方君

一、引言

伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展與進步，集團公司預(yù)算管理為了滿足當前社會與市場的需要，進行了相應(yīng)的變化。為使經(jīng)營活動能實現(xiàn)一定時期的目標，集團公司要開展前期預(yù)算工作。因此，預(yù)算管理工作對于集團公司是十分重要的，能促進集團公司的穩(wěn)定發(fā)展。因此筆者主要從集團公司預(yù)算管理存在問題入手，提出相關(guān)解決對策，來對完善集團公司預(yù)算管理工作。

二、當前集團公司預(yù)算管理存在的主要問題分析

（一）對全面預(yù)算管理缺乏正確認知

當前許多集團公司在全面預(yù)算上的正確認知十分缺乏，所以并未建立起一套合理有效且系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系。有些公司員工認為全面預(yù)算的編制只是為了滿足集團總部下達的指令;或者覺得公司內(nèi)外部環(huán)境變化多樣，很難開展有效的預(yù)測工作;除此之外，還有其他部門成員覺得比編制全面預(yù)算只是財務(wù)部門的工作而已。這種種想法都使得財務(wù)部門與其他相關(guān)部門人員在編制全面預(yù)算的時候草草了事，消極面對。長此以往，就造成了全面預(yù)算管理與現(xiàn)實狀況的脫節(jié)，執(zhí)行效果差，淪為表面工作等后果。

（二）預(yù)算編制脫離實際且執(zhí)行性不高

通常來說，集團公司下轄全資控股子公司的數(shù)量比較多，牽涉的業(yè)務(wù)范圍也大，各個子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況與管理風格也有所差異。因此，在預(yù)算編制過程中，時常會發(fā)生某些子公司與生產(chǎn)經(jīng)營實際狀況相脫節(jié)的現(xiàn)象，過于夸大管理層與員工的主觀能動性，預(yù)算編制看起來十分完美，但在現(xiàn)實執(zhí)行時，卻會出現(xiàn)一系列突發(fā)狀況，使得預(yù)算目標無法順利完成。如此一來，預(yù)算管理就喪失了引導(dǎo)用處，不但影響企業(yè)整體發(fā)展，還會與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離。例如，某個集團公司的子公司，開始定的目標很高，想要成功上市。所以，該公司正常生產(chǎn)經(jīng)營第三年預(yù)算是營業(yè)收入5.30億增長210%，利潤總額5000萬增長325%。雖然集團在該公司進行全面生產(chǎn)經(jīng)營報告時，對其多次警示，示意其預(yù)算執(zhí)行情況的不樂觀。但該公司還是沒明白問題所在，預(yù)算管理十分混亂，以至于最后的年底營業(yè)收入還沒達到四分之一，利潤總額也呈虧損狀態(tài)。這個例子就是在告誡大家，預(yù)算編制不能脫離實際，否則預(yù)算管理就會失去意義，企業(yè)發(fā)展也會受影響。

（三）適應(yīng)性差且無法隨著環(huán)境變化而改變

通常來說，全面預(yù)算編制方法多種多樣，當前運用的較為普遍的就是彈性預(yù)算法與固定預(yù)算法、零基預(yù)算法與增量預(yù)算法、滾動預(yù)算法與滾動預(yù)算法。不一樣的編制方法適用于差異的業(yè)務(wù)，也體現(xiàn)著差別的預(yù)算主導(dǎo)思想。固定、增量以及定期這三種預(yù)算通常適合用于平穩(wěn)順暢的生產(chǎn)經(jīng)營狀況與穩(wěn)定的整體狀況。但是，集團企業(yè)的外部市場環(huán)境通常是瞬息萬變的，如果只采用適用于所有公司的預(yù)算編制，難免顯得單一死板，適應(yīng)性差，無法隨著環(huán)境的改變而產(chǎn)生相應(yīng)的變化。

（四）預(yù)算管理財務(wù)人員能力素質(zhì)不高

當前，大部分集團公司中，預(yù)算管理工作都是由財務(wù)人員負責，但這卻有其弊端所在。財務(wù)人員對于集團公司的了解不深入不全面，在具體運營機制以及生產(chǎn)流程方面可以說是一知半解，更不知道各個部門與曾經(jīng)的核算控制狀況。這些預(yù)算管理工作人員沒辦法對各個集團子公司與部門的編報預(yù)算事務(wù)進行準確核準，也沒辦法精準的預(yù)測出企業(yè)的實際運行狀況，并據(jù)此進行科學有效的預(yù)算機制制定。從書本上獲得的預(yù)算管理知識過于呆板單一，在缺乏實際參考的狀況下，很容易出現(xiàn)預(yù)算機制與企業(yè)脫節(jié)的現(xiàn)象。因此，這也是預(yù)算管理工作的主要問題之一。

