雙元能力視角下零售企業(yè)線上線下融合模式研究

盧彩秀

內(nèi)容摘要：我國正在成為全球零售市場增長的引擎，云計算、大數(shù)據(jù)以及物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)逐漸普及，消費群體更迭伴隨著消費理念的變化，零售行業(yè)的供給側(cè)、需求側(cè)均面臨著巨大變革。基于此，本文采取多案例研究方法，以價值鏈和雙元性理論為理論基礎(chǔ)，定位了零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的8大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。研究發(fā)現(xiàn)，零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中既要具備探索性能力，也要具備開發(fā)性能力，從而實現(xiàn)新渠道、原渠道的優(yōu)勢互補，提升各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效率;具備情境雙元特性的組織架構(gòu)更利于零售企業(yè)進行線上與線下全方位融合的實踐。

關(guān)鍵詞：雙元能力 ? 零售企業(yè) ? 價值鏈 ? 線上線下融合模式

引言

根據(jù)全球知名市場研究機構(gòu)eMarketer統(tǒng)計，全球零售市場銷售總額于2015年達到了22.5萬億美元，其中以中國為代表的亞太地區(qū)占比超過38%，貢獻了2015年全球零售50%以上的增長，成為全球零售市場的引擎。隨著云計算、大數(shù)據(jù)分析以及物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的運用逐漸成熟，以及消費群體更迭伴隨著消費理念的變化，零售行業(yè)的供給側(cè)、需求側(cè)均面臨著巨大變革，許多零售企業(yè)開始探索線上線下融合的新零售戰(zhàn)略。然而，單純的線上模式或者線下模式已經(jīng)不能滿足日益變化的消費者需求，無法構(gòu)建新時代零售行業(yè)內(nèi)的核心競爭力。2016年雙11期間，國務(wù)院發(fā)布了相關(guān)文件，指出在零售行業(yè)要鼓勵線上線下優(yōu)勢企業(yè)通過戰(zhàn)略合作等方式整合市場資源，培育線上線下融合、共同發(fā)展的新型市場主體。因此，研究影響零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，探索零售業(yè)線上線下融合模式，對促進零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要意義。

零售企業(yè)線上線下融合雙元能力

（一）零售業(yè)態(tài)下雙元能力的內(nèi)涵

營銷學角度定義下的零售業(yè)，本身不從事生產(chǎn)活動，而是鏈接生產(chǎn)者與消費者的紐帶。零售企業(yè)在從線上轉(zhuǎn)型線下或線下轉(zhuǎn)型線上的過程中，需要利用自身的探索性能力去適應(yīng)市場環(huán)境、競爭環(huán)境以及用戶需求等外部因素的變化;也需要利用開發(fā)性能力來提升運營效率、降低成本、提高用戶滿意度和忠誠度以及創(chuàng)造持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

零售業(yè)態(tài)的雙元能力在不同應(yīng)用方面有不同的內(nèi)涵，而這些內(nèi)涵能夠作為判斷零售企業(yè)雙元能力體現(xiàn)的依據(jù)和標準。在雙元性組織的主要結(jié)構(gòu)類型方面，結(jié)構(gòu)雙元代表一種組織單元的空間分離，這種雙元性通過設(shè)置專門從事探索性活動的有機式結(jié)構(gòu)和專門從事開發(fā)性活動的機械式結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)。情境雙元構(gòu)建了一種指導企業(yè)員工行為的情境，鼓勵員工在組織一致性導向的目標下，按自主意愿從事探索與開發(fā)兩種活動。在零售業(yè)態(tài)進行線上到線下或線下到線上的轉(zhuǎn)型過程中，有的企業(yè)將線上業(yè)態(tài)部分與線下業(yè)態(tài)部分割裂，通過設(shè)置不同的業(yè)務(wù)單元分別管理與運營，造成空間上的分離，這類案例偏向于結(jié)構(gòu)雙元;有的企業(yè)強調(diào)線上線下業(yè)態(tài)的融合，在資源、信息、運營方式等方面實現(xiàn)多渠道共享，而不將業(yè)務(wù)分割，這類案例偏向于情境雙元。

