程浩

試錯是不斷靠近成功的唯一手段

當(dāng)你決定做一個企業(yè)時，什么最重要？商業(yè)模式？產(chǎn)品？團(tuán)隊？這些當(dāng)然重要，但回歸到商業(yè)本質(zhì)，我認(rèn)為被需求是第一重要的。只有被需要，你才有后面的事，否則找人、做產(chǎn)品、商業(yè)模式等都不成立。

就算我們知道需求很重要，還有一個大bug——往往想象中的用戶需求或痛點，與實際用戶需求有很大差別。除此之外，想象中的解決方案跟實際有效的解決方案也可能有很大偏差。解決方案有很多，但不是每一個都合理。

有沒有好方法能讓人直接找到準(zhǔn)確需求和準(zhǔn)確解決方案呢？不好意思，沒有！但是有一個方法論可以助力我們找到用戶的準(zhǔn)確需求及準(zhǔn)確解決方案：通過嘗試不斷逼近這個方案。從來沒有一蹴而就的商業(yè)模式，就算是百度和騰訊這樣的巨頭，也都是在不斷嘗試中找到那條正確的路（搜索和游戲）。

迅雷也同樣如此。我們最早做的是分布式郵箱，想解決郵箱太小的問題。2003年大家用電子郵件的體驗其實非常痛苦，因為太小了——雅虎郵箱6M的容量，Hotmail 2M，每收一個郵件就得先刪一個郵件。這個痛點大家都有體會。但在這條路上我們并沒有走通，經(jīng)過不斷嘗試，后來才把業(yè)務(wù)聚焦到下載上來。

對于很多初創(chuàng)公司而言，假設(shè)創(chuàng)業(yè)是過一條河，此岸在A點，我們要到彼岸去，我第一眼看到的就是正對面的B點，為什么？因為B離我最近，直著走就能走到。結(jié)果走著走著，感覺B點越來越近，卻突然沒路了，于是不得不嘗試別的方案。此時公司可能到了谷底，這時候突然看到了C點，我就朝著C走，快到C了，你發(fā)現(xiàn)此路又走不通了，你又得繼續(xù)嘗試，直到發(fā)現(xiàn)彼岸的D點。

幾乎所有企業(yè)的成長都是這樣的模式，沒有哪家公司能夠從A點直接走到達(dá)D點。有沒有好的方法，能讓我們從A點快速驗證到D點？

這正是精益方法論的價值。精益如果用兩個字形容就是試錯，試錯是不斷靠近成功的唯一手段。

精益的精髓：很便宜地快速試錯

我們每一個人在生活中都是一個精益者。

舉個生活中最經(jīng)典的精益案例。吃自助餐沒人上來盯著一樣?xùn)|西先吃飽，大家通常會找?guī)讉€平常喜歡吃的，各選一點，覺得哪個好吃再使勁吃。我舉這個例子是想說明，大家雖然對精益這門方法論沒那么熟悉，但生活中大家其實都是精益者。

改革開放時跟精益最相關(guān)的話是“摸著石頭過河”以及“包產(chǎn)到戶”。包產(chǎn)到戶在當(dāng)時那個階段面臨兩個問題：姓資還是姓社？包產(chǎn)到戶的糧食產(chǎn)量就一定就比大鍋飯好么？也就是說實際效果并不確定。怎么辦呢？

先從小崗村做起。小崗村在安徽鳳陽，那里非常窮，最有包產(chǎn)到戶的動力。同理，對于精益創(chuàng)業(yè)來講，你最開始的核心用戶一定是最剛需的那些人。無論是日常生活，還是上層的社會實踐，精益都不是什么新鮮事，大家都是精益主義者。

精益的精髓是什么？第一，很便宜的試錯;第二，很快的試錯。

什么是不精益

說到這里或許你隱約有些了解了——原來這就是精益啊。我們再來反向舉證一下什么是不精益?？催^反面教材，相信你就會豁然開朗。

首先，企業(yè)最大的不精益就是問題找錯了，我總結(jié)了八個字：“痛點不痛、剛需不剛”。

什么叫真正的剛需？其實就是三件事：極大提升效率、極大降低成本和極大提升用戶體驗。

什么叫極大提升效率？搜索出來之前大家靠圖書館、問周邊朋友獲取信息，大多數(shù)人已經(jīng)很難想象沒有搜索引擎的日子。搜索引擎的出現(xiàn)絕對極大提升了大家獲取信息和知識的效率。

