唐明霞

“一大堆工作扎堆，又要開會！”人力資源經(jīng)理剛剛下發(fā)會議通知，員工們就在工位上抱怨起來。其實(shí)，人力資源經(jīng)理也很委屈，他也只是傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的指示，領(lǐng)導(dǎo)通知要開會，誰敢不參加。一個(gè)在崗工作五年的老員工滿腹怨氣地說：“你們?nèi)肆Y源部能不能和領(lǐng)導(dǎo)建議一下，減少開會的次數(shù)。一邊要求我們趕緊出活兒，一邊占用我們正經(jīng)的工作時(shí)間開會，開會也就算了，一個(gè)會議開一下午，還得不出什么結(jié)果！”人力資源經(jīng)理也只是回答：“我試著提個(gè)意見吧，只能是盡力而為了?！?/p>

最新研究發(fā)現(xiàn)，一次糟糕會議的不良影響可以讓與會者持續(xù)抱怨好幾個(gè)小時(shí)。如果組織者繼續(xù)召開低效會議，最終可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員離職，自身的權(quán)力和影響力被削弱。因此，領(lǐng)導(dǎo)們，是時(shí)候?qū)W習(xí)如何掌握會議領(lǐng)導(dǎo)力了。

會議是一種煎熬

Jack是美國一家大銀行的高級副總裁，也是一位能干的“面對面”風(fēng)格管理者。然而360度反饋顯示，他在“組織高效會議”這一關(guān)鍵指標(biāo)上表現(xiàn)不佳。多名員工稱他的會議“是一種煎熬”。他們抱怨他開會過于頻繁，縱容少數(shù)人主導(dǎo)對話，并且沒能創(chuàng)造讓參會者真正碰撞觀點(diǎn)、進(jìn)行批判性思考的氛圍。這些評論令Jack始料未及。他自信自己很擅長組織會議，至少和多數(shù)同僚相比是這樣。

Jack并不是第一個(gè)高估自己這方面能力的管理者。研究表明，每周高管花在會議上的23個(gè)小時(shí)中，平均有8 個(gè)小時(shí)沒有成效。大約90%的人承認(rèn)在會議中做白日夢，73%的人承認(rèn)他們利用會議時(shí)間做其他工作。然而，研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者始終對自己的會議評價(jià)頗高，與其他參會者的評價(jià)相比尤甚。

對1300多名受訪者進(jìn)行的電話訪問顯示，79%的人表示他們發(fā)起的會議極其或非常富有成效，但只有56%的人認(rèn)為他人發(fā)起的會議同等高效。該結(jié)果清晰地證明了“問題沒出在我身上”的態(tài)度。有研究結(jié)果提示了其中的原因：最活躍的參會者是那些認(rèn)為會議最有效和最令人滿意的人。最活躍的人是誰？正是組織會議的領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們的會議進(jìn)展順利時(shí)，就不太愿意征求反饋并尋求改進(jìn)機(jī)會。因此，與會者在調(diào)查中抱怨的不相關(guān)議程、會議時(shí)間過長、缺乏重點(diǎn)等問題持續(xù)存在，導(dǎo)致他們心懷不滿，并影響他們的敬業(yè)度。此外，會議還付出了高昂的相關(guān)成本。除了實(shí)際浪費(fèi)的時(shí)間，僅在美國，每年會議支出超過了300億美元。這還不包括員工本可以用來完成更重要、更創(chuàng)新或更有成效任務(wù)所付出的機(jī)會成本。而員工敬業(yè)度降低，會導(dǎo)致績效、創(chuàng)新、服務(wù)受損，并影響他們幫助別人的熱情和團(tuán)隊(duì)精神。

最新研究發(fā)現(xiàn)，一次糟糕會議的不良影響可以讓與會者持續(xù)抱怨好幾個(gè)小時(shí)。這種現(xiàn)象被稱為“會議修復(fù)綜合征”。領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)召開低效會議，并未做到人盡其用，最終可能會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員離職，自身的權(quán)力和影響力被削弱。

當(dāng)這個(gè)問題被指出時(shí)，管理者往往會有宣布取消所有會議的沖動。然而，盡管對大多數(shù)組織而言，削減會議數(shù)量并非難事，但“零會議”政策并不現(xiàn)實(shí)，而且適得其反。會議可以有效地匯集大家的想法和意見，并鼓勵(lì)員工在工作中的協(xié)同與合作。會議還能讓個(gè)人形成更具適應(yīng)性、復(fù)原力和能夠自我引導(dǎo)的整體協(xié)調(diào)能力，在危機(jī)時(shí)期尤為如此。也許最重要的一點(diǎn)是，會議有助于建立和促進(jìn)共識，從而成為集體能量與活力的焦點(diǎn)。