根據(jù)前人的文獻，零售業(yè)態(tài)雙元能力己經(jīng)在許多與零售業(yè)息息相關(guān)的方面有所體現(xiàn)，如市場定位、產(chǎn)品品類、組織架構(gòu)以及營銷能力等。因此，本文認為零售企業(yè)在產(chǎn)品品類、營銷手段等環(huán)節(jié)所采取的措施或進行的實踐可以根據(jù)其對于資源、知識、技能的利用過程，劃分為探索性活動或開發(fā)性活動，而零售企業(yè)需要具備探索性能力或開發(fā)性能力來指導其進行這些活動，反過來說，零售企業(yè)在這些活動中的表現(xiàn)能夠體現(xiàn)出探索性能力或開發(fā)性能力。

（二）基于價值鏈理論的零售業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

根據(jù)波特的價值鏈分析框架，企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)應(yīng)該包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購四類支持性活動以及進貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、出貨后勤、市場營銷、服務(wù)五類基本活動。

前人在基于價值鏈理論對零售企業(yè)進行競爭優(yōu)勢相關(guān)的研究時，認為其價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要有采購與倉儲管理、銷售與客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、信息化管理、門店運營與服務(wù)、人力資源管理、物流配送、基礎(chǔ)架構(gòu)以及營銷能力等。筆者認為，零售企業(yè)無論是從線上轉(zhuǎn)型到線下，還是從線下轉(zhuǎn)型到線上，其零售業(yè)態(tài)的本質(zhì)沒有改變，商品實體的流動仍然存在。另一方面，由于互聯(lián)網(wǎng)時代的特殊性，信息流動的重要性越發(fā)明顯，信息的快速反饋縮短了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈條，同時將消費者也納入供應(yīng)鏈當中。因此，本文基于前人的研究以及對新的市場環(huán)境下零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型過程的思考，認為產(chǎn)品品類、供應(yīng)鏈、運營管理、物流配送、營銷方式、服務(wù)能力、信息系統(tǒng)與技術(shù)支持以及組織架構(gòu)8個方面是零售企業(yè)進行多渠道轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)當關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能夠體現(xiàn)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的探索性能力或開發(fā)性能力。本文根據(jù)這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的活動性質(zhì)及其在價值鏈上的先后關(guān)系進一步重構(gòu)，得出如圖1所示的案例分析框架。

基于雙元能力的零售企業(yè)線上線下融合案例

（一）案例選擇

超市近年來受到電商的沖擊最大，無論是行業(yè)利潤還是實體門店數(shù)量都呈現(xiàn)大幅下滑趨勢。超市作為一種最貼近人們?nèi)粘Ｉ畹牧闶蹣I(yè)態(tài)，消費頻次較高。我國線下連鎖商超的O2O轉(zhuǎn)型嘗試己經(jīng)有超過3年的歷史，經(jīng)歷了幾輪嘗試后，到2017年初己經(jīng)有較為清晰的商業(yè)模式和發(fā)展戰(zhàn)略;近年來又出現(xiàn)了一些線上生鮮電商轉(zhuǎn)型線下，嘗試超市實體業(yè)態(tài)的案例，因此本文選取超市作為研究對象。

本文希望從線下轉(zhuǎn)型線上、線上轉(zhuǎn)型線下兩個維度來研究不同業(yè)態(tài)零售企業(yè)在價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)中雙元能力的表現(xiàn)，確定了以下案例選擇標準：原有渠道的商業(yè)模式較為清晰且未來盈利期望較高，即商業(yè)模式得到一定程度的肯定;線上線下融合的經(jīng)營模式己經(jīng)形成或正在布局階段，發(fā)展戰(zhàn)略比較確定。本文對于轉(zhuǎn)型模式的分類是根據(jù)案例企業(yè)布局渠道的先后判定的，案例企業(yè)若一開始主要以線下渠道為主進行商品零售等活動，之后開始拓展線上渠道，本文則將其歸類為線下轉(zhuǎn)型線上的零售企業(yè)，反之同理?；谝陨蠘藴剩疚倪x取永輝超市和盒馬鮮生進行研究。

