曾雙喜

著名管理大師杰克？韋爾奇說，“管得少就是管得好”。但許多管理者習(xí)慣于親力親為，工作交給下屬總是不放心。事必躬親的結(jié)果，不但自己身心疲憊，下屬也是滿腹牢騷。因為在領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)密監(jiān)控下，工作氛圍難免緊張，辦公場所充滿低氣壓，工作也成了一種煎熬和折磨。在領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親的嚴(yán)密控制之下，下屬逐漸失去了主動參與的熱情和信心。而適當(dāng)?shù)氖跈?quán)其實是對下屬的信任與期待，有效的授權(quán)是一項重要的管理技巧。

關(guān)于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力誤區(qū)

一件事情，即使自己做是滿分，下屬做只能得八十分，那也寧可讓下屬去做，自己來統(tǒng)觀全局。領(lǐng)導(dǎo)要懂得授權(quán)，不要怕下屬做不好，什么事情都大包大攬。不給下屬機(jī)會磨練就永遠(yuǎn)做不好。授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)者既減輕了自己的工作量，有更多的時間來思考和處理更重要的事情，同時還充分調(diào)動了下屬的工作積極性，培養(yǎng)了下屬的工作能力，一舉兩得，何樂而不為？

那么，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，哪些事務(wù)是可以授權(quán)的，哪些事務(wù)是不能授權(quán)的？

筆者通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，80%的工作都是可以授權(quán)的，領(lǐng)導(dǎo)者只去做事關(guān)組織命運和前途的20%的工作即可。授權(quán)時，領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己的職位職責(zé)有明確的判定，然后按照責(zé)任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的，其他工作都可以授權(quán)給下屬 。

管理學(xué)家陳春花指出，授權(quán)需要把握以下幾個原則：機(jī)構(gòu)越大，越需要授權(quán)；任務(wù)越復(fù)雜，越需要授權(quán)；任務(wù)和決策越重要，越不能授權(quán)；下屬之間互不信任，不能授權(quán)；下屬的責(zé)任心不夠，不能授權(quán)。

根據(jù)前面的邏輯分析，筆者總結(jié)出現(xiàn)實工作中普遍存在的領(lǐng)導(dǎo)力誤區(qū)。

●不敢授權(quán)

許多企業(yè)在管理中出現(xiàn)了奇怪的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息，而員工的責(zé)任心卻越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。領(lǐng)導(dǎo)者有沒有考慮過，當(dāng)自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情？這種現(xiàn)象的首要原因，就是內(nèi)心缺乏工作安全感，生怕別人做不好，不信任他人；其中也不乏有的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心下屬變強(qiáng)，有一天自己會被取而代之。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得，忙碌不等于有成就；放棄授權(quán)就意味著放棄對人才的培養(yǎng)。

●不定目標(biāo)

一些領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)時，通常只是拍拍下屬的肩膀說：“工作交給你了，好好兒干！”既沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)界定，也沒有系統(tǒng)的資源支持。下屬一開始豪情萬丈，待到任務(wù)承接不力后就無所適從，最后甚至心灰意冷，工作結(jié)果自然與領(lǐng)導(dǎo)的期望值相差甚遠(yuǎn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時必須制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)，說明授權(quán)范圍和限度、任務(wù)截止日期和驗收標(biāo)準(zhǔn)、期望達(dá)成的結(jié)果等，目標(biāo)要盡可能量化并切實可行。

●不給支持

有的領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之后不給下屬任何支持，讓其“自由發(fā)揮”，導(dǎo)致結(jié)果很不理想。在授權(quán)時，領(lǐng)導(dǎo)者要弄清楚完成任務(wù)需要哪些條件，涉及哪些部門、人員，哪些條件受權(quán)者可以自己創(chuàng)造，哪些應(yīng)由授權(quán)者出面協(xié)調(diào)，向相關(guān)部門、人員下達(dá)授權(quán)通告，指示他們大力配合。同時還要向受權(quán)者面授機(jī)宜，傳授其工作方法、程序、重點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細(xì)節(jié)等。

