孫曉雙

[摘 要]國有大型企業(yè)員工隊伍龐大，人員素質(zhì)參差不齊，基于此，如何通過實施績效管理，提高員工的積極性，激發(fā)工作潛能，打造一支高素質(zhì)的員工團隊，為企業(yè)完成經(jīng)營發(fā)展目標做出更大的貢獻，是國有企業(yè)管理者高度關(guān)注的一個重要問題。文章針對國有大型企業(yè)在績效管理中出現(xiàn)的問題，全面分析了問題產(chǎn)生的原因，并提出了開展工作分析，夯實基礎(chǔ)工作；加強專業(yè)人員培訓(xùn)，引入先進的管理理念；制定科學(xué)的績效標準，靈活運用考核方法；建立360度考評體系，合理確定參與考評人員權(quán)重；建立有效的績效管理溝通和反饋機制等具體解決辦法。

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè) 績效管理 問題分析 解決對策

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

一、國有企業(yè)實施績效管理普遍存在的問題

（一）績效考核指標體系不科學(xué)

一是忽略指標的分解與轉(zhuǎn)化。上級領(lǐng)導(dǎo)為減輕自己的壓力，把本崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標用來直接考核自己的下級員工。二是追求指標多而全，關(guān)鍵指標不突出，使考核沒有重點之分，員工也失去了主攻的奮斗目標。三是認為目標定得越高越好。員工發(fā)現(xiàn)無論付出多少辛苦都完不成指標，久而久之，員工的士氣會變得低落，精神疲憊，業(yè)績下滑。以上幾種情況造成績效考核標準可操作性差，很難讓被考核者感到信服，管理者也會因無從下手而采取消極態(tài)度，最終使績效考核流于形式。

（二）缺乏深入細致的工作分析

工作分析缺失，導(dǎo)致崗位目標模糊，績效考評體系缺乏數(shù)據(jù)支撐，獎懲隨意性強。另外，大型國有企業(yè)存在著同一崗位工作量不同，不同崗位之間工作難易程度不同等實際問題，由于考評體系的不健全不完善，經(jīng)常會出現(xiàn)工作量大、工作難度高的崗位員工付出多，卻得不到應(yīng)有的回報。甚至有的領(lǐng)導(dǎo)以聽話為判定標準，忽視個人能力和業(yè)績，對于經(jīng)驗豐富，有個人主見的人員反而缺乏關(guān)愛，長期下來會導(dǎo)致他們失去工作的積極性，造成工作效率低下[1]。

（三）績效考核角度單一

在績效考核中，大多數(shù)都是上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬直接評價，評價過程中難以避免地會摻雜上級領(lǐng)導(dǎo)對員工的偏見或興趣相投等主觀因素，最終影響績效考評結(jié)果的客觀公正。上級領(lǐng)導(dǎo)往往根據(jù)印象來判斷職工的工作表現(xiàn)，容易受領(lǐng)導(dǎo)“首因效應(yīng)”和“暈輪效應(yīng)”的影響，造成考核結(jié)果打上領(lǐng)導(dǎo)主觀意志的烙印，考核結(jié)果令人難以信服。

（四）績效考評結(jié)果簡單地用于獎勵分配

很多企業(yè)片面地認為，績效考評的目的就是為考核分配提供依據(jù)，認為考核就是管理，導(dǎo)致員工只關(guān)注眼前，急功近利，缺乏長遠考慮?？冃Ч芾淼闹饕康氖菐椭鷨T工提升工作績效，最終提升企業(yè)的績效，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)[2]。

（五）缺乏有效的溝通反饋

一般分為兩種情形：一種是上級領(lǐng)導(dǎo)處事缺乏公平、公正，績效考評結(jié)果難以服眾，擔(dān)心如實與下屬溝通引發(fā)不滿情緒，在今后的工作中不配合；第二種是上級領(lǐng)導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，溝通能力不足，不知道如何針對下屬的優(yōu)缺點進行正面溝通，擔(dān)心讓下屬產(chǎn)生誤解，沒有能力和勇氣面對下屬的質(zhì)疑，也無法用換位思考的方式為員工提出績效改進思路。

二、原因分析

（一）實施績效管理人員觀念落伍

目前，國有企業(yè)人力資源管理者普遍存在管理理念落后、思想僵化問題，滿足于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新意識。這種情況在各大國有企業(yè)普遍存在，絕大部分管理人員都是半路出家，邊干邊學(xué)，對績效管理理論缺乏系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和認識，工作科學(xué)性和開創(chuàng)性不足，致使企業(yè)難以形成科學(xué)高效的績效管理體系。

（二）對績效管理基礎(chǔ)工作的重要性缺乏深刻認識

很多企業(yè)管理者不重視工作分析，急功近利，忽視基礎(chǔ)工作的重要性，在制定指標和目標值的過程中，由于沒有數(shù)據(jù)積累，他們往往憑主觀認識確定某項指標和目標值，這樣出臺的指標體系難免會出現(xiàn)偏差[3]。

（三）在績效考評中存在長官意識

企業(yè)管理者習(xí)慣搞“一言堂”，工作中缺乏民主意識，績效考評過程隨意性強，注重個人樹威，沒有把個人績效與組織績效緊密結(jié)合起來，不關(guān)心考核后績效的改進效果，將績效考評結(jié)果簡單地作為獎勵分配的依據(jù)，雖然對于約束員工行為、獎勤罰懶具有一定作用，但沒有系統(tǒng)、科學(xué)的管理體系，僅憑領(lǐng)導(dǎo)個人的喜好確定考評標準，在企業(yè)內(nèi)控方面存在員工隊伍不穩(wěn)定、缺乏凝聚力等風(fēng)險。