（二）線上轉(zhuǎn)型線下—盒馬鮮生

盒馬鮮生（下文簡稱盒馬）是一家O2O生鮮電商，成立于2016年1月。盒馬原本是以“盒馬外賣”的模式在城市CBD建設(shè)廚房，提供外賣制作及配送服務(wù)，后開始涉及生鮮配送，并建設(shè)線下門店，開始基于實體門店進行全渠道經(jīng)營，所以盒馬屬于線上轉(zhuǎn)型線下的零售商范疇。盒馬的經(jīng)營模式以用戶體驗為中心，集生鮮超市、餐飲體驗以及線上倉儲配送為一體，是圍繞吃來提供一站式服務(wù)的生鮮電商。

產(chǎn)品品類。盒馬出售來自103個國家的3000多種商品，所有商品均為自營商品，其中80%為食品，20%為生鮮。為了打造線上線下融合的無縫購物體驗，進一步吸引客流，增加用戶黏性，盒馬在原本超市商品的基礎(chǔ)上，推出了餐飲服務(wù)，提供熟食以及生鮮食材加工成品等新產(chǎn)品。盒馬推出的餐飲服務(wù)、熟食產(chǎn)品以及生鮮加工成品等新產(chǎn)品，是產(chǎn)品品類的拓展以及對新市場的探索，探尋了新產(chǎn)品與新服務(wù)的可能性，吸引了潛在的飲食需求用戶，而不局限于之前的超市零售商品用戶，體現(xiàn)了其探索性能力。

盒馬對于生鮮產(chǎn)品有如下幾點創(chuàng)新：首先，絕大部分生鮮產(chǎn)品均是按量包裝好的，減少了顧客的挑選環(huán)節(jié)，降低了生鮮損耗，且服務(wù)于盒馬高效的物流系統(tǒng)。其次，所有包裝好的生鮮產(chǎn)品上都有一個二維碼電子價簽，用戶通過盒馬APP上的掃一掃功能，即可了解該商品的詳細情況，包括品名、單位、價格、等級、產(chǎn)地等;該二維碼還替代了原有的產(chǎn)品條形碼，用戶可以在APP內(nèi)操作是否將該商品放入購物車。目前，盒馬鮮生己經(jīng)實現(xiàn)了線上線下同價。電子價簽的使用能讓消費者便捷地了解產(chǎn)品的詳細信息，減少傳統(tǒng)價簽更換帶來的人工和物流費用，同時優(yōu)化了購物流程。線上線下同貨同價，給消費者帶來線上線下的無縫購物體驗。這些在產(chǎn)品品類方面的措施使得盒馬的購物流程更為高效，更好滿足了盒馬原有消費者的生鮮需求，服務(wù)于盒馬現(xiàn)有消費者，體現(xiàn)其開發(fā)性能力。

供應(yīng)鏈。采購方面，盒馬所有商品均采用直接采購的模式，即沒有分銷商、經(jīng)銷商、批發(fā)商等中間環(huán)節(jié)，采購回來的商品線上線下渠道共享。由于只出售包裝好的生鮮產(chǎn)品，盒馬對供應(yīng)商進行篩選，只選擇具有生鮮包裝能力的供應(yīng)商。盒馬在轉(zhuǎn)型過程中的這種篩選措施提升了供應(yīng)鏈整體效率，體現(xiàn)了盒馬的開發(fā)性能力。