什么叫極大降低成本？比如一臺工業(yè)機(jī)器人可以承擔(dān)4個人的工作量，這4個人一年的工資要20萬元，但一臺機(jī)器人的成本可能就10萬元，而且這臺機(jī)器人可以連續(xù)工作四五年。再比如說，傳統(tǒng)的衛(wèi)星發(fā)射一般都是找波音，發(fā)射一個2億多美元，馬斯克的SpaceX發(fā)射一顆衛(wèi)星只要幾千萬美元，這也是極大降低了成本。

關(guān)于極大提升用戶體驗，大家都有實際體會。例如在iPad之前，從沒見過工藝如此復(fù)雜，操作又如此簡單，以至于小孩都能輕松上手的電子產(chǎn)品。

以上三點都叫剛需，能做到其中任何一點，你都很厲害。但如果你做的東西，讓這三個指標(biāo)每一個都比之前提高了一點點，例如效率提高10%，價格降低15%，這就不是剛需。這點微創(chuàng)新是在給競爭對手“打工”，分分鐘就被會人抄走。

如果一個產(chǎn)品不是剛需，它所有的問題都是大問題;但只要是剛需，它所有的問題都不是問題。比如同樣都是充電，手機(jī)每天都要充電，你怎么就能堅持呢？因為它是剛需，但手表、手環(huán)這些就做不到。

只要是剛需，功能少一點兒、價格貴點兒，問題都不大。用戶有包容度，產(chǎn)品一時存在缺陷都能理解。最典型是iPhone，剛出來的時候連短信的轉(zhuǎn)發(fā)功能都沒有，但全新的智能操作系統(tǒng)和大屏幕，使得所有問題用戶都容忍了。

跟剛需并列的還有一個參數(shù)叫高頻，剛需和高頻把生意分為四個象限。一類是剛需且高頻，如果你的生意屬于這個象限，你就要不惜一切代價搶占市場。這個入口雖然本身可能不賺錢，但把握住了這個入口，你就可以通過其他增值服務(wù)賺錢。

所有剛需高頻的東西一定是競爭最激烈的領(lǐng)域。更多的商業(yè)模式屬于剛需但不高頻，比如買房、買車、婚禮。如果你的生意處在這個象限該怎么做呢？既然沒有成為入口的潛力，每一單都必須有足夠的利潤。說白了就是老實做生意，同時形成良好的口碑，讓大家口口相傳。如果既不剛需也不高頻，那就別做了;如果高頻但不剛需，通常也是偽命題。

企業(yè)第二類不精益是把解決方案做錯。任何一個剛需都有很多種解決方案，但并不是每一種方案都是有效且合理的。

企業(yè)第三類不精益是閉門造車，不跟用戶接觸，悶頭自己做，半年或一年后才發(fā)現(xiàn)做出來的東西沒人要。這些人通常是怕被巨頭或初創(chuàng)的競爭對手抄襲。目前國內(nèi)大多數(shù)創(chuàng)新屬于商業(yè)模式創(chuàng)新，這意味著門檻沒那么高，競爭對手之間差不了三個月。但如果你擔(dān)心別人抄你，不和需求方接觸，你冒的風(fēng)險就會是做了一年沒人要。