●不負(fù)責(zé)任

一些領(lǐng)導(dǎo)者常犯這樣的錯誤——授權(quán)時以為責(zé)任同權(quán)力一起轉(zhuǎn)交給下屬，當(dāng)下屬無法完成指派的任務(wù)時，就將責(zé)任推卸給下屬。其實，無論授權(quán)到何種程度，有一樣?xùn)|西是領(lǐng)導(dǎo)者無法下放的，那就是責(zé)任。授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對自己，更要對下屬的工作績效承擔(dān)全部責(zé)任。

對有能力者授權(quán)要實在

細(xì)品我國古典名著《西游記》，我們可以從中品味出不少關(guān)于授權(quán)的要領(lǐng)。比如，如來佛祖要實現(xiàn)傳經(jīng)大業(yè)，這項戰(zhàn)略得要有人來具體推動落實，“怎么得一個有法力的”人才來具體執(zhí)行？觀音菩薩主動承擔(dān)了這一重任。

那么，如來佛是如何對觀音進(jìn)行授權(quán)的呢？《西游記》第八回寫道：“如來見了，心中大喜道：‘別個是也去不得，須是觀音尊者，神通廣大，方可去得。菩薩道：‘弟子此去東土，有甚言語吩咐？如來道：‘這一去，要踏看路道，不許在霄漢中行，須是要半云半霧，目過山水，謹(jǐn)記程途遠(yuǎn)近之?dāng)?shù)，叮嚀那取經(jīng)人。但恐善信難行，我與你五件寶貝?！?/p>

細(xì)數(shù)起來，如來佛對觀音的授權(quán)包括三個方面，且每方面都很有針對性：

一是對觀音主動承擔(dān)這一重任的行為給予了表揚：“別個是也去不得，須是觀音尊者，神通廣大，方可去得。”這是對觀音能力的極大肯定，言外之意是，我相信你有這個能力完成任務(wù)，你要好好干。

二是仔細(xì)交待了具體的工作要求：“不許在霄漢中行”“須是要半云半霧”，按現(xiàn)代理解，就是這趟出差，最好不要坐飛機(jī)，機(jī)票不給報銷，但可以坐大巴或者摩的。目的也很簡單，“踏看路道”“謹(jǐn)記程途”，然后把這些信息反饋給“取經(jīng)人”。

三是給了觀音五件寶貝。錦襕袈裟一領(lǐng)，九環(huán)錫杖一根，這是指定要給取經(jīng)人親用，用來吸引取經(jīng)人來取經(jīng)的。另有三個帶聲控密碼的緊箍兒，如來是這樣交待的：“此寶喚做緊箍兒。雖是一樣三個，但只是用各不同，我有金緊禁的咒語三篇。假若路上撞見神通廣大的妖魔，你須是勸他學(xué)好，跟那取經(jīng)人做個徒弟。他若不伏使喚，可將此箍兒與他戴在頭上，自然見肉生根。各依所用的咒語念一念，眼脹頭痛，腦門皆裂，管教他入我門來。”

如來的指示可以這樣理解：一是讓神通廣大的妖魔來做取經(jīng)人的徒弟；二是用緊箍兒去套神通廣大的妖魔，如果其不聽使喚，用金緊禁的咒語約束他；三是取經(jīng)人的徒弟只有3個編制；四是選誰做取經(jīng)人的徒弟，要不要用緊箍兒，由觀音菩薩自己決定。

如來佛對觀音的授權(quán)，既給足了物質(zhì)上的支持，明確了招聘團(tuán)隊的編制，又給了相應(yīng)的決策權(quán)限。可見如來佛對觀音的授權(quán)非常給力。

對能力弱者授權(quán)要提供外援

在《西游記》中，如來授權(quán)觀音去組織和實施取經(jīng)項目，觀音又進(jìn)一步授權(quán)給唐僧。但因為唐僧的管理經(jīng)驗不足，所以觀音授權(quán)后并沒有徹底放手不管，而是不時提供外援，幫助唐僧快速成長。