倉儲方面，盒馬采用了低成本的冷鏈宅配模式，將門店作為前置倉，近一半門店面積的區(qū)域設(shè)為倉庫，打破了傳統(tǒng)的以物流配送為中心的做法。這種店倉一體的模式既降低了另建倉庫的成本，也方便了后續(xù)的揀貨和下游配送環(huán)節(jié)。這是對于原有倉儲資源的利用與升級，體現(xiàn)了盒馬的開發(fā)性能力。

盒馬在倉庫改造的過程中，引入物流帶、升降機等硬件以及相應(yīng)的信息系統(tǒng)和技術(shù)平臺，大大提升了倉儲效率以及與物流體系的協(xié)同性，盒馬在這個過程中對新技術(shù)與新知識進行了探索、冒險和嘗試，改造了傳統(tǒng)的超市零售供應(yīng)鏈，體現(xiàn)其探索性能力。

運營管理。盒馬的實體門店均開設(shè)在城市中心區(qū)域，人流密集且消費者對生鮮、食品類產(chǎn)品購物需求較高。在門店管理方面，盒馬通過門店設(shè)計與貨架擺放，突出高端食材的位置，營造精品超市的感受。消費者不再像在傳統(tǒng)超市那樣手推一輛購物車，挑選商品后一并到收銀臺結(jié)賬，而是通過手機APP掃描商品上的二維碼來決定是否將商品放入自己的虛擬購物車，系統(tǒng)接收到消費者的購買指令后，通過物流帶將該商品運輸?shù)绞浙y臺。盒馬門店的庫存管理同樣高度自動化。

盒馬物流系統(tǒng)與其獨特的物流基礎(chǔ)設(shè)施融合，揀貨、出庫、配送等流程信息互通。此外，盒馬通過鼓勵消費者進行支付寶在線支付，在增強客戶支付體驗的同時掌握線下端的消費數(shù)據(jù)，從而形成在大數(shù)據(jù)、廣告以及營銷等方面的價值。

物流配送。在下游物流配送方面，盒馬采用的是自建配送隊伍以及第三方物流兩種模式，目前盒馬的配送服務(wù)已經(jīng)可以實現(xiàn)5公里內(nèi)30分鐘送達。

盒馬門店擁有自建的一套自動化物流基礎(chǔ)設(shè)施，該物流基礎(chǔ)設(shè)施是一個綜合性的硬件、軟件系統(tǒng)，貫穿于盒馬門店的方方面面，由線上信息系統(tǒng)、商品二維碼、機器學習算法、物流傳送帶、后倉合流E、移動手持終端（Personal Digital Assistant，即PDA）等硬件、軟件構(gòu)成，大大改進了揀貨、出庫流程。

這些措施是對已有物流技術(shù)的充分利用與開發(fā)，優(yōu)化了物流流程，提升了物流效率，縮短了物流時間，體現(xiàn)了盒馬的開發(fā)性能力。

營銷方式。盒馬在實體店內(nèi)設(shè)置APP下載專區(qū)，設(shè)有專門的店員負責引導消費者下載并安裝APP，鼓勵消費者通過APP進行購物、付費等操作。盒馬基于大數(shù)據(jù)分析能力進行用戶畫像構(gòu)建以及精準營銷，通過會員制引導消費者到線下消費。盒馬基于大數(shù)據(jù)分析能力的精準營銷，則使其能夠清晰地掌握消費者的購買意愿，并對營銷模式進行調(diào)整，從而進一步吸引現(xiàn)有超市業(yè)態(tài)的消費者，強化其消費傾向。以上措施均體現(xiàn)了盒馬的開發(fā)性能力。

服務(wù)能力。盒馬圍繞吃這一消費行為打造一站式體驗服務(wù)，在超市內(nèi)設(shè)中央廚房，提供飲食服務(wù)，吸引餐飲消費者。這是對新市場以及新用戶的拓展，提供了新服務(wù)，體現(xiàn)了探索性能力。

