗長(zhǎng)的問(wèn)題。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，高度關(guān)注集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展特點(diǎn)，同時(shí)更實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，在提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的同時(shí)，合理規(guī)避和防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能的蛻變，為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作效率的提升提供了強(qiáng)大的后援支持，同時(shí)為地方企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。本文將以A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀作為研究切入點(diǎn)，結(jié)合該集團(tuán)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)，提出優(yōu)化該公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的有效建議，從而對(duì)我國(guó)未來(lái)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行展望。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀；應(yīng)對(duì)策略探究

雖然現(xiàn)在信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，全球已經(jīng)邁入經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的大數(shù)據(jù)時(shí)代。目前全球經(jīng)濟(jì)正處于數(shù)據(jù)爆炸式的新時(shí)期，隨著集團(tuán)企業(yè)所面臨經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷復(fù)雜化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)如何才能從龐大的大財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中獲得有價(jià)值的數(shù)據(jù)信息，已經(jīng)成為各集團(tuán)高度關(guān)注和亟待正視的問(wèn)題。作為一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息的共享和財(cái)務(wù)管理的全面整合，從而使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，大大節(jié)約了人工成本，促進(jìn)了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是由上世紀(jì)80年代初美國(guó)福特公司最早建立的，經(jīng)過(guò)運(yùn)行后成效顯著，并逐漸在歐美等國(guó)家盛行。這種模式上世紀(jì)90年代傳入我國(guó)，為了能夠盡快適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的大趨勢(shì)，我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)率先在企業(yè)內(nèi)部建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，逐漸從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算模式轉(zhuǎn)換為集中共享模式。

一、相關(guān)概念闡述

2.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是適用于大中型企業(yè)的、將處于不同國(guó)家、不同地點(diǎn)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)歸集到某一處，集中進(jìn)行處理工作的一種管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的本質(zhì)是管理方式和方法的一種創(chuàng)新。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建使企業(yè)的整體運(yùn)行效率不斷提升、管理水平顯著提高，充分的體現(xiàn)出管理和控制活動(dòng)的創(chuàng)新。

2.2傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式與財(cái)務(wù)共享模式的比較

信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，很多集團(tuán)企業(yè)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，將財(cái)務(wù)管理集中在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化方面。目前我國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，如：資源具有較強(qiáng)的分散性、業(yè)務(wù)具有一定的廣泛性，同時(shí)各分公司或子公司在管理中出現(xiàn)了各自為政的現(xiàn)象，并且在業(yè)務(wù)具體實(shí)施以開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)了相互脫節(jié)的問(wèn)題，從而使得很多集團(tuán)企業(yè)管理成本不斷飆升。正是基于此一些集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始對(duì)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行探究，并結(jié)合集團(tuán)自身的特點(diǎn)進(jìn)行了創(chuàng)新。要想在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中拓展市場(chǎng)份額、贏得一席之地，就要求集團(tuán)企業(yè)高度關(guān)注集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，探討全新的財(cái)務(wù)管理模式。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式在企業(yè)發(fā)展中逐漸顯現(xiàn)出一些問(wèn)題，通過(guò)不斷的探索與創(chuàng)新，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建有效解決了集團(tuán)企業(yè)在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以高速發(fā)達(dá)的現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)、為支撐、為依托，對(duì)基層企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，將原本分散處理的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中在一起統(tǒng)一進(jìn)行核算和控制，然后再為廣大客戶提供共享服務(wù)，從而有效的提升了集團(tuán)企業(yè)的工作質(zhì)量和工作效率，科學(xué)的、有效的控制了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，它降低了企業(yè)的管理成本，很多集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)㈥P(guān)注點(diǎn)集中在核心價(jià)值業(yè)務(wù)上，從而增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析——以A公司為例

3.1 A公司基本情況介紹

A公司創(chuàng)建于1954年，隸屬北京建工集團(tuán)。歷經(jīng)時(shí)代風(fēng)雨，企業(yè)奮發(fā)圖強(qiáng)，目前已成為全國(guó)最大、最具實(shí)力，集機(jī)電安裝、市政、建筑、房地產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、機(jī)電深化設(shè)計(jì)、投融資擔(dān)保等多板塊為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)額、產(chǎn)值、利潤(rùn)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，多年以來(lái)位于同行業(yè)前列?，F(xiàn)有全資子公司、控股參股公司、合資公司、專業(yè)分公司及區(qū)域分公司，擁有辦公及生產(chǎn)用地10余萬(wàn)平方米，企業(yè)員工近2000人。建筑企業(yè)生產(chǎn)的流動(dòng)性強(qiáng)，這在很大程度上決定了建筑企業(yè)的生產(chǎn)組織模式，同時(shí)更決定了建筑企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方式上應(yīng)該采用分散式的管理模式。

