裴國忠

[摘 要]阿米巴經(jīng)營理念起源于一個瀕臨倒閉的小企業(yè)搖身一變躋身世界五百強的傳奇故事，這一經(jīng)營理念正在被越來越多的企業(yè)所選用。面對不斷加劇的市場競爭環(huán)境，建立適合自身發(fā)展目標和發(fā)展現(xiàn)狀的企業(yè)管理模式至關(guān)重要。文章對阿米巴經(jīng)營理念在企業(yè)管理中的運用進行深入探討，主要分析強化阿米巴經(jīng)營理念在企業(yè)管理中的作用效果，僅供參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞]阿米巴經(jīng)營理念;企業(yè)管理;內(nèi)部市場

[中圖分類號]F272

1 引 言

阿米巴經(jīng)營理念要求在企業(yè)內(nèi)部打造多個“小團隊”，將經(jīng)費、經(jīng)營方式等決策權(quán)交給員工，通過企業(yè)內(nèi)人員職能、業(yè)務(wù)的拆分，讓每名員工都積極參與到企業(yè)運營當中。在此過程中，能充分激發(fā)員工工作的自主性和積極性，并建立起良性競爭意識，借助人的改變推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。在企業(yè)管理中加入阿米巴經(jīng)營理念，對企業(yè)生產(chǎn)能力及市場競爭力的提升意義非凡，有必要對阿米巴經(jīng)營理念在企業(yè)管理中的應(yīng)用進行深入分析。

2 阿米巴經(jīng)營理念簡介

在阿米巴經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，管理者根據(jù)職能和作用將企業(yè)分成多個小團隊，讓每個團隊獨立制訂團隊內(nèi)部的經(jīng)營計劃和發(fā)展策略，并配以獨立的會計核算體系。從而充分調(diào)動起員工的工作熱情，積極參與到企業(yè)運營當中去，潛移默化地培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)意識和主人翁意識，進而借助全體員工的力量實現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。同時，企業(yè)的小團體還可根據(jù)企業(yè)內(nèi)部情況和市場環(huán)境調(diào)整發(fā)展計劃，使得企業(yè)更具動態(tài)化特點和發(fā)展靈活性。

3 阿米巴經(jīng)營理念在企業(yè)管理中的應(yīng)用

3.1 劃分核算單位

阿米巴經(jīng)營理念名字的由來就在于其具備根據(jù)市場大環(huán)境的變化而隨時變化的特點，它使得企業(yè)經(jīng)營更富靈活性，能夠有效根據(jù)市場情況改變經(jīng)營機制。相較于傳統(tǒng)企業(yè)來講，阿米巴經(jīng)營理念將企業(yè)劃分成多個小團隊，讓企業(yè)的調(diào)整、變化以小組織為單位，調(diào)整難度大大降低。相應(yīng)的，企業(yè)核算工作也要以小團隊為單位進行。想要將企業(yè)核算進行劃分，首先要對各個部門的職能、責任進行明確，厘清企業(yè)經(jīng)營流程，明確成本、利潤的來源[1]。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)核算的劃分才能實現(xiàn)。一是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，重新劃分組織架構(gòu)。組織架構(gòu)的劃分要依照保證每個組織部分都能很好地完成其相對應(yīng)的任務(wù)、單獨負責企業(yè)經(jīng)營流程中的一個環(huán)節(jié)。例如，可以生產(chǎn)出某一零部件或半成品、可以針對某一特定目標群體完成銷售任務(wù)等。二是保證劃分后的組織內(nèi)部能獨立完成核算工作，給予適當?shù)慕?jīng)濟權(quán)利。進行獨立核算是阿米巴經(jīng)營理念所推崇的核心觀念，單獨核算是保證企業(yè)銷售最大化，費用最小化的前提。獨立核算的實現(xiàn)使得企業(yè)中每一個小團體均具備一個完整企業(yè)的經(jīng)營思想，即以實現(xiàn)利潤最大化為經(jīng)營目標。從而讓每個小團隊都為實現(xiàn)自身目標加強與外界的交流，積極了解市場信息，分析市場需求，充分提升企業(yè)整體的開放、靈活程度。在銷售企業(yè)中，了解市場需求、把握目標客戶的消費信息至關(guān)重要。阿米巴經(jīng)營理念在銷售企業(yè)的應(yīng)用能夠激發(fā)小團隊的銷售熱情，有效促進企業(yè)與市場、與客戶間的信息交流，為提高銷售量獲取充足的信息基礎(chǔ)。三是組織劃分必須服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。企業(yè)將核算單位進行劃分，其目的是提升企業(yè)市場競爭力、推動經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，因此組織劃分也要緊緊圍繞這一目標開展，要求企業(yè)內(nèi)各小團體在制訂發(fā)展計劃、開展經(jīng)營活動時也要以企業(yè)總體目標的實現(xiàn)為第一考量，而不是只顧小利益不顧大利益，只顧眼前不顧將來[2]。