第四個不精益是過早優(yōu)化，核心需求還沒有經(jīng)過檢驗就開始做其他的優(yōu)化。

第五類不精益是過早擴(kuò)張，在核心需求還沒有得到驗證的時候就擴(kuò)張，去獲得一些所謂的虛榮性指標(biāo)，這在大企業(yè)非常常見。

隱性成本是

企業(yè)成長道路上的無形殺手

成本也是精益創(chuàng)業(yè)里很重要的一個知識點。不要只盯著看得見的成本，更要在意那些看不見的成本。

我建議初創(chuàng)期的企業(yè)，最好是招2個人發(fā)3個人的薪水干4個人的活兒，這才是更高效的工作方式。

招兩個業(yè)務(wù)精練的老手，減少了團(tuán)隊磨合的成本，絕對比為了壓低工資招4個新人要高效得多。而且你發(fā)市場水平1.5倍的工資，也更容易招到厲害的人。所以看上去多花了錢，實際上卻是省錢。如果我再創(chuàng)業(yè)，100個人之內(nèi)我絕對不會招新手，等公司規(guī)模大了再培養(yǎng)新人。

顯性成本是可量化的成本，比如財務(wù)報表上能算清楚的費用，包括員工工資、五險一金、辦公室房租、市場公關(guān)費用等;隱性成本是那些無法精確計算的成本，比如溝通成本，團(tuán)隊磨合成本等。

對于很多早期的創(chuàng)業(yè)公司，往往只重視顯性成本，不重視隱性成本，而隱性成本是企業(yè)成長道路上的無形殺手。還是拿招人的例子來說，把員工的工資壓得很低，一是會導(dǎo)致招聘效率很低，二是招不到理想的人。好不容易有兩個人愿意來，還都要從零開始，表面上看工資是省了，員工招聘、培訓(xùn)的成本都上來了，這都是顯著的企業(yè)隱性成本。

為什么很多互聯(lián)網(wǎng)公司愿意給員工提供免費的午餐和晚餐？公司確實多了一些顯性成本，但為員工節(jié)約了大量外出吃飯的時間，員工每天可以多干一個小時活兒，還提升了公司美譽(yù)度，一舉兩得。

對于創(chuàng)業(yè)來講，最大的隱性成本是什么？時間！精益創(chuàng)業(yè)能幫助你節(jié)約時間，減少浪費。找錯需求給企業(yè)帶來巨大的時間成本是不可挽回的，這也正是精益的最大的價值所在。

精益標(biāo)準(zhǔn)三步曲

精益的正確執(zhí)行方式是什么？主要分三個階段：1、需求探索，2、用戶驗證，3、推廣。

先通過簡單的方式探索需求，再通過MVP去驗證，驗證成功則推廣，不成功則返回，繼續(xù)做需求探索。

用戶驗證需要做MVP，MVP的全稱是Minimum Viable Product，即最小可行性產(chǎn)品。做MVP是有成本的，而需求探索依賴的更多是常識和一些更簡單、更輕量的方法，所以是更加經(jīng)濟(jì)的方式。

需求探索的第一步是找到痛點。在你設(shè)計產(chǎn)品時，你的核心優(yōu)勢和賣點一定要讓用戶可以直觀感受到。360在這方面做的很好。以前的殺毒軟件，都是在電腦右下角，用戶基本沒什么感知。360做了一個開機(jī)助手，開機(jī)后告訴你電腦啟動花了多少秒，已經(jīng)戰(zhàn)勝了全國百分之多少的用戶，你如果嫌慢還可以一鍵加速。好的產(chǎn)品一定要讓用戶有感知。

創(chuàng)業(yè)者找到的痛點，都是自己體驗到的，如果這個痛點是你的朋友或者家人告訴你的，意味著兩種可能性：一是這個痛點不夠痛，二是你自己不是核心用戶。

找到一個潛在的痛點后，你要用常識判斷到底是不是痛點。在創(chuàng)業(yè)過程中，常識永遠(yuǎn)都很重要。你不可能把所有風(fēng)險都用MVP實際驗證一遍，十個里面可能有九個，你是通過常識去判斷真?zhèn)蔚?，只有一個去做了MVP。

哪些是常識？舉個例子，一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有流量就能賺錢，最起碼能賣廣告，這就是常識;你想在網(wǎng)上賣東西，可以隨時接入移動支付和快遞服務(wù)，這也是常識，不需要驗證。

除此之外，常識還會告訴你非常重要的三點：1、你喜不喜歡這件事？2、這個領(lǐng)域你擅不擅長？例如雖然是個風(fēng)口，但這是你的風(fēng)口還是別人的風(fēng)口？ 3、你自己是不是核心用戶？

