張居正

[摘要]隨著目前企業(yè)管理水平的提高，人才的競(jìng)爭越來越激烈，大多數(shù)企業(yè)紛紛意識(shí)到業(yè)績考核的重要作用，企業(yè)的管理者們逐步將目標(biāo)放在如何最大限度的獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。業(yè)績考核作為人力資源管理中的一項(xiàng)重要項(xiàng)目，如何避免企業(yè)內(nèi)的人才流失，將業(yè)績考核作用最大化是本文研究的重點(diǎn)。本文首先探討了企業(yè)業(yè)績考核的目的，其次分析了現(xiàn)階段企業(yè)業(yè)績考核當(dāng)中存在的問題，最后提出了應(yīng)對(duì)策略。

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 業(yè)績考核 現(xiàn)狀 應(yīng)對(duì)策略

一、業(yè)績考核的目的分析

業(yè)績考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。業(yè)績考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是掌握員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的雙贏。考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。具體目的有以下幾點(diǎn)：對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù);組織對(duì)員工的業(yè)績考評(píng)的反饋;對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估;對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù);對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估;了解員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)培訓(xùn)的需要;對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估;對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。

二、現(xiàn)階段企業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀及問題

（一）業(yè)績考核方法不當(dāng)

在選擇業(yè)績考核的方法時(shí)要不僅要考慮到本企業(yè)所處的發(fā)展階段及發(fā)展戰(zhàn)略方向，還要綜合考慮到業(yè)績考核的目的、企業(yè)業(yè)績管理的水平、及被考核者的職位等一系列因素。但是，目前許多企業(yè)在選擇考核方法時(shí)并不是按照自身企業(yè)的特點(diǎn)，缺乏對(duì)本企業(yè)客觀條件的分析，導(dǎo)致業(yè)績考核的方法不當(dāng)，業(yè)績考核并不能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

（二）管理者的責(zé)任心不強(qiáng)及員工對(duì)評(píng)分制度認(rèn)識(shí)不足

一個(gè)企業(yè)中管理人員責(zé)任心的強(qiáng)弱，直接關(guān)系到業(yè)績考核的落實(shí)情況，許多企業(yè)的管理者，只關(guān)注任務(wù)的完成情況，對(duì)于打分，也只是在時(shí)間快要截止前，對(duì)于任務(wù)的完成情況及平時(shí)的印象進(jìn)行一個(gè)大概的、主觀的評(píng)價(jià)。并沒有結(jié)合員工日常的工作表現(xiàn)，造成考核結(jié)果似乎和實(shí)際工作沒多大關(guān)系。考核的真實(shí)性較弱，會(huì)使員工對(duì)工作不是特別有信心，可能會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不滿的情緒，嚴(yán)重的可能會(huì)導(dǎo)致人才的流失。員工對(duì)于業(yè)績考核并沒有一個(gè)統(tǒng)一、全面的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為業(yè)績考核只是一個(gè)企業(yè)對(duì)于員工的約束，很多員工會(huì)采取比較保守的態(tài)度，于員工的互相打分中，只是一味的給高分，導(dǎo)致了這種評(píng)價(jià)也成為了一種缺乏真實(shí)性的行為，同樣失去了其存在的意義

（三）業(yè)績考核設(shè)定不科學(xué)

（1）企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)設(shè)定缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)業(yè)績考核的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，其目的在于促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但許多企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間不僅缺乏有效的關(guān)聯(lián)，甚至背道而馳，另外企業(yè)中的各部門和各崗位之間的業(yè)績指標(biāo)也缺乏協(xié)調(diào)和配合，最終導(dǎo)致整體指標(biāo)不能夠系統(tǒng)化，使業(yè)績考核成效大打折扣。

（2）業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定缺乏實(shí)用性。企業(yè)應(yīng)該對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行認(rèn)真的分析和界定后方可制定業(yè)績指標(biāo)，但是許多企業(yè)忽略了崗位職責(zé)及在崗職工工作能力的高低，在制定業(yè)績指標(biāo)時(shí)盲目地認(rèn)為業(yè)績指標(biāo)越多越好，越詳細(xì)越好，最終導(dǎo)致業(yè)績考核指標(biāo)過于細(xì)化繁雜而使考核無法推行。

（四）業(yè)績考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用

沒有考核信息可以反饋，我國大部分企業(yè)由于長期采用封閉式的人事管理制度，考核工作實(shí)際上成為走過場(chǎng)，沒有得出有用的考核結(jié)果，而且員工根本不知道應(yīng)在哪些方面改進(jìn)工作。考核者不愿將考核信息反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是業(yè)績考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭議?？己苏邿o意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源業(yè)績考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)內(nèi)部管理制度。

