徐敬芬

[摘要]隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的日常經(jīng)營風(fēng)險越來越突出，如何降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，是現(xiàn)代企業(yè)所必須面對的問題。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃有著重要的實際意義。文章對全面預(yù)算管理的意義、實際工作中的問題及對策進(jìn)行分析。

[關(guān)鍵詞]經(jīng)營風(fēng)險；全面預(yù)算管理；企業(yè)管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201915091

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展與成熟起著重大推動作用的管理系統(tǒng)，兼具內(nèi)部控制、員工激勵、績效評價及風(fēng)險管理等多種功能，對企業(yè)的成長有著極為重要的作用。在日趨激烈的競爭市場中，企業(yè)要想長久發(fā)展，立于不敗之地，全面預(yù)算管理則是成功的保障。

1企業(yè)全面預(yù)算管理概述

11全面預(yù)算管理的意義

有些企業(yè)的高層認(rèn)為預(yù)算僅僅是財務(wù)部的預(yù)算，預(yù)算無非是填填表格、畫畫數(shù)字、加減匯總，業(yè)務(wù)部門就應(yīng)該去開拓市場、銷售產(chǎn)品，所以預(yù)算就變成了形式，無人重視，全部落在財務(wù)部的頭上，從而使預(yù)算編制工作變成了閉門造車，缺乏真實性，數(shù)字空洞，更談不上預(yù)算的管理了，最終導(dǎo)致預(yù)算的數(shù)據(jù)是一回事，執(zhí)行上又是另一回事，雙方脫節(jié)，預(yù)算無法落實，失去預(yù)算管理的真正意義。

全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營管理的必要手段，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃的重要工具。通過全員參與，全面覆蓋，全程追蹤，落實預(yù)算管理的每一個環(huán)節(jié)，在執(zhí)行過程中通過數(shù)據(jù)分析和預(yù)警等形式進(jìn)行監(jiān)督和控制，有助于發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題和風(fēng)險。結(jié)合“可量化、可衡量、可操作、可執(zhí)行”等績效考評手段提高員工的主動性和積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，由此可見，全面預(yù)算管理的重要性。

12全面預(yù)算管理的原則

全面預(yù)算的編制必須與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，盡量避免預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的短期行為，戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂、精神所在，戰(zhàn)略的落地主要靠預(yù)算，在編制預(yù)算初期必須先了解市場實際情況，做到充足的分析和預(yù)測，通過每一個年度、季度、月度將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，在時間上明確的標(biāo)序，通過全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向及時監(jiān)控、分析等過程控制，有效把握預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)度并實施有效評價，通過收入與支出、費用與人效、利潤與動因等數(shù)據(jù)分析，采用穩(wěn)健與謹(jǐn)慎原則，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，從而引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。

13全面預(yù)算管理的流程

全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，全面預(yù)算管理的流程可以分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評三個階段。全面預(yù)算的編制應(yīng)采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的混合式方法進(jìn)行編制，經(jīng)過反復(fù)溝通，最后形成預(yù)算目標(biāo)。把預(yù)算目標(biāo)變成行動的一種方式，在實際運用中千萬不能僵化，結(jié)合市場和企業(yè)內(nèi)部實際異動情況，做到剛性和柔性相結(jié)合，以調(diào)動員工積極性為基礎(chǔ)，采取公平、公正、公開的考評機制，通過全員宣講，有效監(jiān)督，及時采取糾偏措施，為企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供合理的保障。

2目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

21缺乏重視度，流于形式

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機制，有很多企業(yè)不重視企業(yè)的全面預(yù)算管理，只有財務(wù)部重視預(yù)算管理，業(yè)務(wù)部門只在乎業(yè)績不重視管理，意識薄弱，無法推行，即使推行，往往也只是走個形式。很多部門管理者對自己在企業(yè)預(yù)算管理中扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)也不是很清楚，而且沒有很好地了解企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有和企業(yè)管理者進(jìn)行反復(fù)溝通和探討，只是被動接受預(yù)算命令。

