無錫市新發(fā)企業(yè)管理有限公司 孔莉

資產(chǎn)是指企業(yè)所擁有的或者可以控制的、預(yù)期能夠給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)離不開資產(chǎn)，企業(yè)的發(fā)展離不開資產(chǎn)。善于管理資產(chǎn)的企業(yè)，將會(huì)讓有限的資產(chǎn)無限增值，而不善于管理資產(chǎn)的企業(yè)，等待他們的結(jié)果：輕則資產(chǎn)縮水、清零，重則資產(chǎn)成負(fù)債，最終企業(yè)倒閉關(guān)門。企業(yè)如何管理資產(chǎn)，讓資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中就變得尤為重要。

1 M公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

M公司是一家中外合資的針織時(shí)裝公司，公司從購(gòu)買原材料—絲線開始，自行織布、染色、印花、裁剪到縫制成衣一條龍生產(chǎn)。因公司所有制作工藝流程都是半自動(dòng)化，人力資源成本非常高，是一家典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)。為了方便生產(chǎn)和核算，M公司按制作流程劃分了織造、染色、印花、制衣及行政5個(gè)部門。M公司所有的訂單都是由外方投資人提供，M公司只需按訂單款式及數(shù)量下單生產(chǎn)，到期發(fā)貨即可，所有訂單均以美元結(jié)算，且無任何收款壓力。在美元匯率為1:8的年代里，M公司是日以繼夜的加班加點(diǎn)趕工期，每件成衣的平均凈利潤(rùn)率可以達(dá)到33.90%。自2008年開始受美元匯率逐步下調(diào)及全球金融危機(jī)的影響，M公司每件成衣的評(píng)價(jià)凈利潤(rùn)率只能達(dá)到4.5%左右。甚至于有時(shí)為了能留住員工，M公司連虧損訂單都會(huì)接受。面對(duì)公司上千名靠著公司生存的員工、賬面流動(dòng)資金日益減少的情況，對(duì)于M公司這種人員密集型企業(yè)來說節(jié)流是企業(yè)目前勢(shì)在必行的生存法則。針對(duì)M公司目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，加強(qiáng)資產(chǎn)的管理是重中之重。

2 M公司資產(chǎn)管理中存在的問題

2.1 原材料供貨商少，議價(jià)能力弱

M公司主要生產(chǎn)的是真絲時(shí)裝，且所有訂單都是與國(guó)際知名大品牌簽訂，客戶對(duì)產(chǎn)品從面料到制作工藝的要求都非常高。這樣從原材料的采購(gòu)開始，大到上百斤一桶的染料，小到一根絲線的質(zhì)量要求都要高于同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)水平很多，因質(zhì)量的要求過高，M公司支付的采購(gòu)成本也較高。M公司在找到能夠達(dá)到公司要求水平的供貨商后長(zhǎng)期從這些固定的供貨商那里進(jìn)貨，價(jià)格也都是由供貨商確定，M公司對(duì)原材料的價(jià)格無任何話語(yǔ)權(quán)，為此M公司每年支付的原材料成本非常巨大。

2.2 流動(dòng)資金過剩，大量資金被閑置

M公司的銀行存款賬戶常年閑置著幾千萬的資金。公司管理層怕承擔(dān)不可控風(fēng)險(xiǎn)，從未考慮過將這些閑置資金利用起來，導(dǎo)致企業(yè)損失了再投資帶來的收益。

2.3 部門內(nèi)部設(shè)有小倉(cāng)庫(kù)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

為了核算的方便，公司分部門進(jìn)行核算考核，每個(gè)部門都有各自的“小倉(cāng)庫(kù)”，部門人員按每一次的訂單生產(chǎn)量預(yù)估需領(lǐng)用物品數(shù)量，填寫領(lǐng)料單去公司倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用后直接堆放在部門內(nèi)的倉(cāng)庫(kù)中，生產(chǎn)時(shí)直接去部門倉(cāng)庫(kù)中提取使用，不需要填寫領(lǐng)料單，也無人對(duì)部門倉(cāng)庫(kù)中的物品進(jìn)行盤點(diǎn)、記錄。待到下一批訂單時(shí)，重新進(jìn)行計(jì)算領(lǐng)用，而以前訂單中留存下來的同種原料就永遠(yuǎn)留在了部門倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，無人問津，導(dǎo)致公司的重復(fù)采購(gòu)，重復(fù)領(lǐng)用，物資的積壓、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

2.4 收、付款時(shí)間不匹配，造成資金時(shí)間價(jià)值損失

M公司所有訂單都由外方投資者提供，訂單合同由外方投資者的獨(dú)資公司與M公司簽訂，再由外方投資者的獨(dú)資公司與真正的客戶簽訂合同。這樣一圈走下來，從M公司出貨日開始計(jì)算，估計(jì)3個(gè)月后才可以收到訂單貨款。而M公司采購(gòu)物資時(shí)，通常是先付款后發(fā)貨。這樣算來，M公司自采購(gòu)原料開始到收回貨款，大概要先墊付4～5個(gè)月的資金，造成了資金時(shí)間價(jià)值的損失。