在取經(jīng)前，觀音幫助唐僧組建了團(tuán)隊，成功招聘了三名徒弟以及白龍馬，但觀音并沒有一手包辦，而是將唐僧不會做的事情安排妥當(dāng)，關(guān)鍵動作則由唐僧自己完成。比如：把孫悟空從五指山下救出來。其實觀音完全可以自己去做，之所以讓唐僧去救，就是讓孫悟空記著唐僧一個人情，從而心甘情愿和唐僧一起踏上征程。也正是這份師徒之情，使孫悟空幾次離職后又屢屢回頭，最終成為團(tuán)隊中堅力量。

在取經(jīng)團(tuán)隊組建后，觀音也沒有放任自流、不管不問。因為整個團(tuán)隊的合作性，對取經(jīng)意義的認(rèn)識、取經(jīng)困難的估計等都是需要時間來檢驗的，如果授權(quán)之后放任不管，可能人員試用期還沒過，團(tuán)隊就解散了。但是，管又不能管得過寬過死。如何在不聞不問和適度過問之間尋找最佳平衡點？觀音是這樣做的：

一是不插手唐僧的日常事務(wù)管理，授予唐僧日常工作決定權(quán)。比如，唐僧可自行做出工作安排，悟空探路降妖，八戒挑擔(dān)打水，沙僧牽馬看管行李等。

二是授予唐僧懲罰權(quán)，助其樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。孫悟空入職后，第二次出手就打死了幾個山賊，唐僧認(rèn)為孫悟空的價值觀有問題，但孫悟空卻不以為然，師徒二人為此鬧起了矛盾，孫悟空鬧著要撂挑子回花果山，唐僧卻奈何他不得。恰在此時，觀音及時出現(xiàn)，傳給唐僧緊箍咒，以便他在關(guān)鍵時刻能管得住孫悟空。

三是及時出面化解危機(jī)。當(dāng)唐僧師徒在取經(jīng)路上碰到無法解決的難題時，觀音都會及時出手相助。比如，在黑風(fēng)山出面收服黑熊怪、五莊觀救活人參果樹、火云山搞定紅孩兒等。觀音的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)妙就妙在，凡是團(tuán)隊成員能解決的問題，她都不干預(yù)。比如孫悟空第二次負(fù)氣離隊回花果山，就是豬八戒用激將法請回來的，內(nèi)部問題內(nèi)部消化。

四是定期對團(tuán)隊成員進(jìn)行導(dǎo)師考核。為了測試取經(jīng)團(tuán)隊的決心，觀音特意會同黎山老母、文殊菩薩、普賢菩薩變成富家婆婆和三個女兒，以招婿來考驗他們的向佛之心。

通過以上措施，觀音基本確保了取經(jīng)團(tuán)隊按照預(yù)設(shè)路線走下去，保障了團(tuán)隊的穩(wěn)定性。

授權(quán)應(yīng)因人而異

根據(jù)員工能力水平高低適當(dāng)授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。企業(yè)可以通過績效評估、素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對員工的能力進(jìn)行排序，實施梯次授權(quán)方式：

●制約授權(quán)

對剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，可采用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時對他們的行為進(jìn)行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。這時，領(lǐng)導(dǎo)者的身份是指導(dǎo)員，只需對下屬詳加指教即可。

●彈性授權(quán)

下屬有了一定的工作經(jīng)驗，但技能仍然有所欠缺，這時就可以采取彈性授權(quán)制，不定時地交給下屬一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給他們相應(yīng)的工作支持。這時，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是教練員的角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓下屬盡快成長起來。

●不充分授權(quán)

扶上馬之后，自然還要送一程。當(dāng)員工具有相當(dāng)經(jīng)驗和技能時，領(lǐng)導(dǎo)者可以將非常重要的工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、參與公司重要決策的制定等，領(lǐng)導(dǎo)者此時就擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅強(qiáng)支持者，這類員工通常是公司的骨干。

●充分授權(quán)

在一個企業(yè)當(dāng)中，能被充分授權(quán)的，通常是該企業(yè)中的核心人才，是重點培養(yǎng)對象。對這類員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，任其自由發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是握住韁繩的一端，別讓其偏離正常軌道。