3.2建立內(nèi)部市場

建立企業(yè)內(nèi)部交易也是阿米巴經(jīng)營理念的核心思想之一。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部交易的公開、透明，是保證阿米巴經(jīng)營理念被踐行與實際工作中的重要保障。一是建立公平、合理的定價機制。當企業(yè)實現(xiàn)核算單位劃分后，就需要在小團體之間建立起一個公平、合理的內(nèi)部定價機制，從而實現(xiàn)單獨核算每個小團體的收支情況，明確其經(jīng)營效果、計算所獲利潤[3]。同時，要根據(jù)不同小團體的經(jīng)營優(yōu)劣，給予適當?shù)睦麧欀錂?quán)。此時內(nèi)部定價機制的公平合理就至關(guān)重要，否則與市場競爭一樣，企業(yè)內(nèi)部也會發(fā)生價格戰(zhàn)。這樣阿米巴經(jīng)營理念的積極作用不僅無法實現(xiàn)，還會反過來導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營混亂、引發(fā)內(nèi)部矛盾，影響經(jīng)營目標的達成。定價機制的設(shè)定者必須具備豐富的勞動價值理論知識，清楚行情，并能夠客觀分析不同工作的難易，保證定價機制公平合理。二是根據(jù)企業(yè)實際情況制定內(nèi)部價格機制。企業(yè)在選擇價格機制時，需要根據(jù)行業(yè)特點和自身性質(zhì)進行。例如，服務(wù)類企業(yè)通常使用內(nèi)部對價給付的方法，制造企業(yè)一般采用內(nèi)部價，以價格×（1-部門利潤）倒推上一組織的定價機制[4]。而作為銷售企業(yè)，由于利益的創(chuàng)造主要依靠員工個人的銷售能力，因此可使用人工成本的定價機制，依照不同人員的能力設(shè)定人員對應(yīng)的價格。三是建立與企業(yè)實際情況相適應(yīng)的分配機制。企業(yè)內(nèi)劃分的各小團體被賦予的盈利支配權(quán)能夠有效促進其主動優(yōu)化經(jīng)營方案、節(jié)約經(jīng)營成本。小團體的實際盈余=實際收入-內(nèi)部總定價，這部分實際盈余應(yīng)統(tǒng)一由企業(yè)管理者進行核定，并以適當?shù)姆峙錂C制進行二次分配。

3.3 提高經(jīng)營效率

提高收益，降低成本很好地概括了阿米巴經(jīng)營理念的經(jīng)營原則。但是提高收益與降低成本都要在滿足一定的前提條件下進行，既充分保證企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，且不能帶來額外的成本增加。因此就要求企業(yè)每個員工充分發(fā)揮自身的聰敏才智，深挖企業(yè)發(fā)展?jié)撃?，尋找最科學(xué)、最有效的經(jīng)營方法，實現(xiàn)成本控制。

3.3.1 管理會計的應(yīng)用

傳統(tǒng)的會計工作實質(zhì)上是一種事后財務(wù)管理，采用權(quán)責發(fā)生制進行企業(yè)產(chǎn)品核算和成本劃定。在阿米巴經(jīng)營理念中，要求將管理會計應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營中，并使用收付實現(xiàn)制的方法進行往來賬目核算，其以計算企業(yè)經(jīng)營的邊際利潤——增加一單位產(chǎn)出所帶來的利潤增加量為內(nèi)容。將當期收入與當期成本相減，以得到企業(yè)經(jīng)營的附加價值，在利用附加價值除以總的勞動時間，得出每小時的平均附加價值，并以最后得到的這一數(shù)據(jù)為標準，評估每個小團體的經(jīng)營效率。值得注意的是，這里面提到的當期成本是扣除人工之外的成本。

3.3.2 以單位時間進行核算

被劃分后的小團體在經(jīng)營內(nèi)容、目標、人員配置上都存在一定差異，因此以邊際利潤和附加價值相對比有失公平，也沒有比較的意義。而以單位時間進行核算恰恰解決了這一問題。將企業(yè)的全部工作轉(zhuǎn)化成統(tǒng)一標準的工作，通過核算貢獻率來評估小團體的經(jīng)營情況。對比小團體之間的貢獻率，就能明確各團體間經(jīng)營情況的差異。若在人員能力及素質(zhì)沒有顯著差異的情況下，貢獻率高的團體所對應(yīng)的經(jīng)營項目或產(chǎn)品就是企業(yè)應(yīng)該加強經(jīng)營的部分。