在零售方面，基于高效的物流體系，盒馬的消費者在線上或門店購買的商品，都可以在APP上進行退貨操作。消費者不需要到門店，只需在APP上申請退貨，則會有專門的配送員上門取貨、換貨，強化了消費者線上線下無縫銜接的購物體驗。在支付體驗方面，移動支付使得支付環(huán)節(jié)便利高效，減少了傳統(tǒng)超市收銀臺排隊的現(xiàn)象，改善了用戶的購物體驗。這些措施是對原有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改進，體現(xiàn)了盒馬的開發(fā)性能力。

信息系統(tǒng)與技術(shù)支持。盒馬在信息系統(tǒng)與技術(shù)支持方面最大的特征在于其先進的物流系統(tǒng)。盒馬將電子價簽、物流傳送履帶以及升降機等物流技術(shù)應(yīng)用于實體門店，輔以機器學習算法為軟件支持，打造了物流方面的核心競爭力，并且與盒馬的ERP系統(tǒng)以及庫存管理系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同。

盒馬充分利用現(xiàn)有的物流技術(shù)與物流資源，極大優(yōu)化物流流程，提升了物流配送服務(wù)的效率，對于現(xiàn)有知識技能的充分利用以及對效率的提升體現(xiàn)其開發(fā)性能力。此外，盒馬在營銷方面對大數(shù)據(jù)能力的應(yīng)用提升了其整體營銷成效與效率，這項技術(shù)支持同樣體現(xiàn)其開發(fā)性能力。

組織架構(gòu)。盒馬線上、線下板塊均為自建，強調(diào)線上線下的融合，兩個渠道作為整體構(gòu)建業(yè)務(wù)單元。并且在線下門店設(shè)置餐飲副店長、物流副店長以及線上運營副店長等創(chuàng)新性的職位。這體現(xiàn)了盒馬以線上線下融合為一致性目標，創(chuàng)造了一種情境，實現(xiàn)線上線下渠道的互動，允許業(yè)務(wù)單元中的個人合理地在兩種渠道中分配資源與精力，體現(xiàn)了組織架構(gòu)的情境雙元。

從人才招募的標準來看，盒馬希望招募復(fù)合背景的人才，打造多樣化團隊，且鼓勵創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)思維，體現(xiàn)了盒馬在組織架構(gòu)方面的探索性能力。

（三）線下轉(zhuǎn)型線上—永輝超市

永輝超市（下文簡稱永輝）于1998年成立于福建福州，現(xiàn)己躋身中國500強企業(yè)，是我國超市零售業(yè)“農(nóng)改超”的先行者。永輝開展的連鎖超市業(yè)務(wù)以主營生鮮為特色，大賣場和社區(qū)超市為永輝主要業(yè)態(tài)。截至2016年6月，永輝旗下?lián)碛?25家零售超市門店。近年來，永輝在競爭中采用差異化戰(zhàn)略，確立了以生鮮為主，通過生鮮的集客效應(yīng)帶動其他快消品、服裝等高毛利品類的“三位一體”的市場定位。

