程曉丹

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，許多大型企業(yè)為解決對(duì)其分布在全球各地的分子公司的管理問題，以共享服務(wù)為突破口，更加有針對(duì)性地對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行合理有效的配置，有效解決了公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)過程中存在的重復(fù)投入及低效率的弊端。文章是以我國(guó)企業(yè)所處的實(shí)際國(guó)情為前提，結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)的運(yùn)用現(xiàn)狀，分析我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用過程中所暴露出來的不足和遇到的難題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；實(shí)踐現(xiàn)狀；對(duì)策

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的含義和發(fā)展歷史

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的含義

布賴恩·伯杰倫將共享服務(wù)一詞定義為：“共享服務(wù)是一種把一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集合到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，設(shè)立有專門的管理結(jié)構(gòu)，旨在讓企業(yè)提高效率、節(jié)約資本及提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。

共享服務(wù)中心模式中一種最主要的模式就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，公認(rèn)它是最佳的財(cái)務(wù)集中處理手段，是企業(yè)為了給各個(gè)工作部門及分子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)專門設(shè)立的。這種管理模式運(yùn)作的原理是把分散的職能合理集中化，構(gòu)建成一個(gè)新的單元來進(jìn)行專門管理，將子公司中重復(fù)的、易操作的業(yè)務(wù)一起納入到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行解決，因此可以達(dá)到提高管理效率以及最大程度降低分散經(jīng)營(yíng)管理資本的目的，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展歷史

在20世紀(jì)80年代左右，西方大型的跨國(guó)企業(yè)為了應(yīng)對(duì)企業(yè)規(guī)模壯大所帶來的新難題，以美國(guó)福特汽車公司為典型代表，開始采用一種創(chuàng)新型的管理方式，即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由此在歐洲起源；隨后20世紀(jì)90年代被大批的歐美企業(yè)采用后開始在全球范圍內(nèi)得到推行并取得顯著的成果；21世紀(jì)初期是其迅速發(fā)展的階段。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心于1998年首次引進(jìn)到國(guó)內(nèi)企業(yè)，隨之得到我國(guó)越來越多的企業(yè)的學(xué)習(xí)，有國(guó)內(nèi)的華為、四川長(zhǎng)虹、海爾集團(tuán)及物美集團(tuán)等大型企業(yè)。但是，受客觀因素限制，我國(guó)企業(yè)的共享模式實(shí)施過程中在各方面暴露出較多問題，找到這些問題的本源提出對(duì)應(yīng)的解決辦法，勢(shì)在必行。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用

（一）有利于提高財(cái)務(wù)管理效率，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本

企業(yè)的業(yè)務(wù)工作大多復(fù)雜巨大，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則可以化大為小，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程，并通過強(qiáng)大的系統(tǒng)將各分公司共同的業(yè)務(wù)集中起來，提高工作效益，同時(shí)做到了人員工作分配最優(yōu)化，有效降低其企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)顯示，選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)的進(jìn)行管理的企業(yè)總成本平均下降了83%。

（二）大幅度提高企業(yè)管控效率和信息質(zhì)量

在原來老舊的模式下，企業(yè)各類資源分布過于分散，不同分公司對(duì)同一種業(yè)務(wù)的處理方式也不同。而當(dāng)企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)管理工作標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一，企業(yè)的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提高，企業(yè)監(jiān)控變得更加可靠，第一時(shí)間進(jìn)行反饋改進(jìn)工作，提高了管理和控制效率。同時(shí)，由于信息的集中，政策消息的共享等，領(lǐng)導(dǎo)者通過綜合分析利用這些信息，將各企業(yè)政策融會(huì)貫通，可以提高決策質(zhì)量水平，從而開闊企業(yè)核心任務(wù)的前景。

（三）有效提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給企業(yè)的管理帶來很大的便利，減輕企業(yè)財(cái)務(wù)人員的工作壓力，使專業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員可以把工作重心和精力集中在企業(yè)更重要的業(yè)務(wù)工作中，可以加大研發(fā)來提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮專業(yè)人員更大的價(jià)值，核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展極為重要，有時(shí)甚至可以使一個(gè)陷入危機(jī)的企業(yè)因?yàn)樾碌暮诵募夹g(shù)轉(zhuǎn)敗為勝。

三、國(guó)內(nèi)的企業(yè)在運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)出現(xiàn)的問題

（一）對(duì)信息系統(tǒng)的整合力度有待進(jìn)一步加大

我國(guó)大部分企業(yè)已進(jìn)行了信息化建設(shè)，企業(yè)資源計(jì)劃在國(guó)內(nèi)一些大中型企業(yè)也有了一定的成果。但因?yàn)槲覈?guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始運(yùn)用的較晚，專門的技術(shù)指導(dǎo)不足，信息集中化的強(qiáng)度也不夠；部分企業(yè)只在基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)面，并不能達(dá)到實(shí)施共享的水平；有些企業(yè)并未充分認(rèn)識(shí)自己的實(shí)情而是通過一味的模仿那些構(gòu)建共享系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中屢屢碰壁，因此實(shí)施效果并不理想。

（二）績(jī)效考核需要加強(qiáng)