4 案例分析

4.1 企業(yè)簡介

青島澤瑞安防器材有限公司成立于2007年，企業(yè)開發(fā)并銷售電子產(chǎn)品為經(jīng)營對象，涵蓋自動化辦公設(shè)備、通訊設(shè)備、電線電纜、文化用品等多個商品銷售類別。當前，企業(yè)已在濟南、上海、山西三地開設(shè)子公司。該企業(yè)是一家典型的銷售企業(yè)，人員密集，在銷售過程中涉及的管理費用較多。隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，如何有效進行企業(yè)管理、提升銷售額成為企業(yè)管理者關(guān)注的重點問題。近年來，企業(yè)也將阿米巴管理理念踐行于企業(yè)管理工作當中，因此文章以該公司在阿米巴經(jīng)營理念下提出的“費用包管理制度”為對象，通過案例分析阿米巴經(jīng)營理念的應(yīng)用。

4.2 費用包管理制度

“費用包管理制度”中所說的費用主要指除稅金外，企業(yè)進行經(jīng)營活動的全部運營費用，如人員工資、辦公費用、人員差旅費、與業(yè)務(wù)相關(guān)的各種支出等。企業(yè)的組織劃分針對下屬的各個銷售單位，即以銷售單位為一個獨立經(jīng)營團體。企業(yè)根據(jù)各個銷售單位每年的收入情況，配備給適當數(shù)額的費用包。費用包下發(fā)之后，一個經(jīng)營期內(nèi)該費用包支配權(quán)就交由給銷售單位，其中最重要的一點就是招待費支配權(quán)的轉(zhuǎn)移。在“費用包管理制度”中，銷售所需的客戶招待費不再需要企業(yè)管理者的審批，銷售單位可自行決定不同客戶間如何設(shè)置招待費數(shù)額。為了便于企業(yè)整體管理，敦促各銷售單位顧及長遠利益、合理利用費用包，企業(yè)也制定了相應(yīng)的管理規(guī)則。如要求費用包不得超支、使用權(quán)責發(fā)生制與收付實現(xiàn)制結(jié)合的收支核算方法等。此外，每個銷售單位中的成員都必須對費用包的超支分攤責任，也有權(quán)決定剩余費用的支配。企業(yè)將銷售目標分為不同的等級，對于不同的銷售目標，所配備的費用包也不一樣。如挑戰(zhàn)目標的費用包按基本目標的1.5倍發(fā)放。同時企業(yè)還對執(zhí)行“費用包管理制度”之后的人員薪資管理進行了調(diào)整，其中比較有特色的一點是，企業(yè)會根據(jù)一個銷售期內(nèi)費用包的剩余情況制定額外的部門薪資。

4.3 對該企業(yè)“費用包管理制度”的分析

在傳統(tǒng)管理方式中，客戶招待費用是最不容易控制的一項支出。由于企業(yè)的銷售性質(zhì)，決定了招待費用在企業(yè)經(jīng)營備用中占有一定的比例。執(zhí)行費用包制度之前，企業(yè)以實報實銷處理招待費，這就導(dǎo)致無法對招待費的合理性及作用效果進行有效的控制。尤其是企業(yè)下屬的銷售單位眾多，導(dǎo)致招待的管理更加困難。而將招待費劃定到費用包之后，相當于建立起一種“花自己的錢為客戶服務(wù)”的思想。由于費用包與銷售單位人員的利益息息相關(guān)，在進行招待費用分配時，相關(guān)人員就會主動尋求一種平衡的辦法，保證每一筆招待費都被有效利用。這樣將以往不必要的招待費轉(zhuǎn)移為人員的薪資，會大大提升員工自主控制成本的意識，有效降低企業(yè)經(jīng)營成本。此外，筆者認為關(guān)于人員的招聘制度上，企業(yè)還可進行一定的優(yōu)化。人員的增加必然會分攤費用包，為鼓勵銷售單位積極經(jīng)營、擴大規(guī)模，公司可為銷售單位承擔一半新員工招聘的費用。若新員工沒有通過考核，那么這部分費用就劃定到單位的費用包內(nèi)。從而鼓勵單位進行優(yōu)秀銷售人員擴充，通過提升整體銷售量以達到更高一級的目標，獲取更高數(shù)額的費用包，在提高自身收入的情況下，也推動企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

5 結(jié) 論

阿米巴經(jīng)營理念給現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營帶來的好處毋庸置疑，尤其對于案例中這類分支機構(gòu)多、經(jīng)營范圍廣的企業(yè)，使用阿米巴經(jīng)營理念能夠更有效地進行企業(yè)管理。因此企業(yè)應(yīng)將自身情況與阿米巴經(jīng)營理念相結(jié)合，打造專門的企業(yè)管理模式和方法，不斷推動企業(yè)綜合競爭力的提升。

參考文獻：

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