金晨

【摘 要】內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機(jī)制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。企業(yè)規(guī)模越大，其重要性越顯著。各企業(yè)內(nèi)控各個方面問題的堆積最終將導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗。內(nèi)部控制的健全與否，是單位經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。因此本文通過農(nóng)業(yè)企業(yè)對其現(xiàn)有內(nèi)部控制制度的介紹，反映其目前的發(fā)展水平；運(yùn)用目前理論界內(nèi)部控制研究成果，對其內(nèi)控制度建設(shè)提出完善建議，以推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】農(nóng)業(yè)企業(yè)；內(nèi)部控制；建議

一、現(xiàn)存內(nèi)部控制體系中存在的問題

（一）人員招聘、激勵機(jī)制設(shè)計(jì)上缺乏具體的指標(biāo)

在激勵方面未能形成一套嚴(yán)密的考核機(jī)制；在職務(wù)輪換與休假制度、員工試用、儲備、晉升考核管理規(guī)定諸方面尚未實(shí)行責(zé)權(quán)利緊密聯(lián)系、考核指標(biāo)確定的考核體系，具體執(zhí)行中部分制度缺乏可操作性。

（二）采購控制

側(cè)重于規(guī)范采購活動的程序與要求，缺乏具體明確的采購控制效果的分析檢查環(huán)節(jié)，使采購控制體系不夠完善，未能從制度上實(shí)現(xiàn)采購控制體系在自身在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題并及時校正的功能，影響了控制體系功效的發(fā)揮。

（三）財務(wù)控制

缺乏長期的計(jì)劃控制措施，使公司的預(yù)算控制缺乏長期的計(jì)劃作依據(jù)，難以彌補(bǔ)預(yù)算控制流于短期化的弱點(diǎn)，導(dǎo)致相關(guān)決策的短期行為；缺乏明確的職責(zé)分工，如果發(fā)生人事變動，不同的部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)工作時內(nèi)部崗位職責(zé)變化較大，人為的崗位職責(zé)經(jīng)常發(fā)生較大變化不利于工作的連續(xù)性和工作效率的提高；可控費(fèi)用的管理缺乏明確的制度依據(jù)，不能突出公司對自身可控范圍內(nèi)增收節(jié)支潛力的最大挖掘；資金管理辦法按業(yè)務(wù)需要零星建立，未形成統(tǒng)一完整的資金管理辦法，不利于日常執(zhí)行。

（四）內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度不夠系統(tǒng)、完善，或缺乏具體的操作辦法；內(nèi)部審計(jì)的職能依然還停留在查錯、防弊且關(guān)注面過大，審計(jì)人員難以勝任等，造成針對企業(yè)的管理狀況提出的分析、評價、建議等價值依然偏低。企業(yè)要在嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)中獲取成功，只有在不斷變化的環(huán)境中不斷提高自己的素質(zhì)。內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機(jī)制，也必須不斷發(fā)展完善，才能成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。為滿足公司不斷發(fā)展的需要，從完善公司內(nèi)部控制流程的角度看，內(nèi)部控制也需要與時俱進(jìn)。

二、內(nèi)部控制存在缺陷的原因分析

由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動競爭日趨激烈，企業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境劇烈變化，經(jīng)營活動中的不確定性大大增加；企業(yè)高速擴(kuò)張，內(nèi)部員工隊(duì)伍和外部客戶急劇增加，面臨內(nèi)外部壓力與風(fēng)險更加復(fù)雜與多變。企業(yè)要保持行業(yè)領(lǐng)跑地位，內(nèi)部控制制度建設(shè)必須不斷精細(xì)化，并更加靈敏與高效。公司沒有制定了嚴(yán)格的賒欠管理辦法。由于市場競爭日趨激烈，公司對業(yè)務(wù)員的考核更為嚴(yán)格，為完成工作任務(wù)，經(jīng)常有業(yè)務(wù)員自己為經(jīng)銷商墊付賒欠押金，公司管理層默認(rèn)業(yè)務(wù)員行為的現(xiàn)象，造成賒欠管理的失效。為此公司總部多次強(qiáng)調(diào)賒欠紀(jì)律，但在業(yè)績考核的壓力下，僅靠強(qiáng)調(diào)紀(jì)律是蒼白無力的。要使賒欠管理達(dá)到降低風(fēng)險的目的，有待在業(yè)績考核中設(shè)計(jì)專門條款。

三、內(nèi)部控制制度的完善對策

（一）建立完善的人事控制體系

1.人員錄用

重慶通威的人事控制主要流程相對完善，但在人員招聘時應(yīng)注意，擬招聘人員應(yīng)以為人正直、品行端正、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)為基本標(biāo)準(zhǔn)；擬錄用的人員必須要有敬業(yè)的精神，對工作一絲不茍，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真。擬招聘錄用人員以前的工作經(jīng)歷，不得有空白階段，防止有隱匿不報的犯罪記錄。