三、績效管理體系構(gòu)建的對策

（一）科學(xué)地進行工作分析，為績效體系的構(gòu)建夯實基礎(chǔ)

工作分析是實施績效管理的重要內(nèi)容，也是績效管理不可或缺的前提，它可以為制定關(guān)鍵績效指標提供依據(jù)。工作中可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料，對于涉及崗位多、人員多的大型企業(yè)，應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，通過制定崗位說明書的做法，將崗位的關(guān)鍵績效指標、主要職責(zé)、任職資格等內(nèi)容加以固化，以便今后不斷修訂完善。

（二）加強專業(yè)人員培訓(xùn)，借鑒先進的管理理念

高層管理人員應(yīng)高度重視績效管理，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性。要采取舉辦專業(yè)培訓(xùn)班、經(jīng)驗交流、外出考察等形式，加強績效管理人員的培訓(xùn)，逐步提高理論水平，并引入國內(nèi)外的先進管理理念，探索新機制、新方法，構(gòu)建企業(yè)完整的績效考核體系，使部門發(fā)展和員工個人發(fā)展結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團隊意識。

（三）制定科學(xué)合理的績效標準，靈活運用考核方法

績效標準的確定是整個考核過程中的重要一環(huán)，指標要盡可能量化，用數(shù)據(jù)說話，要具有客觀性和可比性，不僅要包括數(shù)量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準。要突出關(guān)鍵績效指標，把公司的KPI指標逐級細化分解到各級部門，最終分解到各個崗位，體現(xiàn)員工與單位的利益一致性。對于大型企業(yè)來說，涉及崗位眾多，有的崗位沒有可量化的指標，因此不能搞“一刀切”，要采取關(guān)鍵事件法、日常表現(xiàn)考評法等多種方法實現(xiàn)對員工績效的考評。需要注意的是，績效考核結(jié)果要按照日?？荚u與年度考評相結(jié)合的方式進行，從多種角度對員工績效進行評價[4]。

（四）實施360度考評，合理確定參與考評人員權(quán)重

在選定考核人員時，要遵循以下原則。一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加，如應(yīng)有上級、同級、下級代表，這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是合理設(shè)定各級考核人員所占權(quán)重。通過在實踐中摸索，各級所占權(quán)重由大到小的順序依次應(yīng)為上級、同級、下級，原因是上級領(lǐng)導(dǎo)直接布置工作，清楚下屬的工作完成效果及日常表現(xiàn)，因此上級領(lǐng)導(dǎo)所占權(quán)重應(yīng)該是最大的。同時與被考評者朝夕相處，可以觀察到上級領(lǐng)導(dǎo)無法觀察到的某些方面，但是對被考評者工作效果并不完全清楚，因此所占權(quán)重應(yīng)大于下級，小于上級。員工下級對被考評者的業(yè)務(wù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作方法、民主作風(fēng)有直觀的感受，但由于下級的自身素質(zhì)和所處層次原因，考慮問題常有失偏頗，因此所占權(quán)重應(yīng)是最小的。

（五）系統(tǒng)性建立績效管理溝通機制，形成良性循環(huán)

績效溝通是一個動態(tài)的過程，作為一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者，要牢固樹立以人為本的意識，在每個環(huán)節(jié)都要注重與員工的溝通，而不是在年終一次性用于考核分配。企業(yè)管理者在開始制定績效計劃時，應(yīng)深入基層開展調(diào)查研究，充分聽取員工的建議，或者選擇一部分員工代表直接參與績效計劃的制定。在日常工作中，要實時關(guān)注員工的工作態(tài)度、工作方法、業(yè)績成果，采取“一對一”或會議等方式了解員工思想動態(tài)，幫助員工排憂解難，確保個人績效與組織始終目標一致。當(dāng)績效考評結(jié)果產(chǎn)生后，各級企業(yè)管理人員要及時與員工績效面談，對優(yōu)秀者要給予充分肯定，在職務(wù)晉升、評先等方面優(yōu)先考慮，保護其積極性；對于結(jié)果不佳者，要實事求是指出不足，并幫助制定改進措施，同時挖掘員工的閃光點，鼓勵員工樹立目標，積極進取。隨著民主進程的加快，企業(yè)可以逐步建立溝通、申訴平臺，使企業(yè)管理者和員工就考評結(jié)論達成共識，使績效管理工作形成良性循環(huán)。

綜上所述，績效管理在國有大型企業(yè)發(fā)揮的作用還有很大潛力，只有采取開展工作分析，制定科學(xué)的績效標準；加強專業(yè)人員培訓(xùn)，建立360度考評體系；合理確定參與考評人員權(quán)重，建立有效的溝通和反饋機制等一系列具體措施，才能逐步建立起職工與企業(yè)共同發(fā)展的績效管理體系。

參考文獻：

[1]張蕾，何俊德.核心員工創(chuàng)造核心能力[J].中國人力資源開發(fā)， 2011（3）：50- 51.

[2]張建華.當(dāng)前企業(yè)知識管理績效評估問題與對策分析[J].情報雜志，2008（7）：44- 46.

[3]付秀艷.人力資源中績效管理實踐的誤區(qū)[J].經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息，2015（17）：27- 29.

[4]賴學(xué)軍.大數(shù)據(jù)在人力資源管理中的運用與研究[J].經(jīng)營管理者，2016（34）：187- 188.