因此，取消所有會議不是高效管理的目的，而是要消除無效或不必要的會議，并提高所保留會議的質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)者需要了解他們在會議中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，但大多數(shù)組織很少有舉措來提高領(lǐng)導(dǎo)者這方面的自我認(rèn)知。在參加一次大型人力資源會議時(shí)，我詢問與會高管，他們中有多少人在員工敬業(yè)度調(diào)查中設(shè)計(jì)了有關(guān)會議效率的問題，或收集了關(guān)于會議領(lǐng)導(dǎo)力的360度反饋，結(jié)果沒有人給到我肯定的回答。在審視許多頂級公司的入職培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和高潛力項(xiàng)目時(shí)，我發(fā)現(xiàn)多是些“如何”類書籍里的陳詞濫調(diào)，例如，不要忘記設(shè)置議程、要注意會議效率等等。一項(xiàng)研究表明，盡管現(xiàn)如今會議盛行，但75%的受訪者從未接受過如何組織或參加會議的正式培訓(xùn)。

評估過往表現(xiàn)

為何員工不停地吐槽公司的會議，領(lǐng)導(dǎo)者卻置若罔聞，仍一直沉浸在會議的快感中？那是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)定地認(rèn)為，只有通過大大小小的會議，才能統(tǒng)一全員思想，上下達(dá)成共識；也只有通過各種類型的會議，才能確定自己絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。但是領(lǐng)導(dǎo)往往忽視一點(diǎn)，無效的會議往往會適得其反，想要提高會議領(lǐng)導(dǎo)力，需要領(lǐng)導(dǎo)者能更好地審視自己。

每次會議后，你不妨花幾分鐘進(jìn)行反思，想想與會者的行為、對話互動，以及談到的內(nèi)容。你可以問自己以下問題：大家是否專心開會，是否在下面竊竊私語，是否有人已經(jīng)無聊地拿起手機(jī)，哪位員工發(fā)言最多，討論的內(nèi)容是否偏題，員工所表達(dá)的意見和想法是否相似……如果你對部分或全部問題的回答為“是”，那就出問題了。員工之所以會有這樣的表現(xiàn)，只能證明一件事，這個(gè)會議實(shí)在太無用了。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還要注意會議的積極方面，比如全員都出席了，以及進(jìn)行了有意義的辯論；會議中激勵(lì)員工要素有哪些；在未來的會議中，你如何做才能提高員工的參與度。

除了這些例行檢查外，還要定期聽取參會者的意見。征求意見可以面對面進(jìn)行，但一定要強(qiáng)調(diào)你需要坦誠的反饋，也可以使用技術(shù)來評估參與者的態(tài)度。例如，為了跟進(jìn)360度評估，我們可以進(jìn)行一個(gè)在線調(diào)查，詢問參會者，自己在會議中的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)之處，以及大家對會議的建議。

一旦你進(jìn)行了反思，并征求了其他人的反饋，就能發(fā)現(xiàn)自己組織會議的主要優(yōu)劣勢，并制訂改進(jìn)計(jì)劃。無數(shù)經(jīng)驗(yàn)表明，做好會前準(zhǔn)備和提高參會積極性是最重要的。

做好準(zhǔn)備

很少有人會質(zhì)疑這一觀點(diǎn)：寫報(bào)告、處理客戶事務(wù)，以及很多其他商業(yè)活動都需要思考和規(guī)劃，哪怕只花幾分鐘都有用。但在開會時(shí)，人們經(jīng)常忽略這種最佳實(shí)踐。特別是定期的例會，很容易流于形式，墨守成規(guī)。但對于會議倡導(dǎo)者而言，開會是在占用別人的工作時(shí)間，你理應(yīng)適當(dāng)進(jìn)行“前期投入”。

召開會議前，你要強(qiáng)迫自己做出慎重選擇。首先，明確召開會議的原因，并確定目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。該過程可能包括要求其他人對議程設(shè)置提出建議。這樣做不僅開會不容易跑題，還能提高大家的責(zé)任感和參與度。如果你沒有明確的任務(wù)或議程表，最好就不要開會。

一旦你知道為什么要開會，就需要決定能配合自己的參會者。與會者太多，會導(dǎo)致人多嘴雜或渾水摸魚。這在心理學(xué)上叫社會懈怠，即個(gè)人在“群體”掩護(hù)下減少努力的行為。但你也不能邀請?zhí)偃顺鱿?，?dǎo)致必要的人缺席，或者讓其他人感到被輕視。要找到平衡點(diǎn)，就必須慎重考慮關(guān)鍵決策者、影響者和利益相關(guān)者。你可以在會前詢問“局外人”的意見，并向他們承諾分享他們的意見，并及時(shí)向他們更新進(jìn)展，確保他們不會感到被孤立。你也可以考慮設(shè)置定時(shí)議程，讓與會者僅參加與他們相關(guān)的部分。