合理的績(jī)效考核辦法有助于更準(zhǔn)確衡量企業(yè)服務(wù)中心員工的工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而正確鼓勵(lì)員工，也可以有針對(duì)性地幫助員工提高自身的業(yè)務(wù)水平。然而，我國(guó)企業(yè)對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核體系仍須改進(jìn)，考核員工績(jī)效的數(shù)據(jù)并不精準(zhǔn)，在一定程度上會(huì)打擊那些表現(xiàn)突出但數(shù)據(jù)顯示不充分的員工。由于企業(yè)工作的環(huán)環(huán)相連性，欠缺的績(jī)效考核工作也直接影響關(guān)聯(lián)工作的進(jìn)行。

（三）缺少高素質(zhì)穩(wěn)定的員工

財(cái)務(wù)共享中心需要對(duì)子分公司實(shí)行跨區(qū)域管理，對(duì)財(cái)會(huì)人員的整體素質(zhì)要求較高。但是，一般情況下，共享中心的財(cái)務(wù)人員是從原來的各分、子公司內(nèi)部直接調(diào)配過來的，這些人員因?yàn)橄嚓P(guān)經(jīng)驗(yàn)和能力不足達(dá)到不了高素質(zhì)要求，短時(shí)間無法勝任工作安排，員工的流動(dòng)性普遍較高，均影響中心的工作質(zhì)量。

（四）風(fēng)險(xiǎn)高，回報(bào)周期長(zhǎng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立在一定程度上弱化了子公司的權(quán)利，地域的差異化可能導(dǎo)致與子公司舊規(guī)定或文化相沖突，會(huì)產(chǎn)生子公司工作人員不配合業(yè)務(wù)的情況發(fā)生。共享中心管理人員可能無法充分綜合考慮所有子公司地區(qū)的狀況，制訂的財(cái)務(wù)方案存在偏差，可能使得子公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)入困境。剛開始建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需投入較多的資金，利潤(rùn)和虧損達(dá)到均衡的周期較長(zhǎng)，然而政策、氣候等無法預(yù)測(cè)的因素較多，不定性較強(qiáng)，因此企業(yè)可能會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

四、改善我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行的措施

（一）建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，強(qiáng)化信息管理

我國(guó)企業(yè)應(yīng)結(jié)合國(guó)情，依據(jù)自身實(shí)際情況，以企業(yè)資源計(jì)劃為基礎(chǔ)建立一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，把標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)制度嚴(yán)格應(yīng)用到該庫(kù)中，不得輕易外泄或篡改數(shù)據(jù)中心內(nèi)容，提高信息處理的可參照性，保障信息平臺(tái)的運(yùn)行。同時(shí)實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)一體化，將子分公司通過集中化連接起來，加強(qiáng)系統(tǒng)維護(hù)與更新，使其適應(yīng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

（二）以平衡記分卡為基礎(chǔ)進(jìn)一步完善績(jī)效考核制度

績(jī)效考核的核心是KPI的制定，企業(yè)集團(tuán)可以基于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)平衡記分卡的維度，設(shè)計(jì)具體指標(biāo)內(nèi)容，完善共享服務(wù)中心績(jī)效考核體系，提高共享中心績(jī)效管理水平，將考核結(jié)果與工資和晉升結(jié)果相結(jié)合，培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)精神，從而促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展。另外，也應(yīng)及時(shí)學(xué)習(xí)該相關(guān)領(lǐng)域出現(xiàn)的新的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不斷改革自身績(jī)效考核辦法。還要建立相關(guān)溝通制度和員工反饋制度，確保機(jī)制實(shí)施的高效性。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理人員的培養(yǎng)

擁有一定數(shù)量的高素質(zhì)員工是財(cái)務(wù)中心共享順利實(shí)施的前提，因此必須加強(qiáng)相關(guān)人員的能力培育。在中心建設(shè)開始之際應(yīng)進(jìn)行大數(shù)量的員工培養(yǎng)，使其快速融入工作并明確其責(zé)任，滿足工作職位需要。成立多個(gè)小組，避免同種錯(cuò)誤的產(chǎn)生，不定時(shí)進(jìn)行交流工作體會(huì)。

（四）提高防范風(fēng)險(xiǎn)的能力

對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，必須有足夠防范能力。有了意識(shí)是前提，要求企業(yè)在進(jìn)行共享工作的時(shí)候要充分考慮子公司的負(fù)面情緒，合理把握其推進(jìn)進(jìn)度，可以應(yīng)先進(jìn)行試點(diǎn)以積攢經(jīng)驗(yàn)，等到成熟的時(shí)候再推廣的全企業(yè)。資金投人應(yīng)該分階段分批投入，不宜一次進(jìn)行。建設(shè)相關(guān)的危機(jī)預(yù)警機(jī)制，以最大程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

五、總結(jié)與展望

為了企業(yè)更好的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)不斷的在全球競(jìng)爭(zhēng)下不斷奮戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)擁有普通財(cái)務(wù)模式不能及的優(yōu)勢(shì)，必定成為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器。盡管過程中會(huì)遇到種種困境，我們只要充分認(rèn)識(shí)實(shí)施過程中的不足并不斷更新改進(jìn)，相信服務(wù)中心在我國(guó)企業(yè)中仍有無限的發(fā)展?jié)摿?，利用?yōu)勢(shì)、改善缺陷、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，將我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平發(fā)展到一個(gè)新的高度。

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（作者單位：西安郵電大學(xué)）