永輝向線上渠道的轉(zhuǎn)型以及線上線下渠道融合的探索主要體現(xiàn)在兩個方面，入駐京東到家平臺以及通過永輝生活A(yù)PP鏈接消費者。

產(chǎn)品品類。本文通過對兩個APP上同一家永輝超市的線上品類類別及數(shù)量的觀察，發(fā)現(xiàn)無論是京東到家APP還是永輝生活A(yù)PP，線上商品所覆蓋的品類與線下保持一致，包括水果、食品調(diào)料、酒類飲品、零食、母嬰產(chǎn)品及日用百貨等，但線上商品的SKU數(shù)量均少于該超市的線下門店。品類優(yōu)化方面，永輝不僅通過傳統(tǒng)的銷售表現(xiàn)等數(shù)據(jù)進行SKU優(yōu)化，淘汰低效商品，了解消費趨勢，引進差異化商品，提高中高端、小眾商品以及自由商品的銷售占比，還通過名為“信息中心”的業(yè)務(wù)單元對移動端大數(shù)據(jù)進行分析與利用，通過大數(shù)據(jù)分析探索品類SKU貢獻度，實現(xiàn)品類的優(yōu)化。此外，永輝還投資了全球最大的零售服務(wù)商達曼國際，希望通過達曼豐富的工廠數(shù)據(jù)、自主品牌設(shè)計和建設(shè)的經(jīng)驗、先進的貨架管理能力以及新產(chǎn)品推廣的經(jīng)驗和優(yōu)勢等，提升永輝的品類優(yōu)化以及新產(chǎn)品構(gòu)建能力。這些措施都體現(xiàn)其開發(fā)性能力。

供應(yīng)鏈。永輝超市有著十多年的供應(yīng)鏈深耕經(jīng)驗，高效的供應(yīng)鏈管理也是其最突出的核心競爭力。永輝在轉(zhuǎn)型線上的過程中，與京東實現(xiàn)渠道共享，進行聯(lián)合采購以擴大采購規(guī)模，降低采購成本，體現(xiàn)其開發(fā)性能力。

上游物流及倉儲方面，永輝在全國擁有12個物流中心以及成熟的冷鏈物流供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了冷鏈生鮮商品的儲存、運輸、配送冷鏈閉環(huán)。接入京東到家后，為滿足線上訂單的快速配送需求，永輝同樣以門店作為前置倉，但與盒馬不同是，永輝超市僅負責從貨架上揀貨、包裝，與原有的線下購物流程相差不大，因此并不能體現(xiàn)其探索性能力。

此外，基于大數(shù)據(jù)分析能力，永輝在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)移動端的數(shù)據(jù)共享以及系統(tǒng)互通，提升供應(yīng)鏈流程效率。永輝在進行線上拓展之前，已經(jīng)通過大數(shù)據(jù)分析能力進行供應(yīng)鏈效率提升的實踐，京東到家的線上渠道僅為這一實踐增加了數(shù)據(jù)與信息的入口，進一步提升了該實踐的有效性，體現(xiàn)了永輝的開發(fā)性能力。

運營管理。拓展線上渠道后，永輝在運營與管理方面最大的特色在于數(shù)據(jù)化驅(qū)動。首先，永輝通過數(shù)據(jù)驅(qū)動門店的設(shè)計優(yōu)化與整改，永輝門店的優(yōu)化方案是根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)分析及評估而制定的，從而針對性地控制了整改費用。其次，在管理方面，永輝建立了大數(shù)據(jù)平臺，在品類管理、數(shù)據(jù)預(yù)測等方面大量運用數(shù)據(jù)分析與評估，提升運營管理方面的效率。此外，通過與京東到家以及永輝生活A(yù)PP的線上線下交互、數(shù)據(jù)交換及統(tǒng)一，實現(xiàn)門店的互聯(lián)網(wǎng)終端化，通過對線上用戶行為數(shù)據(jù)的分析與評估，提升營銷的精準度與效率。這些流程的優(yōu)化措施體現(xiàn)了永輝的開發(fā)性能力。

物流配送。下游物流配送方面，永輝采取第三方配送的物流模式，到家配送服務(wù)由京東到家全權(quán)負責，永輝的超市門店僅負責線上訂單的揀貨、包裝以及出庫環(huán)節(jié)。京東到家與達達合并后，配送網(wǎng)絡(luò)更加龐大，永輝依托京東到家的物流能力，在保證到家服務(wù)效率與用戶體驗的同時，省去了自建物流的額外成本，體現(xiàn)其開發(fā)性能力。

營銷方式。永輝基于CRM構(gòu)建用戶畫像、與京東到家合作實現(xiàn)精準營銷以及線上線下的營銷聯(lián)動都吸引了其現(xiàn)有的超市用戶并增強其進行消費的傾向，提升了原有營銷手段的效果，體現(xiàn)其開發(fā)性能力。

