王磊

[摘 要]煤礦企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行市場(chǎng)化管理真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程的再造，調(diào)動(dòng)起不同組織結(jié)構(gòu)的活力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)生性增長(zhǎng)與內(nèi)涵式發(fā)展的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。文章簡(jiǎn)要分析了市場(chǎng)化管理在煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的作用及現(xiàn)存主要問(wèn)題，從健全體系、完善措施、信息化建設(shè)等角度探討了提高市場(chǎng)化管理水平的具體措施，以供參考。

[關(guān)鍵詞]煤礦企業(yè);生產(chǎn)經(jīng)營(yíng);市場(chǎng)化管理

[中圖分類(lèi)號(hào)]F274;F426.21

據(jù)中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)所公布的調(diào)查結(jié)果顯示，預(yù)計(jì)截至2020年我國(guó)將實(shí)現(xiàn)煤炭?jī)粽{(diào)出量16.6億噸、凈調(diào)入量19億噸，煤炭供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的體量將突破萬(wàn)億級(jí)別。在此背景下，煤礦企業(yè)更應(yīng)當(dāng)著重就內(nèi)部管理進(jìn)行改革創(chuàng)新，以便更好地迎合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展導(dǎo)向，提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平與內(nèi)部市場(chǎng)化管理的實(shí)效性。

1 市場(chǎng)化管理在煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的作用

首先，市場(chǎng)化管理的應(yīng)用能夠有效節(jié)約企業(yè)內(nèi)部的材料投入與費(fèi)用支出，依照不同市場(chǎng)主體完成相應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的規(guī)范化管理，提高資金管理的主動(dòng)性與合理性，利用有限資金獲取最大收益。其次，市場(chǎng)化管理機(jī)制的創(chuàng)設(shè)能夠有效激發(fā)不同市場(chǎng)主體的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性與積極性。最后，市場(chǎng)化管理機(jī)制的引入能夠有效節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)成本，同時(shí)還延長(zhǎng)了煤炭企業(yè)的安全生產(chǎn)周期，進(jìn)一步為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。[1]

2 當(dāng)前煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問(wèn)題

2.1 缺乏健全制度體系

以往煤礦企業(yè)的生產(chǎn)管理呈現(xiàn)出粗放式特點(diǎn)，僅依靠工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行內(nèi)部管理，并未針對(duì)管理文件進(jìn)行整合完善，也未結(jié)合工作實(shí)際進(jìn)行管理制度、管理體系的健全建設(shè)，與市場(chǎng)化管理的目標(biāo)相背離。

2.2 全員管理實(shí)施難度大

部分煤礦企業(yè)內(nèi)部體系結(jié)構(gòu)較為龐雜、人員眾多，為管理的實(shí)施帶來(lái)了較大的難度。少數(shù)實(shí)施市場(chǎng)化管理的煤炭企業(yè)僅僅依靠礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展管理，難以調(diào)動(dòng)各級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)的工作熱情，其參與程度偏低，同時(shí)還存在部分區(qū)隊(duì)管理人員盲目集中生產(chǎn)，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)管理重要性的明確認(rèn)知，對(duì)市場(chǎng)化管理的推進(jìn)產(chǎn)生了一定的阻力。

2.3 結(jié)算效率難以有效提高

市場(chǎng)化管理致力于由以往的按崗位分配轉(zhuǎn)變?yōu)榘串a(chǎn)品分配，然而新型價(jià)格管理與結(jié)算方法的引入仍然存在一定的適應(yīng)期，以基層班組為代表執(zhí)行班組長(zhǎng)結(jié)算后難以明確掌握價(jià)格與流程，導(dǎo)致結(jié)算工作堆積、結(jié)算效率低下、覆蓋面積受限，進(jìn)一步加大了結(jié)算管理的難度。

3 推動(dòng)煤礦企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化管理的具體路徑探討

3.1 健全市場(chǎng)化管理體系，細(xì)化不同內(nèi)容分工

3.1.1 推動(dòng)現(xiàn)有管理體制改革

要想真正實(shí)現(xiàn)由以往的粗放式管理模式向市場(chǎng)化管理模式轉(zhuǎn)型，要求煤礦企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)牢牢把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律，真正將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)值規(guī)律、經(jīng)濟(jì)杠桿等理論應(yīng)用在企業(yè)的內(nèi)部管理中，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化運(yùn)作目標(biāo)。以我國(guó)某煤礦企業(yè)為實(shí)例，該企業(yè)多年以來(lái)在內(nèi)部管理方面主要?jiǎng)澐譃槿齻€(gè)管理層次，分別為生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理和后勤管理，在執(zhí)行市場(chǎng)化管理改革后，該企業(yè)內(nèi)部在原本的三線管理體系之上創(chuàng)新構(gòu)建了六級(jí)管理框架。