喜不喜歡，擅不擅長，是不是核心用戶哪個更重要呢？都重要，但如果一定要選一個最重要的，我的選擇是感不感興趣。

最理想的狀態(tài)當(dāng)然是三樣全占，我既喜歡又擅長，同時我還是核心用戶。我做迅雷的時候就是這樣，我很喜歡下載各種東西，所以硬盤總不夠用;同時還是學(xué)分布式計算的;最后我當(dāng)然是絕對的核心用戶。

在常識判斷之后，下一個非常重要的就是頭腦風(fēng)暴。你要和團(tuán)隊的小伙伴們找一個相對放松的地方頭腦風(fēng)暴一下，討論這件事到底有沒有真實需求。如果頭腦風(fēng)暴的結(jié)果是，大家都覺得這事挺好、挺靠譜、有需求，接下來你就要開始尋找核心用戶。

誰是核心用戶？誰最痛誰就是核心用戶。迅雷可以下音樂，也可以下網(wǎng)游，哪個是核心用戶？肯定是下網(wǎng)游的，下載的東西越大，速度快才越有價值。找到核心用戶之后，一定要一對一、面對面地進(jìn)行訪談。

用戶訪談的三要和三不要

首先，找到核心用戶之后，一定要面對面訪談，不要通過電話或在微信里溝通。一是沒有視覺交互不易理解，二是電話中稍顯生硬和拘謹(jǐn)，很多話題聊不開。

其次，用戶訪談一定要保持開放式的討論，千萬不要讓用戶去做選擇題。千萬不要問他有沒有遇到過這樣的問題和痛點，或者我有這樣的一個解決方案，你覺得好不好？正確的問法是——你用的這個產(chǎn)品，遇到過哪些痛點？或者你遇到的這個問題，你建議用哪種方式解決？

早期訪談，必須要保持開放式的討論，也就是問完一個問題，根據(jù)用戶給出的答案和線索繼續(xù)追問，直到挖出用戶的真實需求。

第三，用戶訪談絕不要搞小組討論，要一對一進(jìn)行，因為從眾心理。

我們做了這么多需求探索工作：找到痛點→常識判斷→頭腦風(fēng)暴→找到核心用戶→用戶訪談→總結(jié)。聽起來非常系統(tǒng)、非常充分，是否還有必再做MVP和用戶驗證？

當(dāng)然要！需求探索和用戶訪談絕對不能代替用戶驗證的價值。

訪談中用戶和你說的東西很多是基于想象，和真正使用產(chǎn)品后的體驗可能有很大偏差。用戶訪談時，不管你再有技巧，大家都會礙于面子說一些你想聽的話。在用戶驗證這個階段可以觀察用戶真實的使用行為，以及他們是否真的會為產(chǎn)品付費。

MVP的四大關(guān)鍵步驟

圍繞用戶驗證說一說MVP，即最小可行性產(chǎn)品。MVP包括四個步驟：

第一步，首先要找出你最需要驗證的一個問題，重點是只驗證一個問題，而不是兩個或多個，你需要用常識來判斷其他問題。

第二步，針對這個問題設(shè)計一個最簡單、最有效的MVP，推給核心用戶去體驗。任何MVP都是有成本的，所以和驗證這一問題無關(guān)的功能一定不要出現(xiàn)在MVP中，要把做MVP的成本降到最低。

第三步，數(shù)據(jù)收集、親自體驗，然后再次訪談。數(shù)據(jù)并不能代替你的親自體驗，并不是數(shù)據(jù)好就是真的好，因為數(shù)據(jù)很容易被“修飾”。

第四步，驗證假設(shè)。通過MVP、數(shù)據(jù)收集、評估你的切身體驗，你要對之前驗證的問題下一個結(jié)論，也就是這事到底有沒有得到驗證。如果驗證成功，那么恭喜你，你可以大刀闊斧地開干了;如果驗證不成功，也恭喜你，你用了兩天的時間避免了兩個月甚至兩年的錯誤。