比如有些企業(yè)高層看見很多大集團公司快速崛起，為了使自身企業(yè)也能快速壯大，在設(shè)置規(guī)劃和目標(biāo)時并沒有在集團內(nèi)部做好宣講，讓各級管理層能很好地理解和貫徹，而是在年末編制預(yù)算時，直接將指標(biāo)分別下發(fā)各子公司，子公司管理層根據(jù)指標(biāo)硬性攤派給所屬各單元，沒有經(jīng)過很好的市場調(diào)研和內(nèi)部分析，而是一味地完成數(shù)字預(yù)算，就會導(dǎo)致在來年執(zhí)行過程中與目標(biāo)背離，導(dǎo)致預(yù)算和執(zhí)行脫節(jié)，久而久之預(yù)算就變?yōu)橐环N形式，失去預(yù)算管理的意義。

22未能有效結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

現(xiàn)實工作中有很多企業(yè)每年也會進(jìn)行企業(yè)預(yù)算編制，但多數(shù)采用自上而下的權(quán)威式編制方法，企業(yè)的最高管理層根據(jù)去年企業(yè)內(nèi)部各單元實際經(jīng)營情況，按照自己的意愿給各部門下達(dá)了第二年的指標(biāo)，有可能就是隨意定下的數(shù)據(jù)：你單元上浮20%，他單元上浮30%，這樣就完成了整個企業(yè)的預(yù)算編制，未能有效結(jié)合整個市場實際發(fā)展方向和國家經(jīng)濟形勢，更沒有結(jié)合企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，未考慮企業(yè)內(nèi)各單元的經(jīng)營困難，例如人員的異動性、產(chǎn)品的更新?lián)Q代、市場形勢等，從而很難達(dá)成預(yù)算，偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要適當(dāng)考慮困難同時又要考慮優(yōu)勢，應(yīng)根據(jù)各部門實際情況結(jié)合產(chǎn)品和市場情況，可以針對有困難的部門按照同比例甚至下浮一定比例，而針對業(yè)績好的部門可以加大預(yù)算上浮比例，在企業(yè)內(nèi)部適當(dāng)平衡，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

23信息化管理欠缺依賴人工核算

預(yù)算實施過程控制是預(yù)算管理中非常重要的環(huán)節(jié)，單靠財務(wù)部門人工核算數(shù)據(jù)進(jìn)行實際和預(yù)算比較存在嚴(yán)重滯后性，無法及時提出預(yù)警，財務(wù)部門需要耗費較多的精力在數(shù)據(jù)的整理、核對及匯總上，很難通過預(yù)算數(shù)據(jù)的實時呈現(xiàn)在預(yù)算管理過程中及時進(jìn)行調(diào)整、預(yù)警和數(shù)據(jù)分析，人工核算數(shù)據(jù)一旦發(fā)生錯誤還會影響企業(yè)預(yù)算控制的方向，也會降低業(yè)務(wù)部門的積極性，降低對財務(wù)部門的信任度，財務(wù)人員每天埋頭苦干，加班加點，龐大的人工數(shù)據(jù)量已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的管理發(fā)展需求，只有通過信息化平臺的建設(shè)才能改變手工核算和整理的現(xiàn)狀。通過信息化平臺的建立和共享可以糾正人工核算數(shù)據(jù)錯誤的問題，降低預(yù)算管理的難度，大大提升數(shù)據(jù)的實效性，同時也能提高各部門、各單元之間的溝通效率，增加預(yù)算管理的系統(tǒng)應(yīng)用，實現(xiàn)多層次、多維度的分析，有助于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

24業(yè)績考核和預(yù)算脫節(jié)，驅(qū)動不足

只執(zhí)行不考核，將預(yù)算架空使之成為空中樓閣，在預(yù)算管理過程中，通過量化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合一些定性指標(biāo)與績效考核相結(jié)合可以起到事半功倍的效果，有些企業(yè)的預(yù)算編制較為粗糙，績效考評方案草草了事，未能有效考慮到各崗位職責(zé)、工作難易程度，導(dǎo)致考核不嚴(yán)謹(jǐn)或頻繁改變考評方案，績效考評方案肯定是經(jīng)過多次驗證后才能和企業(yè)發(fā)展相匹配，在驗證過程中如需變動需征求全體員工的意見，不能因為一些未考慮事項和因素，企業(yè)在一個自然年度中隨意變更方案，喪失了激勵或懲罰作用，大大降低了員工的主動性和積極性，增加員工對企業(yè)的不信任感，嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽，最終影響績效考評和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，從而使發(fā)展結(jié)果遠(yuǎn)離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃。