A公司原來(lái)主要采取的是兩級(jí)管理模式，即：集團(tuán)——二級(jí)公司這樣的形式。A公司的每一家分公司作為一個(gè)基本的生產(chǎn)單位，必須結(jié)合本公司的業(yè)務(wù)設(shè)立專門(mén)的獨(dú)立核算財(cái)務(wù)管理部門(mén)，在財(cái)務(wù)管理部門(mén)中根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)配置了四人，主要是：主管、會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、出納等。由此可以看出，A公司原來(lái)所采取的財(cái)務(wù)管理模式與本企業(yè)始終倡導(dǎo)的“高效、精簡(jiǎn)”、“全面提升項(xiàng)目施工的毛利率” 這兩個(gè)管理目標(biāo)相違背。A公司相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，各分公司管理的項(xiàng)目數(shù)量較多，少則十幾個(gè)，多則上百個(gè)，這些項(xiàng)目都?xì)w分公司的幾名財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管，這與該公司提出的關(guān)于內(nèi)部控制的要求并不吻合，長(zhǎng)此下去必將為企業(yè)、建筑工程項(xiàng)目、個(gè)人等帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

3.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)成效

（1）實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化

A公司通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，徹底解決了在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下存在的效率問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、監(jiān)控問(wèn)題、成本問(wèn)題，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化大大提升了該公司的運(yùn)作效率和管控能力。

（2）大幅減少了財(cái)務(wù)成本的發(fā)生

A公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心大大降低了管理運(yùn)營(yíng)成本。在實(shí)施共享前，A公司各分公司的很多財(cái)務(wù)工作人員從事著相同的崗位，處于這些崗位上的會(huì)計(jì)人員多達(dá)100多人，每月要處理4000余條會(huì)計(jì)分錄；在共享服務(wù)中心該公司的賬務(wù)審核工作和流程變得更加簡(jiǎn)單、規(guī)范化，大量的工作由系統(tǒng)自動(dòng)完成，這在很大程度上節(jié)約了人力成本，全面提升了處理效率。

（3）加強(qiáng)了集團(tuán)的管控力度

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)全面提升了該公司的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力和水平，例如：該集團(tuán)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以通過(guò)規(guī)范化的業(yè)務(wù)處理流程、統(tǒng)一的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)要求相關(guān)業(yè)務(wù)人員完成自己的工作內(nèi)容；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建減少了該公司的管理層級(jí)。

（4）顯著提升了工作效率和服務(wù)質(zhì)量

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，該公司其他部門(mén)從內(nèi)部機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)為客戶的新角色，這就使得共享服務(wù)中心能夠?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提供更好的、高質(zhì)量的服務(wù)。

A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)以來(lái)客戶滿意度從原來(lái)的40%上升到90%以上。但是我們還必須看到在成績(jī)的背后A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還存在一些問(wèn)題。

3.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)存在的問(wèn)題

（1）定位不準(zhǔn)確

A公司在成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之初就將其職能定位在“共享”二字上，忽略了“服務(wù)”這兩個(gè)字。A想要通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，并且能夠?yàn)榧瘓F(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)決策等提供更為詳實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐和服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化的、全新的財(cái)務(wù)管理模式。但是由于該公司對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位不準(zhǔn)確，存在偏頗，單純的將，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心理解為：僅僅是進(jìn)行簡(jiǎn)單會(huì)計(jì)集中核算的組織機(jī)構(gòu)，忽視了對(duì)數(shù)據(jù)的創(chuàng)造和分析職能作用的發(fā)揮。這種存在差距的定位對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的整體運(yùn)行帶來(lái)了影響，也使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建失去了實(shí)際意義。