2.5 樣品無人監(jiān)控，造成嚴(yán)重浪費(fèi)

M公司在簽訂合同前要先將樣品成衣交給客戶確認(rèn)，待客戶確認(rèn)后方可簽訂合同。但是在這過程中先要確認(rèn)面料，每次試樣就需要5公斤左右的絲線原料，反復(fù)幾次試樣后確定面料；然后就是染色、印花、縫制，最終被定版的成衣整個(gè)過程下來估計(jì)要消耗15公斤左右的絲線原料及其他染料等，而公司在報(bào)價(jià)時(shí)并未將樣品消耗考慮進(jìn)去，造成了一定的內(nèi)部損失。另外，部門報(bào)送給財(cái)務(wù)的報(bào)表中將所有領(lǐng)用的材料都作為損耗一次性歸入了成本，導(dǎo)致出現(xiàn)了打樣剩余的原料、面料和樣衣等無人管理現(xiàn)象，小一點(diǎn)的面料被工人們拿去用作洗碗布、擦車布等，面料篇幅較大的就被丟棄在各部門樣品間的角落里，造成了一定的浪費(fèi)。

2.6 固定資產(chǎn)折舊年限與實(shí)際不符

M公司是一家重資產(chǎn)型企業(yè)，公司擁有大量用于生產(chǎn)的各類機(jī)器，如并、捻、整經(jīng)、織造機(jī)、驗(yàn)布機(jī)、烘布機(jī)、折布機(jī)、染色機(jī)、自動(dòng)印花機(jī)、整燙機(jī)、裁剪機(jī)、縫紉機(jī)等。由于科技的飛速發(fā)展，各類機(jī)器的升級(jí)換代時(shí)間也在日益加快。M公司仍以10年期限作為機(jī)器折舊年限計(jì)算分?jǐn)偝杀荆枚鄼C(jī)器折舊攤銷了4、5年，因?yàn)橛唵喂に嚨男枰?gòu)入新機(jī)器，而只能進(jìn)行報(bào)廢處理，導(dǎo)致計(jì)入成本的固定資產(chǎn)攤銷金額明顯低于實(shí)際應(yīng)攤銷金額，造成商品報(bào)價(jià)偏低和一段時(shí)間內(nèi)的利潤(rùn)虛增現(xiàn)象。

2.7 沒有自己的品牌，不利于公司的做大做強(qiáng)

M公司都是為國(guó)際知名品牌在制作服裝，說明公司技術(shù)和質(zhì)量絕對(duì)是被世界認(rèn)可的。但是M公司卻沒有什么知名度，說的不好聽一點(diǎn)就是一家代工企業(yè)。且商品的大部分利潤(rùn)都被品牌公司和中間商所賺取，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，M公司的議價(jià)能力會(huì)日漸薄弱，公司以后的路將越走越窄。

3 針對(duì)M公司資產(chǎn)管理中存在問題的解決方案

3.1 按采購(gòu)比重劃分等級(jí)，建立主料采購(gòu)資源庫(kù)

M公司可將每月采購(gòu)原材料按數(shù)量及金額的大小來劃分原材料的采購(gòu)等級(jí)，采購(gòu)數(shù)量及金額比重超過公司當(dāng)月采購(gòu)量20%以上的原料要作為公司一級(jí)原料進(jìn)行采購(gòu)監(jiān)管。要求采購(gòu)人員擴(kuò)大采購(gòu)范圍，對(duì)符合公司質(zhì)量要求的企業(yè)建立采購(gòu)資源庫(kù)，每次采購(gòu)時(shí)要進(jìn)行多家比價(jià)，增強(qiáng)M公司主要原材料的議價(jià)能力。

3.2 利用閑置資金再投資，以獲得額外利潤(rùn)

因M公司管理層較為謹(jǐn)慎，M公司可以按公司運(yùn)營(yíng)情況將閑置資金分為三部分：第一部分可用來購(gòu)買銀行無固定期期限的理財(cái)產(chǎn)品，收益高于銀行活期利率，當(dāng)公司急用資金時(shí)又可以隨時(shí)贖回；第二部分長(zhǎng)期閑置的資金可購(gòu)買一些期限在1～2年內(nèi)的保本付息的信托產(chǎn)品，以獲取更高的投資收益；第三部分閑置資金去收購(gòu)或控股公司主要原材料的供貨單位，從而可以更精準(zhǔn)地控制主要原材料的質(zhì)量和價(jià)格。

3.3 取消部門“小倉(cāng)庫(kù)”或增設(shè)統(tǒng)計(jì)員崗位

針對(duì)M公司各部門內(nèi)設(shè)置“小倉(cāng)庫(kù)”的現(xiàn)象，M公司可通過以下三種方法來避免發(fā)生重復(fù)采購(gòu)、領(lǐng)用后的物資積壓和浪費(fèi)現(xiàn)象。