3加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

31加強管理，全員參與

企業(yè)管理層應(yīng)重視預(yù)算管理工作，成立預(yù)算管理委員會，各部門負(fù)責(zé)人都應(yīng)參與預(yù)算組織工作。預(yù)算委員會定期組織召開預(yù)算會議，組織預(yù)算相關(guān)負(fù)責(zé)人制定各管轄區(qū)域的初步預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)過多次自下而上、自上而下的反復(fù)溝通，最終協(xié)商一致確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)將預(yù)算編制及執(zhí)行內(nèi)容制定成相關(guān)的預(yù)算管理制

度，通過制度培訓(xùn)等方式提高員工對預(yù)算管理的認(rèn)識，為編制預(yù)算或執(zhí)行做好鋪墊。通過全員參與預(yù)算管理過程及時發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)過程中的問題和風(fēng)險，對問題進(jìn)行深入的剖析，提出有效的解決措施，使企業(yè)和員工融為一體，將戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃形成企業(yè)文化的一部分，在企業(yè)的發(fā)展過程中持之以恒，有助于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

32落實戰(zhàn)略目標(biāo)，有效結(jié)合

只要經(jīng)營企業(yè)就一定需要戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，首先應(yīng)對市場、行業(yè)、客戶及競爭對手深入的了解情況，做深入客觀的分析論證，而后進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)計，結(jié)合企業(yè)實際情況和想要達(dá)到的目的，制定詳細(xì)的經(jīng)營計劃，針對經(jīng)營計劃，需要考慮在經(jīng)營中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，面對風(fēng)險需要制定相應(yīng)的舉措，詳細(xì)地做好預(yù)算計劃，將預(yù)算計劃詳細(xì)落實到某個年度、某個季度甚至是某個月份，只有這樣才能對全面的整體工作起到指引作用，在整個執(zhí)行過程中進(jìn)行過程管理，避免閉門造車，時刻關(guān)注運營效率，注重收入、成本、毛利及費用的數(shù)據(jù)變化，及時調(diào)整得以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

33建設(shè)信息平臺，做好基礎(chǔ)保障

從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，企業(yè)應(yīng)建立信息化的平臺，通過信息化管理可以有效提高企業(yè)管理能力，為全面預(yù)算的管控提供了有效的途徑。信息化管理平臺可以對預(yù)算管理過程進(jìn)行實時監(jiān)控，隨時抓取各種數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析和比對，利用信息化手段將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算管理加以固化量化，覆蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)的預(yù)算體系，實現(xiàn)從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行以預(yù)算調(diào)整和預(yù)算分析還有預(yù)算考核全方位地把控，真正做到實現(xiàn)信息化的全面預(yù)算管理。

34制定有效激勵機制，改善考核方式

有效的激勵機制有助于企業(yè)增效降本。在企業(yè)全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算考評起著檢查、督促各單元和個人執(zhí)行預(yù)算任務(wù)的重要作用，同時又使企業(yè)對相關(guān)單元和人員考核有了合理可靠的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考評制度，將預(yù)算目標(biāo)納入到考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎罰分明。制定績效考核機制之前，一定要深入了解和分析，考評制度的制定需做到可量化，切合實際，切勿過高或過低，正向調(diào)動員工的積極性。制定可行的考核方案、明確的激勵制度，讓員工在執(zhí)行前就能了解業(yè)績和獎勵之間的關(guān)系，使每個員工與企業(yè)緊密結(jié)合，使得員工能自覺的調(diào)整和約束自己的行為，從而提高工作效率，全面完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

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