（2）共享中心工作人員存在高離職率的問(wèn)題

由于該集團(tuán)成立共享服務(wù)中心后，組織結(jié)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程單調(diào)等問(wèn)題，導(dǎo)致該中心的工作人員離職率較高。例如：共享中心有的工作人員工作單一、重復(fù)量大，在這種長(zhǎng)時(shí)間大量重復(fù)的工作中很容易讓員工感到厭煩和抵觸；共享中心扁平化的組織結(jié)構(gòu)限制了很多員工的提升空間，很多員工為了自身的工作前景、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而選擇離職。

（3）財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能?chē)?yán)重不足

A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的工作內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)、理論知識(shí)、專業(yè)水平等都提出了更高的要求，然而縱觀該公司財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，財(cái)務(wù)人員缺乏高水平的專業(yè)技術(shù)能力。例如：A公司有的財(cái)務(wù)工作人員學(xué)歷不高，再加之缺乏科學(xué)的培訓(xùn)、系統(tǒng)的深入學(xué)習(xí)，從而導(dǎo)致部分員工在崗位上缺乏知識(shí)體系、眼界狹窄，這樣的財(cái)務(wù)人員根本不能為企業(yè)的決策者提供所需要的財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)。

（4）加大了人員管理難度

目前A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員存在管理難度大的問(wèn)題。這主要體現(xiàn)在由于不同流程、不同崗位的設(shè)計(jì)在工作期間產(chǎn)生了不均衡工作量等方面，員工出于自身利益考慮會(huì)借此互相扯皮、相互推諉，從而加大了人員管理的難度。

四、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要作用

4.1有效降低成本

集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最基本作用之一就在于降低成本。在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前每一位員工的工作量并未達(dá)到飽和；在集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后下屬各分支機(jī)構(gòu)不再單獨(dú)設(shè)置相應(yīng)的崗位和工作人員，這就充分實(shí)現(xiàn)了在業(yè)務(wù)總量不變的情況下減少了業(yè)務(wù)人員、或者是在業(yè)務(wù)量增加的情況下工作人員總數(shù)不變的狀態(tài)。另外，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的進(jìn)一步優(yōu)化，避免和消除了在工作中存在的重復(fù)性和多余性工作，大大提高了工作效率，從間接意義上降低了成本。

4.2切實(shí)落實(shí)財(cái)務(wù)制度

集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠進(jìn)一步使財(cái)務(wù)制度落實(shí)到位，從而保證了財(cái)務(wù)核算的規(guī)范性，提高了財(cái)務(wù)核算的一致性。一致性和規(guī)范性也是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度中的重要準(zhǔn)則。隨著集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)在自身業(yè)務(wù)發(fā)展壯大后很容易產(chǎn)生膨脹心理，也很容易脫離總部的監(jiān)管，如果不能采取及時(shí)有效的措施加以控制和監(jiān)督，這些分支機(jī)構(gòu)就如同脫韁的野馬一樣難以控制。而實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心大大降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和管理的難度。

4.3提升了集團(tuán)的資金使用效率

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)中的下屬各分公司資金處于獨(dú)立管理狀態(tài)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，集團(tuán)可以將所有子公司的流動(dòng)資金統(tǒng)一放置到開(kāi)戶的資金池中，當(dāng)下屬某一個(gè)子公司出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，資金池就會(huì)主動(dòng)從另一家具有較多余額的子公司中，將相應(yīng)的資金劃撥給急需資金的子公司，從而有效的緩解了子公司的資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，當(dāng)該子公司資金充裕時(shí)，資金池會(huì)自動(dòng)將資金重新劃撥回另一家子公司，這樣就在兩家子公司之間完成了內(nèi)部借款的流程，大大提升了集團(tuán)的整體資金使用效率。同時(shí)，資金池中的大量資金又能夠?yàn)榧瘓F(tuán)的管理者進(jìn)行集中投資提供支持，從而發(fā)揮了資金的規(guī)模效應(yīng)。