美國有個公司叫Groupon，是團(tuán)購網(wǎng)站的鼻祖，相當(dāng)于美國的美團(tuán)。Groupon2008年就成立了，那時候還沒有團(tuán)購網(wǎng)站的概念。

如果你是第一個做團(tuán)購網(wǎng)站的人，你最想驗證什么？對Groupon來說，要驗證兩端的需求。一個是用戶端，用戶會不會在網(wǎng)上買一個打折券。這個相對容易判斷，直覺上用戶是愿意買的。更需要驗證的是另一端，也就是商家。通過團(tuán)購券，給商家?guī)砹肆髁浚驗閳F(tuán)購毛利很低，商家沒什么賺頭。所以，這些人會不會重復(fù)到店消費才是關(guān)鍵。

如何做這個需求驗證呢？傳統(tǒng)的方法是：先做一個網(wǎng)站，這個網(wǎng)站得有很多商品分類，所以背后必須有內(nèi)容管理系統(tǒng);我還要支持網(wǎng)上能夠直接購買電子優(yōu)惠券，所以要搞定網(wǎng)上支付系統(tǒng);還要跟線下的商家做好IT對接，消費者在你這兒買的優(yōu)惠券，是否真的拿著券到商家去消費了，得有對賬系統(tǒng)，這樣方便跟商家結(jié)算。

正常是這樣的流程，但如果是做MVP，你要思考你到底想驗證什么？你是想驗證你能不能做網(wǎng)站么？肯定不是;你是想驗證網(wǎng)上的支付系統(tǒng)么？當(dāng)然也不是;你最想驗證的是商家愿不愿意接受這個事兒，也就是通過團(tuán)購到底能不能幫他們招攬生意。

精益的方法應(yīng)該怎么做？Groupon在起步階段壓根兒沒做網(wǎng)站，直接放在博客里，受眾就是博客的粉絲。他們也不做分類、不做內(nèi)容管理系統(tǒng)，每天只團(tuán)購一個產(chǎn)品，也不做網(wǎng)上支付，用戶通過PayPal付款。支付后，Groupon再把優(yōu)惠券生成PDF格式，發(fā)電子郵件給客戶。

最后一點更絕，不做對賬系統(tǒng)。Groupon根本不在乎打印出來的PDF優(yōu)惠券到底有沒有真實的到店消費，而是默認(rèn)在我這買了打折券的人都會去。其實即使沒去也無所謂，無非就是給店家多結(jié)算點錢。但我不用做對賬系統(tǒng)，極大簡化了流程，能更快驗證團(tuán)購這件事兒可不可行。

這樣簡化下來，原本兩個月的工程量兩天就干完了，而且驗證了最想驗證的事。

企業(yè)管理一定要避免KPI導(dǎo)向

MVP之后還有三件事：數(shù)據(jù)收集、親自體驗和再次訪談，目的是驗證假設(shè)，評估我們做的事情是否真正可行。

數(shù)據(jù)收集會有漏斗式、切片分析、A/B測試、灰度測試等多種方法，重點講灰度測試。

灰度測試很簡單，假設(shè)你的產(chǎn)品已經(jīng)有一些用戶，現(xiàn)在上一個新功能，但不確定這個新功能對大多數(shù)人是否有價值，怎么驗證？最簡單的方法是篩選少量用戶，給他們升級到新版本，其他用戶還用老版本。提前部署兩套環(huán)境，通過小范圍驗證，確保新功能廣受好評時，再全面更新。

企業(yè)管理一定要避免KPI導(dǎo)向，這點不論是創(chuàng)業(yè)公司，還是做內(nèi)部創(chuàng)新的大公司都極其重要。胡適有一句名言，“歷史是任人打扮的小姑娘”，其實KPI更是。你要什么KPI，員工就能給你做什么樣KPI。無論是用戶數(shù)、留存率甚至收入和利潤，都會出現(xiàn)道高一尺魔高一丈的現(xiàn)象。所以要時刻注意，KPI是手段，不是目的。