服務(wù)能力。永輝推出工坊系列超市內(nèi)餐飲以及生鮮加工服務(wù)，滿足消費者對新鮮食材的飲食需求，是對新市場的拓展，開展了新的服務(wù)，體現(xiàn)了探索性能力。而永輝在其推出的新型超市“超級物種”內(nèi)，追求場景式消費體驗，通過開設(shè)詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開四個體驗項目，將娛樂、烹飪、有機產(chǎn)品以及鮮花進行分類整合，滿足消費者的體驗需求。這是永輝在新零售消費升級背景下，準確抓住了消費者對互動性、體驗性的新需求，對新型服務(wù)所進行的探索，體現(xiàn)其探索性能力。

信息系統(tǒng)與技術(shù)支持。永輝作為一家深耕供應(yīng)鏈的連鎖超市企業(yè)，其在ERP、CRM、供應(yīng)鏈管理平臺等方面的系統(tǒng)構(gòu)建己經(jīng)非常完善、成熟。在開拓線上渠道之前，永輝己經(jīng)通過大數(shù)據(jù)分析能力應(yīng)用于供應(yīng)鏈優(yōu)化、精準營銷、門店管理水平提升等方面。京東到家、永輝生活A(yù)PP等線上渠道使得用戶數(shù)據(jù)與信息來源更加多樣化，提升了原有信息系統(tǒng)技術(shù)平臺的效用，體現(xiàn)了永輝的開發(fā)性能力。

組織架構(gòu)。2015年，永輝將旗下業(yè)務(wù)按地域分布劃分為兩個業(yè)務(wù)集群。永輝與京東到家僅在業(yè)務(wù)上有合作，并未進行組織架構(gòu)的整合，且永輝并未就發(fā)展線上渠道而調(diào)整原有的線下零售業(yè)態(tài)組織架構(gòu)，線上線下融合度較低。線上相關(guān)的大數(shù)據(jù)分析以及營銷云平臺等任務(wù)仍由原有架構(gòu)下的信息中心負責，在資源和精力的分配上比較明晰，體現(xiàn)了永輝在轉(zhuǎn)型過程中的結(jié)構(gòu)雙元。

在人才招聘及培訓方而，永輝大力推進零售精英工程以及領(lǐng)導力發(fā)展項目，針對關(guān)鍵崗位設(shè)計了專項的培訓項目，同時還向合作伙伴聯(lián)華超市、中百集團積極輸送人才?？梢娪垒x對于人才的需求目前仍停留在傳統(tǒng)零售業(yè)階段，對互聯(lián)網(wǎng)新型人才的需求并不強，強調(diào)人才背景的一致性與團隊的高效運作，體現(xiàn)其開發(fā)性能力。

根據(jù)前文的個案分析可以得知，零售企業(yè)無論是通過線上到線下還是線下到線上的模式實現(xiàn)線上線下的融合，均在產(chǎn)品品類、供應(yīng)鏈、運營管理、物流配送、營銷方式、服務(wù)能力、信息系統(tǒng)與技術(shù)支持以及組織架構(gòu)8個關(guān)鍵環(huán)節(jié)表現(xiàn)出探索性能力或開發(fā)性能力。

結(jié)論與建議

線上轉(zhuǎn)型線下、線下轉(zhuǎn)型線上的零售企業(yè)都需要在產(chǎn)品品類、物流配送、服務(wù)能力以及信息技術(shù)與技術(shù)支持等方面具備開發(fā)性能力，以實現(xiàn)多渠道轉(zhuǎn)型過程中這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效率提升。不同轉(zhuǎn)型模式在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的具體措施與實踐有所不同。此外，不同轉(zhuǎn)型模式在供應(yīng)鏈、運營管理、營銷方式、服務(wù)能力以及組織架構(gòu)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)也存在一些跨業(yè)態(tài)、跨轉(zhuǎn)型模式的共性，零售企業(yè)需要在探索性能力以及開發(fā)性能力的共同指導下進行這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的活動。不同轉(zhuǎn)型模式下零售企業(yè)雙元能力共性如圖2所示。