4.4有效增強(qiáng)了企業(yè)的納稅籌劃能力

在傳統(tǒng)的日常稅務(wù)處理中，集團(tuán)各子公司的稅務(wù)會(huì)計(jì)只是針對(duì)單一稅種進(jìn)行納稅籌劃，并沒(méi)有將同稅種的納稅籌劃空間進(jìn)行統(tǒng)一集合，也沒(méi)有形成完整的納稅籌劃系統(tǒng)。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，肩負(fù)著下屬子公司的稅務(wù)繳納、納稅籌劃、相關(guān)稅務(wù)開(kāi)票、編制報(bào)告等工作，并成立了專門(mén)的納稅籌劃部門(mén)，有專業(yè)人員為集團(tuán)進(jìn)行整體納稅籌劃，從而有效增強(qiáng)了集團(tuán)的納稅籌劃能力，

五、對(duì)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理改進(jìn)的措施與建議

5.1實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)平臺(tái)的全面整合與優(yōu)化

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況投入一定的資源，安排專業(yè)人士搭建功能完備的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)。對(duì)現(xiàn)有的技術(shù)進(jìn)行整合與完善，從而實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門(mén)之間、業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)之間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，一方面能夠有效確保信息數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性，另一方面使得企業(yè)的資金流、數(shù)據(jù)流、信息流在傳輸過(guò)程中更為順暢。

5.2不斷創(chuàng)新的員工的管理模式

集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)相關(guān)員工的培訓(xùn)和管理，改進(jìn)對(duì)員工的管理模式。例如：集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)工作量法來(lái)測(cè)算崗位人員的配比，這樣做的主要目的是為了有效解決在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心月初月末、年終年末時(shí)由于工作量不等而造成的財(cái)務(wù)人員忙閑不均的現(xiàn)象；根據(jù)不同崗位的特性招聘專門(mén)的員工，在招聘過(guò)程中必須綜合考慮員工的溝通技巧、價(jià)值理念、學(xué)習(xí)能力、職業(yè)素養(yǎng)等多方面的因素；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以建立輪崗計(jì)劃，為更多的員工提供晉升的機(jī)會(huì)，以此來(lái)全面激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新性。

5.3構(gòu)建順暢的溝通渠道和機(jī)制

為了保證集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)橄聦俑鲉挝惶峁┓?wù)，應(yīng)構(gòu)建通暢的溝通渠道。構(gòu)建較為順暢的溝通機(jī)制，一方面彌補(bǔ)了各業(yè)務(wù)部門(mén)之間在業(yè)務(wù)上存在的分歧和意見(jiàn)，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)意識(shí)；另一方面又有效的杜絕了額外增加問(wèn)題解決的難度、降低了時(shí)間成本的耗費(fèi)。

5.4加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)檔案風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理

這就要求集團(tuán)必須盡快制定全新的會(huì)計(jì)檔案管理工作標(biāo)準(zhǔn)和體系，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理工作新進(jìn)行梳理和整合，并以此為基礎(chǔ)搭建會(huì)計(jì)檔案管理平臺(tái)，使會(huì)計(jì)檔案管理工作向著數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。例如：集團(tuán)可以通過(guò)二維碼掃描、無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)等全新的現(xiàn)代信息技術(shù)方式和手段，在有效降低會(huì)計(jì)檔案管理成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)檔案的同步定位，并定期對(duì)快遞的紙質(zhì)檔案進(jìn)行復(fù)查，電子會(huì)計(jì)檔案必須妥善進(jìn)行保管，為防止數(shù)據(jù)丟失應(yīng)及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)庫(kù)的備份。

5.5力爭(zhēng)得到企業(yè)高層管理者的認(rèn)同和支持

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，要求集團(tuán)的高層管理者必須具備與敏銳的洞察力，正確的決策判斷力，先進(jìn)的管理理念和思想。例如：如果集團(tuán)的管理者在短期內(nèi)看不到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心帶來(lái)的效果，很容易對(duì)其產(chǎn)生質(zhì)疑，這將嚴(yán)重阻礙財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建必須最大限度的贏得企業(yè)高層管理者的支持，并將其視為促進(jìn)企業(yè)增值一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，不能存在短視、不能急于一時(shí)。

（六）結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著大數(shù)據(jù)背景下現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)企業(yè)的構(gòu)建和廣泛應(yīng)用，為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)的跨區(qū)域延伸提供了助力。因此，集團(tuán)企業(yè)必須從內(nèi)部著手加快財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)和管理的步伐，在借助大數(shù)據(jù)時(shí)代的現(xiàn)代信息技術(shù)支撐下，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的未來(lái)發(fā)展開(kāi)創(chuàng)全新的局面。

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