2.激勵機(jī)制

公司現(xiàn)有的激勵機(jī)制，基本構(gòu)成了按照不同的職責(zé)和管理方法，實(shí)行不同激勵辦法的機(jī)制。但在實(shí)際工作中還不夠明細(xì)和完善。企業(yè)可以設(shè)立銷售獎金。完成銷售計(jì)劃后的提成收入，提成收入的標(biāo)準(zhǔn)由公司總經(jīng)辦結(jié)合年度銷售量計(jì)劃、年度利潤計(jì)劃、年度成本預(yù)算計(jì)劃等因素在年初制定。由于生產(chǎn)車間是典型的成本中心，適宜實(shí)行計(jì)件制。實(shí)行工薪與產(chǎn)量掛鉤并結(jié)合安全生產(chǎn)、出勤情況、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)量、質(zhì)量管理、工作態(tài)度、臨時工作等確定工薪金額，有利于調(diào)動生產(chǎn)人員的勞動積極性。但由于生產(chǎn)車間人員的薪資與公司任務(wù)完成無關(guān)，在設(shè)計(jì)計(jì)件工資時為實(shí)現(xiàn)超額生產(chǎn)的超額收益最大化和產(chǎn)量邊際薪資遞減的原則，同時兼顧薪資與勞動力市場報酬基本一致原則，超額產(chǎn)量的計(jì)件工資增幅隨產(chǎn)量逐步遞減。在天氣條件惡劣、產(chǎn)量高峰時常會出現(xiàn)生產(chǎn)車間人員不愿加班的現(xiàn)象，需要生產(chǎn)部門在組織生產(chǎn)時具有更強(qiáng)的計(jì)劃能力。

3.職務(wù)輪換與休假

職務(wù)輪換能使部門人員有機(jī)會接觸到整個工作流程，使人員素質(zhì)更全面。后任在接替前任工作后，有機(jī)會發(fā)揮自己的主觀能動性。有利于發(fā)現(xiàn)前任工作中存在的問題與差錯。但每次輪換后的一段時間，由于熟悉工作需要一個過程，往往導(dǎo)致工作效率的下降。因此在實(shí)行職務(wù)輪換制度時，應(yīng)該注意：原則上在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對換，不跨專業(yè)；在每一次職務(wù)輪換過程中，重點(diǎn)辦好相互交接，劃清各自責(zé)任；如在交接過程中發(fā)現(xiàn)前任工作中的差錯，應(yīng)立即予以報告。

（二）實(shí)行原料采購控制效果檢查

原料采購控制效果的檢查應(yīng)通過內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)通過對大宗主要原料的價格進(jìn)行整理比較分析，內(nèi)部審計(jì)部門資料集中，可以在集團(tuán)內(nèi)各分子公司間橫向比較，結(jié)合行情進(jìn)行對比分析，如果有異常表現(xiàn)，可以作為重點(diǎn)專項(xiàng)審計(jì)線索。有部分供應(yīng)商和企業(yè)合作多年，交易量也大，監(jiān)審部門應(yīng)該和他們建立溝通渠道，了解對方的管理、銷售政策等情況，這種關(guān)系的建立可以采取正式的方式也可以采取非正式的關(guān)系。

（三）完善財務(wù)控制體系

1.進(jìn)行計(jì)劃控制

為使公司各項(xiàng)工作全面、有序地開展，彌補(bǔ)公司預(yù)測控制的不足，公司在應(yīng)認(rèn)真分析以前生產(chǎn)經(jīng)營管理中的得失，預(yù)測本年市場行情、原材料走勢、經(jīng)營策略和公司內(nèi)部管理能力等諸多因素，在公司實(shí)行月度預(yù)算控制的基礎(chǔ)上，實(shí)行年度計(jì)劃控制，以便使長短期經(jīng)營計(jì)劃銜接起來。計(jì)劃的編制應(yīng)以前一期的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，綜合考慮各種因素變動之影響，如公司下一年度的戰(zhàn)略計(jì)劃、物價變動、新出臺的國家政策法規(guī)等。

2實(shí)行明確的崗位分工

高效的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以明確的崗位分工為基礎(chǔ)，通過文件的形式，明確界定各崗位的職責(zé)，防止工作的推諉扯皮，以便進(jìn)行有效的業(yè)績考核，本文僅以財務(wù)部崗位分工為例介紹崗位分工方法。財務(wù)部經(jīng)理職責(zé)按照國家與相關(guān)部門規(guī)定，結(jié)合公司特點(diǎn)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，根據(jù)公司財務(wù)業(yè)務(wù)的總體目標(biāo)，建立部門內(nèi)部控制制度，合理分配部門工作。

3規(guī)范內(nèi)部審計(jì)控制

目前公司構(gòu)架下的內(nèi)部審計(jì)，在財務(wù)上著重強(qiáng)調(diào)查錯防弊，同時附加了監(jiān)察、紀(jì)檢等功能，擔(dān)負(fù)了過多的職能，本身審計(jì)工作又作得不夠。又由于審計(jì)隊(duì)伍多數(shù)由財務(wù)人員擔(dān)任，實(shí)際上無法達(dá)到公司賦予的職能要求。出現(xiàn)了簡單的數(shù)字核對或?qū)σ箨P(guān)注領(lǐng)域無法開展工作、單方面依賴舉報的局面。結(jié)果是簡單以罰代查或無法查出舞弊、不能提出預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險管理建議。因此，企業(yè)要規(guī)范內(nèi)部審計(jì)控制。

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