根據(jù)上文所分析的跨模式共性可知，零售企業(yè)在進行線上線下渠道融合的實踐時，無論其轉(zhuǎn)型模式如何，都應(yīng)該同時具備探索性能力與開發(fā)性能力，并在轉(zhuǎn)型過程中關(guān)注產(chǎn)品品類、供應(yīng)鏈、運營管理、物流配送、營銷方式、服務(wù)能力、信息系統(tǒng)與技術(shù)支持以及組織架構(gòu)8個價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，本文對不同轉(zhuǎn)型模式零售企業(yè)所提出的共同建議具體如下：

第一，在開發(fā)性能力指導下構(gòu)建大數(shù)據(jù)分析能力。通過大數(shù)據(jù)分析，零售商可以更清晰地了解消費者的消費意愿與反饋，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化以及精準營銷等目的。零售企業(yè)能夠通過大數(shù)據(jù)分析能力有針對性的對上述關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行優(yōu)化和改良，從活動性質(zhì)上來看，屬于組織運營的改善、流程的優(yōu)化以及效率的提升，因此體現(xiàn)了開發(fā)性能力。

第二，在開發(fā)性能力的指導下，共享并整合線上、線下渠道供應(yīng)鏈，形成規(guī)模效應(yīng)，降低采購等環(huán)節(jié)的成本，并對供應(yīng)鏈的必要環(huán)節(jié)進行適應(yīng)性調(diào)整，提升整體供應(yīng)鏈運行效率。

第三，在探索性能力的指導下，充分利用新渠道的資源，抓住新渠道在運營管理、營銷方式以及服務(wù)能力等方面帶來的機遇，探尋新知識與新技術(shù)，進行嘗試和探索，掌握新渠道的運營和管理;發(fā)掘基于新渠道的新的營銷方式，提出能夠吸引新用戶的營銷方案;在消費升級的大背景下，把握消費者對互動性、體驗性服務(wù)的需求，開展針對這些新需求的新服務(wù)，拓展?jié)撛谙M者。

第四，線上線下融合緊密的企業(yè)傾向于表現(xiàn)出情境雙元，而線上線下較為割裂的企業(yè)則傾向于表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)雙元。因此，在資源允許的情況下，進行線上線下渠道融合實踐的零售企業(yè)應(yīng)該進行組織架構(gòu)的調(diào)整，通過情境雙元來構(gòu)建組織架構(gòu)，樹立組織內(nèi)部一致性的導向，允許業(yè)務(wù)單元在不同渠道之間合理分配精力與資源，實現(xiàn)不同渠道的融合與協(xié)同發(fā)展。

參考文獻：

1.吳多智.線上零售視角下中國連鎖零售業(yè)與國際市場接軌策略研究[J].商業(yè)經(jīng)濟研究，2016（3）

2.丁俊發(fā).以零售業(yè)為突破口的中國流通變革—關(guān)于“新零售”的幾點看法[J].中國流通經(jīng)濟，2017，31（9）

3.韓路，葉立新.全球化背景下中國傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展障礙與轉(zhuǎn)型[J].對外經(jīng)貿(mào)實務(wù)，2017（9）

4.王朝暉，冷曉君.KHRM、情境雙元型創(chuàng)新與企業(yè)績效關(guān)系研究[J].科學學與科學技術(shù)管理，2012，33（9）

5.張曉芬，董玉寬，劉強.區(qū)域集群企業(yè)雙元創(chuàng)新的誘導機制研究—使能力、情境力、攝動力和觸發(fā)力的聚合[J].科研管理，2015（s1）