三、完善企業(yè)業(yè)績考核的應(yīng)對(duì)策略

（一）轉(zhuǎn)變職工對(duì)業(yè)績考核的態(tài)度

目前，一部分企業(yè)當(dāng)中的大多數(shù)職工都不贊成業(yè)績考核，持有逆反心理，如何轉(zhuǎn)變職工對(duì)業(yè)績考核的態(tài)度也是當(dāng)前業(yè)績考核改進(jìn)所要解決的問題。首先，業(yè)績考核要本著為企業(yè)戰(zhàn)略著想，為職工利益著想，切實(shí)做到合理、公平、公正;其次，業(yè)績考核要著實(shí)為企業(yè)帶來效益;最后，對(duì)業(yè)績考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲必須落到實(shí)處?？偟膩碚f，業(yè)績考核的作用是顯而易見的，但也不可能一步的到位，需要對(duì)職工的引導(dǎo)，并讓職工切身體會(huì)到業(yè)績考核所帶來的好處，轉(zhuǎn)變對(duì)業(yè)績考核的態(tài)度，同時(shí)在考核實(shí)施過程中不斷完善，這樣企業(yè)的整體業(yè)績考核系才能逐步建立并完善起來。

（二）合理選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時(shí)，需要遵守如下原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其業(yè)績進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評(píng)工作的規(guī)范化，避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng)、素質(zhì)高低直接影響考評(píng)效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的業(yè)績考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級(jí)直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展。而員工的自我評(píng)價(jià)也不能忽視可以減少員工對(duì)考核的抵觸作用，但要提防他自我評(píng)價(jià)過高。360度業(yè)績考核法中還有來自客戶的評(píng)價(jià)。

（三）設(shè)置健全的考評(píng)制度

從考核團(tuán)隊(duì)建設(shè)的角度來看，需要包含人事部門的考核，人事部門應(yīng)該針對(duì)企業(yè)制定的目標(biāo)，工作業(yè)績、工作完成情況綜合進(jìn)行評(píng)價(jià)，以部門為單位向遞交考核結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工進(jìn)行考核，直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的工作表現(xiàn)應(yīng)該是最清楚的，如果考核結(jié)果與人事部門的考核結(jié)果又較大的出入，應(yīng)該找出相應(yīng)的原因，如果存在不公平、不合理的現(xiàn)象，應(yīng)該對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行歸責(zé)。對(duì)不同崗位的工作人員進(jìn)行區(qū)域的劃分，按照不同的工作職責(zé)以及對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行綜合的考評(píng)，以數(shù)據(jù)作為依據(jù)，一起實(shí)現(xiàn)業(yè)績管理的目標(biāo)。將考核提升到?jīng)Q定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)這一高度，再進(jìn)行薪資的管理與分配的過程中，要以市場(chǎng)的形式作為主導(dǎo)，遵循公平的原則，對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。這就需要企業(yè)針對(duì)員工的工作進(jìn)行一套量化的標(biāo)準(zhǔn)，正因?yàn)闃I(yè)績考核是企業(yè)對(duì)員工的量化考核，所以才能成為決定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。如果可以制定出一套完善合理的量化標(biāo)準(zhǔn)，就可以在這個(gè)過程中對(duì)各個(gè)崗位的特點(diǎn)有一個(gè)了解，也可以對(duì)員工工作能力的長處及短處有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)。

（四）加強(qiáng)業(yè)績溝通和業(yè)績反饋

溝通應(yīng)該貫穿于業(yè)績考核的整個(gè)過程。考核者在制定業(yè)績計(jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。業(yè)績溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。有效的業(yè)績考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。觀察可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動(dòng)管理”;討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通時(shí)及時(shí)肯定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵(lì)作用，以使其更努力地工作。

四、結(jié)束語

綜上所述，業(yè)績考核是整個(gè)現(xiàn)代企業(yè)資源管理當(dāng)中的核心體系，也是進(jìn)行組織評(píng)測(cè)職工任職的基礎(chǔ)，考核的結(jié)果直接影響到職工薪酬發(fā)放、職工培訓(xùn)、崗位升遷等工作，因此做好企業(yè)業(yè)績考核改進(jìn)工作對(duì)提升本企業(yè)的核心競(jìng)爭力有著巨大的作用。