三、集團公司預(yù)算管理存在問題的具體解決對策

（一）建立正確認知，團結(jié)全員

想要確實解決預(yù)算管理正確認知缺乏問題，就應(yīng)該在公司中給大家宣傳貫徹預(yù)算管理的內(nèi)容，讓大家知道全面預(yù)算不是管理層或者財務(wù)部門等部分部門的工作，其他各個部門的力量也是不可或缺的，由此來樹立起全員對全面預(yù)算編制的正確認知。這樣既能讓全面預(yù)算有理有據(jù)，又能團結(jié)全公司各個部門人員，讓他們團結(jié)一心，朝著共同的方向努力，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。例如，上海汽車集團公司長期施行的“人人成為經(jīng)營者”這一全面預(yù)算管理模式，就是全員團結(jié)、全員參與，充分激發(fā)員工創(chuàng)新能力與工作熱情的成功案例之一。

（二）重視預(yù)算管理的引導(dǎo)與考核，從實際出發(fā)

集團公司在實施預(yù)算管理的時候，一定要重點關(guān)注預(yù)算管理的引導(dǎo)與考核功能。集團公司本部工作最需要的是管理功能，而預(yù)算管理正是十分有效的管理工具之一。增強預(yù)算管理的引導(dǎo)功能，可以保證公司沿著總體戰(zhàn)略規(guī)劃的路線前進，維持集團公司發(fā)展節(jié)奏，使預(yù)算編制工作開展能基于企業(yè)正常穩(wěn)定經(jīng)營的狀況下;增強預(yù)算管理績效考核功能，可以保證預(yù)算單位不會脫離實際，在反復(fù)驗證檢驗預(yù)算編制的過程中，提升預(yù)算的正確性與精準性。嚴格的預(yù)算績效考核，能夠約束預(yù)算單位，使其從實際經(jīng)營狀況出發(fā)，進行科學合理的預(yù)算編制。

（三）采用多種預(yù)算方法，結(jié)合實際

面對瞬息萬變的市場環(huán)境，集團公司的預(yù)算管理與業(yè)務(wù)工作一樣，要面對不同的狀況，這時候就要采取多元化的預(yù)算方法，選擇最為貼合實際狀況的預(yù)算編制工具。就集團公司而言，一部分公司的業(yè)務(wù)周期性長，周轉(zhuǎn)速度慢，而另一部分公司容易受政策影響，這個時候，采用不同的預(yù)算方式，更加貼合實際且合理科學。如，選擇短期預(yù)算與長期滾動預(yù)算兩相結(jié)合的預(yù)算方式，不但可以實現(xiàn)短期預(yù)算需要，當項目產(chǎn)生風險與政策出現(xiàn)變動的時候，其也可以進行有效調(diào)整，以此推進預(yù)算的有機運轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)預(yù)算管理與實際狀況脫節(jié)的狀況。

（四）加強預(yù)算管理人員的能力素養(yǎng)

集團公司預(yù)算管理人員應(yīng)該十分熟悉集團公司的日常經(jīng)營內(nèi)容，尤其是集團公司總部的預(yù)算管理人員，應(yīng)該清晰明了集團本層級、部門與下屬子公司的運作程序。就生產(chǎn)相關(guān)人員來說，要了解產(chǎn)品原料采購、生產(chǎn)制造、物流運輸?shù)雀鱾€步驟的運營、核算與控制，這些都要了然于胸。而預(yù)算管理人員不光要熟悉一線的生產(chǎn)情況，還要知曉管理層的生產(chǎn)經(jīng)營情況。對預(yù)算管理人員能力素養(yǎng)最基本的要求就是要具有宏觀把握力與細節(jié)熟悉度，如此，才能保證預(yù)算管理編制人員的決策是立足于企業(yè)實際經(jīng)營狀況的，是正確科學的。除此之外，還應(yīng)該定期培訓預(yù)算管理人員，使其能夠熟練運用多種預(yù)算編制方法，會創(chuàng)新會改進，減少預(yù)算管理的生搬硬套，推進企業(yè)的更好發(fā)展。

四、結(jié)語

總而言之，預(yù)算管理是集團公司管理中的重要一環(huán)，是不可或缺的存在。合理科學的預(yù)算管理能推進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。雖然我國當前集團公司的預(yù)算管理還存在諸多問題，但只要采取建立正確認知，團結(jié)全員;重視預(yù)算管理的引導(dǎo)與考核，從實際出發(fā);采用多種預(yù)算方法，結(jié)合實際;加強預(yù)算管理人員的能力素養(yǎng)等措施對策，就能有效解決問題，實現(xiàn)集團公司的發(fā)展壯大。

（作者單位：榮安集團股份有限公司）