數(shù)據(jù)只是輔助，絕不能代替親自體驗。創(chuàng)業(yè)公司的CEO必須是首席產(chǎn)品經(jīng)理，一定要親自體驗和關(guān)注自己的產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO做到這點并不難，難的是等公司做大了，作為CEO還能非常關(guān)注產(chǎn)品。

在數(shù)據(jù)收集、分析和親自體驗之后，還有一個非常重要的步驟——再次做用戶訪談。這時候的用戶訪談依然很重要。第一，數(shù)據(jù)有可能是做出來的，顯得很好，但其實不是那么回事，有必要再找用戶訪談驗證;第二，你自己不是核心用戶，你需要了解核心用戶的真實想法。

MVP后的用戶訪談，主要談什么？一是要了解，通過MVP是否真正解決了用戶的問題;二是用戶是否愿意為此付費，價格能不能接受。

精益不是萬能鑰匙

精益這件事不是萬能鑰匙，別指望通過精益什么問題都解決。

首先，不是任何事情都要做MVP。因為時間成本太高，所以你只需要為你認(rèn)為風(fēng)險最大、最需要驗證的部分去做MVP，其他的就用常識判斷和篩選。

但常識有可能是錯的，所以這就是一個悖論，你認(rèn)為的公理也許根本就不是公理。比如，我們認(rèn)為移動充電寶的需求是有的，但也許哪天電池技術(shù)突破了，發(fā)明了可以待機(jī)一周甚至一個月的電池，這個需求就不成立了。常識今天是對的，明天可能就是錯的。

其次，有時做MVP會讓你在激烈競爭的時候失去先機(jī)。比如，我和你同時做一個產(chǎn)品，我覺得這個產(chǎn)品的需求不明確，需要驗證，而你覺得這就是常識，不需要驗證，所以甩開膀子跳過MVP直接把產(chǎn)品做出來。如果最終證明這個產(chǎn)品真的有需求，你的贏面會比我大，因為你比我快，也會先我拿到融資。

第三，產(chǎn)品的實體性越強(qiáng)，開發(fā)中的精益性就越少。一般來說，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品精益的空間很大，你想驗證什么，有很多非常簡單和輕便的方法可以去驗證，可能三天就做完了，但很多實體行業(yè)并不是這樣。通常來講，實體性越強(qiáng)，精益性就越弱。

第四，很多顛覆性的產(chǎn)品不需要精益。有時候，你向用戶尋求建議的價值并不大，而且越是顛覆性、越是劃時代的產(chǎn)品越是如此。

如果喬布斯問用戶需不需要iPad，用戶會直接告訴他，你給我一個帶觸摸屏的筆記本就可以了。喬布斯的厲害之處在于，我不需要問用戶要什么，我給你什么你們就用什么。還有一些需求過于明確，也不需要向用戶做太多驗證。在這些領(lǐng)域，更多的精益不是去驗證用戶需求，而是驗證你技術(shù)上到底能不能做到。

第五，精益會給創(chuàng)業(yè)者造成一些感知上的誤區(qū)，比如產(chǎn)品最重要，其他一切都不重要。這樣往往會給創(chuàng)業(yè)者造成錯覺，認(rèn)為只要專注于產(chǎn)品就夠了。產(chǎn)品做得好，銷售隨之而來，這個觀點絕對是錯誤的?，F(xiàn)在任何一個行業(yè)競爭都無比激烈，早就過了酒香不怕巷子深的年代。

第六，精益還會帶來一個副作用——“習(xí)慣性放棄”。精益會讓創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生一個誤區(qū)，失敗很普遍，轉(zhuǎn)型很正常，從而過早放棄自己在做的事情。其實很多時候離成功只差一點點，但你該堅持的時候卻沒有堅持。

不是數(shù)據(jù)不好，或者用戶反饋稍微不好，就要轉(zhuǎn)型或者放棄，絕大多數(shù)的好產(chǎn)品都是改出來的。但是精益過于強(qiáng)調(diào)試錯和轉(zhuǎn)型，使得創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為成功之前一定會經(jīng)歷很多失敗，從而習(xí)慣性放棄。