(1)將原部門倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地改變用途，如增加設(shè)備擴(kuò)大生產(chǎn)力等，部門按需分批分次領(lǐng)用原材料，每批訂單完成后多余的原材料紅沖退回倉(cāng)庫(kù)。

(2)M公司可以考慮在每個(gè)部門中增設(shè)倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)計(jì)員崗位，部門將需要的原材料數(shù)量統(tǒng)一報(bào)送給部門倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)計(jì)員，由部門倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)計(jì)員根據(jù)目前倉(cāng)庫(kù)內(nèi)庫(kù)存數(shù)量填制領(lǐng)料單去公司倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用物資。

(3)按主要原材料的體積、重量和領(lǐng)用部門唯一性的特性，將體積大、重量高的，且只供某一部門單獨(dú)使用的原材料倉(cāng)庫(kù)直接設(shè)置在該部門內(nèi)部（如：絲線庫(kù)可以直接設(shè)置在織造部門，染料庫(kù)可以直接設(shè)置在染色部門等），部門可按單批次訂單量，少量多次的領(lǐng)用原材料，倉(cāng)庫(kù)保管員按次統(tǒng)計(jì)數(shù)量，待一個(gè)訂單完成后由部門統(tǒng)一開具領(lǐng)料單，這樣即簡(jiǎn)化了領(lǐng)用手續(xù)，也節(jié)約了這些大件原材料進(jìn)、出倉(cāng)庫(kù)的人力，物力和財(cái)力。

3.4 縮短收款時(shí)間，放緩付款進(jìn)度

M公司可與外方投資者就收款時(shí)間進(jìn)行商談，盡可能縮短貨款收取時(shí)間，或者在訂單報(bào)價(jià)時(shí)直接將資金的時(shí)間價(jià)值計(jì)算在內(nèi)；與供貨量較大的供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合作合同，并將貨款支付日期簽訂為收貨后的1～2個(gè)月內(nèi)，以避免造成貨幣資金時(shí)間價(jià)值的損失。

3.5 加強(qiáng)對(duì)樣品的管控

M公司應(yīng)對(duì)樣品損耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，測(cè)算出一個(gè)大概的平均值，每次核算商品報(bào)價(jià)的時(shí)候?qū)p耗平均值也計(jì)入商品成本，從而計(jì)算出商品報(bào)價(jià)，彌補(bǔ)樣品的損耗費(fèi)用。而對(duì)于部門里留存下來的樣品原料、布料以及成衣等需每月進(jìn)行整理、統(tǒng)計(jì)，對(duì)有剩余的樣品記錄重量或數(shù)量每月報(bào)送給財(cái)務(wù)，由財(cái)務(wù)通知倉(cāng)庫(kù)辦理樣品入庫(kù)等手續(xù)進(jìn)行管理。

3.6 按固定資產(chǎn)特性制定折舊年限

M公司應(yīng)對(duì)其近10年來的大型機(jī)器數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，根據(jù)各種機(jī)器的特點(diǎn)、性能等進(jìn)行分類，按類別尋找規(guī)律，測(cè)算出適合該類別的折舊年限進(jìn)行固定資產(chǎn)攤銷。在經(jīng)營(yíng)過程中如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)定的折舊年限又不適用時(shí)，需及時(shí)進(jìn)行修正，以確保降低公司損失，保證數(shù)據(jù)報(bào)送的準(zhǔn)確性。

3.7 開創(chuàng)公司的品牌服裝，提升公司知名度

M公司應(yīng)創(chuàng)立屬于自己的品牌服裝，因真絲面料本就屬于面料中的高檔品，公司可將自己的品牌服裝定位在中、高端客戶群。專門成立開發(fā)部門，負(fù)責(zé)品牌創(chuàng)立、市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品宣傳及銷售工作。開發(fā)部門可以自行開發(fā)設(shè)計(jì)面料、服裝，也可利用倉(cāng)庫(kù)內(nèi)訂單或樣品庫(kù)存的面料等進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)，成衣一律使用公司自有品牌對(duì)外銷售，首先打開國(guó)內(nèi)銷售市場(chǎng)，待發(fā)展成熟后，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，擁有屬于自己的無形資產(chǎn)。由此既能將庫(kù)存產(chǎn)品變?yōu)榱鲃?dòng)資金，也能更好地提高M(jìn)公司知名度，為企業(yè)做大做強(qiáng)打下良好的基礎(chǔ)。

本文主要研究了M公司資產(chǎn)管理中存在的問題及解決辦法。通過研究，為企業(yè)更加合理的進(jìn)行資產(chǎn)管理控制工作提供了借鑒。在日新月異的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中，企業(yè)必須充分重視資產(chǎn)管控，合理運(yùn)用資產(chǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理的漏洞，并在第一時(shí)間應(yīng)對(duì)解決，確保企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，為企業(yè)日后的發(fā)展提供動(dòng)力，才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。