接下來的關(guān)注重點(diǎn)是時(shí)間和地點(diǎn)。在同樣的會議室、同樣的時(shí)間以及同樣的布置下開會，是人的本性，但這些習(xí)慣可能會令人麻木。你不妨創(chuàng)造新鮮感：比如選擇不同的會場，在早上而非下午開會，調(diào)整會議時(shí)長，或改變座位安排，讓每個(gè)人的鄰座和對面都是新認(rèn)識的同事。

對于特別重要的會議，你的準(zhǔn)備應(yīng)該更加周到。你可以嘗試“預(yù)先檢驗(yàn)”的方法。假設(shè)會議失敗了，是什么原因?qū)е碌?。這樣在計(jì)劃會議的時(shí)候，就可以避免或減少問題的發(fā)生。

提高參會積極性

從與會者走進(jìn)會議室的那一刻起，你就應(yīng)該關(guān)注他們的積極性。因?yàn)槿藗兘?jīng)常將會議視為一種打擾，要被迫停下手頭“真正的工作”，所以領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是提升與會者的存在感。有幾種方法可以做到一這點(diǎn)：在門口問候與會者，表達(dá)對他們付出時(shí)間的感激，提供茶食，會前播放音樂，并要求參會者關(guān)掉手機(jī)和筆記本電腦。

同樣重要的是，進(jìn)行有意義的開場陳述，闡明召集所有人開會的原因。在談話開始時(shí)，認(rèn)可團(tuán)體和個(gè)人的成績，或提醒與會者“會議價(jià)值觀”——已經(jīng)商定的參會規(guī)則，例如保持發(fā)言簡潔。所有這些技巧都能讓與會者感到受歡迎，并準(zhǔn)備好解決手頭的任務(wù)。

談話中，你應(yīng)該保持主人翁心態(tài)，提出問題，鼓勵(lì)他人，以身作則，積極傾聽，征集問題并管理沖突。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)也需要闡明自己的意見和指示，推動討論進(jìn)行。但促進(jìn)積極性的關(guān)鍵在于，明白你主要扮演的是輔助角色。這能確保會議真正做到有商有量，與會者能暢所欲言，并且覺得自己對會議結(jié)果做出了努力。

讓參會者積極參與還有一些技巧。你可以嘗試為每個(gè)議程項(xiàng)目分配具體時(shí)間，看看是否有助于確保公平的發(fā)言時(shí)長。為了評估人們對某個(gè)想法感興趣的程度，可以讓他們舉手表決。如果你認(rèn)為匿名可能效果更好，也可以使用快速問卷App或網(wǎng)站。與會者用手機(jī)就能參與，然后分享并討論匯總結(jié)果。為了防止“團(tuán)體迷思”，你可以考慮在會議期間加入幾段沉默期，讓參會者在沒有聽到別人意見的情況下，提出想法或形成意見。例如“頭腦寫作”，讓個(gè)人先安靜反思并寫下想法，再大聲說出來。研究表明，與頭腦風(fēng)暴相比，這種方法能產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。“無聲閱讀”也很有用。開會討論前，讓與會者閱讀提案，可以增加他們對新想法的理解和記憶，從而提高他們的積極性。

即使領(lǐng)導(dǎo)者主動診斷會議問題，并學(xué)會更好地準(zhǔn)備會議和積極鼓勵(lì)參與者，依然有改進(jìn)余地。所以這一過程還需要循環(huán)進(jìn)行，即重新評估?；蛟S開會后我們得到一個(gè)好消息，每個(gè)人都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)組織的會議有了很大改善，但又有了新問題，例如，一些與會者認(rèn)為，會議比合理的議程還要長，討論有時(shí)漫無目的。

有趣的是，人們還提出了與會議無關(guān)的建議，指出了部門中的流程問題。這意味著，在改變參會方式的同時(shí)，也改變了團(tuán)隊(duì)的文化。它展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)不故步自封，重視反思、學(xué)習(xí)、靈活性，愿意承擔(dān)合理風(fēng)險(xiǎn)和嘗試新事物的人。員工也投桃報(bào)李，積極幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。組織會議的積極變化可以為公司及其員工帶來真正的收益。如果你的公司沒有相關(guān)的培訓(xùn)，那么你可以利用本文中的策略培養(yǎng)這項(xiàng)關(guān)鍵技能。

作者單位 浙江萬豐科技開發(fā)股份有限公司