總之，授權(quán)就像放風(fēng)箏，下屬能力弱時就要收一收，下屬能力強(qiáng)時就要放一放。松下幸之助說得好：當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)10個人的時候，你要站在前面干；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)100個人的時候，你要站在中間協(xié)調(diào)；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)1000個人的時候，你就要站在后面觀察。

關(guān)于授權(quán)的錯誤認(rèn)知

授權(quán)給下屬，能有效幫助他們提升技術(shù)水平。因為隨著決策權(quán)的加大，下屬需要掌握更詳細(xì)的技術(shù)知識作為決策的基礎(chǔ)。得到授權(quán)的人更容易產(chǎn)生責(zé)任感，他們會迫不及待地去了解手頭工作的要領(lǐng)，并多方嘗試找出高效辦事的途徑。但要看到重要一點，授權(quán)給不具備相關(guān)能力的人是在組織內(nèi)制造混亂。因此，準(zhǔn)備授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)并刻意培訓(xùn)人才。根據(jù)前面的邏輯分析，筆者總結(jié)出現(xiàn)實工作中普遍存在的領(lǐng)導(dǎo)力誤區(qū)。

●授之大吉，不聞不問

有的領(lǐng)導(dǎo)者授出權(quán)力后就撒手不管了，授權(quán)不是棄權(quán)，授出權(quán)力卻不加以控制，后果很嚴(yán)重。要根據(jù)各方面的情況，交待、督促員工及時向自己反饋相關(guān)信息，保證授權(quán)沿著預(yù)定軌道前進(jìn)。當(dāng)下屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進(jìn)時，要適時獎勵，對其出色部分予以充分肯定并輔以相應(yīng)的物質(zhì)獎勵；能力不足時也要提出意見、建議，給予指導(dǎo)。當(dāng)下屬的行為偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴(yán)重?fù)p失，或下屬能力太低無法完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)立即停止授權(quán)，以免造成更大的損失。

●授權(quán)要求過于嚴(yán)格

有的領(lǐng)導(dǎo)者對任務(wù)的完成要求十分嚴(yán)格，有時甚至是完美的，不允許下屬有任何失誤，使得下屬不敢放開手腳，感覺處處受束縛。結(jié)果就是遇到問題止步不前，組織的活力也隨之消失。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時要明白一個道理：下屬在完成任務(wù)的過程中出現(xiàn)錯誤在所難免，錯誤本是領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后必須承受的一部分，因此，授權(quán)后不要對下屬做出過于嚴(yán)苛的要求，應(yīng)當(dāng)預(yù)先提示下屬容易犯錯的環(huán)節(jié)，并及時給予幫助。

●授權(quán)不反饋

授權(quán)后要和下屬經(jīng)常溝通，一起分析工作進(jìn)展不力的原因。如果是下屬的原因?qū)е碌?，要讓他知道錯在哪里，如何改進(jìn)。如此，不僅能讓員工理解你的良苦用心，還能以此激勵他。

●授權(quán)對象不當(dāng)

如果將本該授予張三的權(quán)力授予了李四，或?qū)埲m合做的工作交給了李四，不僅會貽誤展開工作的最好時機(jī)，甚至造成不堪設(shè)想的損失。

有個國王非常信任和寵愛一只猴子，甚至連自己的寶劍都讓猴子拿著。一天，國王帶著猴子去賞花，感到有點疲倦，就在花房里睡著了。不一會兒，一只蜜蜂飛了進(jìn)來，落在國王頭上。猴子一看就火了，心想“這個家伙竟敢在我的眼前蜇國王”，于是抽出寶劍照著蜜蜂就砍了下去，結(jié)果把國王的腦袋給砍了下來。

對領(lǐng)導(dǎo)者來說，授權(quán)并不是一件簡單的事。國王的悲劇就在于將自己性命攸關(guān)的權(quán)力，授給了一個沒有保護(hù)能力的猴子，這種不科學(xué)的授權(quán)，最終導(dǎo)致悲劇的發(fā)生。這雖然是一個寓言故事，卻給了每位領(lǐng)導(dǎo)者警示，告訴我們要把權(quán)力授予能夠承接這份權(quán)力的人，因此授權(quán)之前要對下屬的能力、個性、意愿等有一個清晰全面的把握。