其一是以采掘區(qū)隊(duì)為主導(dǎo)構(gòu)建煤礦生產(chǎn)市場(chǎng)，以全額費(fèi)用承包、按勞支付報(bào)酬的方式推進(jìn)生產(chǎn)管理;其二是以營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為主導(dǎo)構(gòu)建了煤礦經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，由營(yíng)銷(xiāo)人員結(jié)合市場(chǎng)行情進(jìn)行銷(xiāo)售價(jià)格的調(diào)整，并創(chuàng)設(shè)有關(guān)產(chǎn)品、商品、加工等服務(wù)體系，完成經(jīng)營(yíng)管理;其三是以后勤部門(mén)為主導(dǎo)的后勤服務(wù)市場(chǎng)的建設(shè)，由后勤人員針對(duì)企業(yè)內(nèi)部服務(wù)進(jìn)行量化處理，與被服務(wù)單位完成服務(wù)價(jià)格的結(jié)算;其四是由財(cái)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)的內(nèi)部資金結(jié)算市場(chǎng)的構(gòu)建，依托銀行運(yùn)行機(jī)制完成企業(yè)內(nèi)部資金的市場(chǎng)化管理;其五是以物資供應(yīng)部門(mén)為主導(dǎo)完成物資供應(yīng)市場(chǎng)的建設(shè)，由物資供應(yīng)部門(mén)完成集中進(jìn)貨、采購(gòu)，并經(jīng)由資金結(jié)算市場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算;其六是以人力資源部門(mén)為主導(dǎo)的勞動(dòng)力市場(chǎng)的建設(shè)，負(fù)責(zé)完成企業(yè)內(nèi)部人力資源的均衡劃分，并完成勞動(dòng)力儲(chǔ)備市場(chǎng)的建設(shè)。

3.1.2 細(xì)化管理體系具體內(nèi)容

第一，從制度體系建設(shè)層面入手，要求煤礦企業(yè)結(jié)合市場(chǎng)化建設(shè)要求完成內(nèi)部生產(chǎn)管理制度、經(jīng)營(yíng)管理制度與安全管理制度的建設(shè)，健全定期考核機(jī)制，為市場(chǎng)化管理提供完備的制度保障。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)人員的職能進(jìn)行精細(xì)劃分，成立由礦長(zhǎng)擔(dān)任主任的市場(chǎng)委員會(huì)，下設(shè)管理辦公室負(fù)責(zé)進(jìn)行煤礦的市場(chǎng)化管理，由各科隊(duì)長(zhǎng)帶頭完成市場(chǎng)管理小組的建設(shè)，并配備專(zhuān)職核算員負(fù)責(zé)配合完成管理工作，進(jìn)一步構(gòu)建完備的市場(chǎng)管理與考核機(jī)制。

第二，從價(jià)格體系建設(shè)層面入手，應(yīng)當(dāng)著重結(jié)合市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)與煤礦企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)情況完成價(jià)格體系的確定。例如針對(duì)噸煤產(chǎn)品價(jià)格來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)綜合依據(jù)煤層、采高、走向長(zhǎng)度、傾斜寬度、坡度等因素進(jìn)行價(jià)格制定;針對(duì)服務(wù)價(jià)格來(lái)說(shuō)，則應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)輸、機(jī)修、加工等不同環(huán)節(jié)以及所涉及的電費(fèi)、租賃費(fèi)用、人工費(fèi)用等要素完成服務(wù)價(jià)格的制定。其中選取機(jī)修車(chē)間費(fèi)用作為實(shí)例，應(yīng)當(dāng)綜合收集以往統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，依照不同比例劃分至不同單位，再由各單位與機(jī)修車(chē)間進(jìn)行機(jī)修加工服務(wù)價(jià)格的商定，并完成委托書(shū)、驗(yàn)收憑據(jù)、結(jié)算單的填寫(xiě)，以此進(jìn)行費(fèi)用計(jì)算。倘若雙方就價(jià)格問(wèn)題產(chǎn)生爭(zhēng)議，還應(yīng)當(dāng)委托企管科完成仲裁。

第三，從結(jié)算體系建設(shè)層面入手，應(yīng)當(dāng)圍繞產(chǎn)品、服務(wù)兩個(gè)層面完成結(jié)算體系的構(gòu)建，針對(duì)煤礦所得直接受益由區(qū)隊(duì)主導(dǎo)進(jìn)行垂直結(jié)算，針對(duì)服務(wù)收益則由不同市場(chǎng)主體執(zhí)行鏈?zhǔn)浇Y(jié)算。在此基礎(chǔ)上，由區(qū)隊(duì)管理小組負(fù)責(zé)依據(jù)煤礦企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃完成下月預(yù)算的編制，完成不同指標(biāo)的細(xì)化分解，在企管科審批通過(guò)后執(zhí)行具體指標(biāo)，強(qiáng)化中間控制。

第四，從管理體系建設(shè)層面入手，應(yīng)當(dāng)著重依據(jù)市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行煤礦企業(yè)內(nèi)部管理部門(mén)的調(diào)整與重組，針對(duì)現(xiàn)有管理流程中存在的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行整改，嚴(yán)格圍繞管理部門(mén)、市場(chǎng)主體實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，構(gòu)建集礦、區(qū)隊(duì)、班組、個(gè)人于一體的市場(chǎng)核算體系。[2]此外，還應(yīng)當(dāng)著重依據(jù)市場(chǎng)變化完成指標(biāo)、工資、勞動(dòng)關(guān)系等不同層級(jí)的綜合調(diào)控，進(jìn)一步保障煤礦企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范化運(yùn)作。