陳勁 尹西明 蔣石梅

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱“吉利”）是一家以汽車及汽車零部件生產(chǎn)經(jīng)營為主要產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)集團(tuán)，始建于1986年，歷經(jīng)33年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，吉利不但“逆襲”躋身汽車行業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)軍者前列，還通過整合式創(chuàng)新發(fā)展成為涵蓋出行服務(wù)、線上科技創(chuàng)新、金融服務(wù)、教育、體育等在內(nèi)的全球性集團(tuán)，現(xiàn)資產(chǎn)總值超過3100億元（吉利發(fā)展里程碑事件見表1）。吉利多年來專注實(shí)業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，1997年進(jìn)入汽車行業(yè)后，吉利快速成長為中國經(jīng)濟(jì)型轎車的主力品牌，并在2003年進(jìn)入全國汽車“3+6”行列，繼而于2012年躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)，7年來快速攀升至2018年的第267名，是2018年唯一入選世界500強(qiáng)的中國民營車企。

卓越的企業(yè)離不開杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，而李書福正是吉利的優(yōu)秀“領(lǐng)航員”。李書福1963年出生在一個(gè)農(nóng)村家庭，是典型的浙商，敢冒險(xiǎn)且目標(biāo)遠(yuǎn)大，19歲就下海經(jīng)商，1982年拿著父親給的120塊錢做起了照相生意，賺到第一桶金。但在后來的發(fā)展中，遭遇了幾次失敗，李書福感到自己知識(shí)的不足，先后到深圳、上海等地的大學(xué)進(jìn)修學(xué)習(xí)。對(duì)于之前的失敗，李書福認(rèn)識(shí)到自己在實(shí)業(yè)方面更有比較優(yōu)勢(shì)，這也奠定了吉利專注實(shí)業(yè)創(chuàng)新的基因。

“跨國并購”一直是吉利發(fā)展的關(guān)鍵詞，從2006年入股美國錳銅公司20%股份開始，吉利在十幾年間進(jìn)行了8次重要海外入股并購重組，通過全球布局和整合資源，將自己推向了世界級(jí)舞臺(tái)。跨國并購難，更難的是并購之后實(shí)現(xiàn)雙贏和持續(xù)的創(chuàng)新突破，對(duì)后發(fā)的中國企業(yè)尤其如此。吉利的跨國并購在中國汽車行業(yè)并非首創(chuàng)，上汽入主韓國雙龍，上汽、南汽競(jìng)購英國羅孚，北汽收購瑞典薩博，都先于吉利的跨國并購，但無一例外都成了巨額虧損。那么作為半路殺進(jìn)汽車行業(yè)的民營企業(yè)，吉利是如何成功駕馭跨國并購并由此加速創(chuàng)新崛起的呢？

戰(zhàn)略視野引領(lǐng)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型：吉元復(fù)始，利象更新

吉利整合式創(chuàng)新“逆襲”之路前后經(jīng)歷了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，第一次是2007年從低價(jià)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向質(zhì)量戰(zhàn)略，第二次是2014年由質(zhì)量戰(zhàn)略全面升級(jí)至品牌戰(zhàn)略。兩次轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，是應(yīng)對(duì)陣痛和挑戰(zhàn)的持續(xù)創(chuàng)變，從吉利發(fā)展歷程（表1）和近年銷量變化（圖1）來看，每一次戰(zhàn)略升級(jí)和緊隨其后的并購與整合，都促成了新的飛躍。

2007年前后，吉利意識(shí)到中國中產(chǎn)家庭的快速崛起將成為車企的重大發(fā)展機(jī)遇，為了從低端市場(chǎng)邁向中產(chǎn)消費(fèi)者為主的中高端市場(chǎng)，由價(jià)格致勝轉(zhuǎn)向技術(shù)品質(zhì)致勝成為李書福和吉利的必然選擇和重大挑戰(zhàn)。但從比較優(yōu)勢(shì)和汽車行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來看，吉利仍然需要在大眾化汽車市場(chǎng)和性價(jià)比方面保持優(yōu)勢(shì)，同時(shí)要在規(guī)模和質(zhì)量等高層次競(jìng)爭(zhēng)上布局和加速發(fā)展。于是，2007年5月17日，在面向中產(chǎn)家庭消費(fèi)市場(chǎng)的首款中級(jí)商務(wù)家用轎車吉利遠(yuǎn)景全球發(fā)布前夕，吉利向外界宣布已進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，從“造老百姓買得起的好車”，轉(zhuǎn)向“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，把技術(shù)、品質(zhì)和服務(wù)領(lǐng)先作為吉利在新時(shí)期的核心發(fā)展策略，自此開啟了2007-2013質(zhì)量戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新發(fā)展階段。

隨著汽車市場(chǎng)進(jìn)入全新的發(fā)展階段，80后逐漸成為消費(fèi)市場(chǎng)的主力軍，他們比以往更注重科技含量、品牌內(nèi)涵和個(gè)性化需求。與此同時(shí)吉利在2014年遭遇了銷量和利潤雙雙下挫的壓力，李書福意識(shí)到，吉利必須進(jìn)行主動(dòng)性戰(zhàn)略調(diào)整適應(yīng)和引領(lǐng)新消費(fèi)趨勢(shì)。在這一背景下，2014年底吉利提出了全新的品牌使命——“造每個(gè)人的精品車”，堅(jiān)持走“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以用戶為中心、以產(chǎn)品為核心”的精品車路線，正式開啟第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并于 2015年正式推出全新的戰(zhàn)略旗艦車型吉利博瑞。吉利博瑞由沃爾沃元老彼得·霍布里設(shè)計(jì)，兼顧國際設(shè)計(jì)潮流和中國古典審美，推出后廣受好評(píng)，成為自主品牌中高端車的一大奇跡。2016年，吉利又推出博越，開啟吉利SUV元年。

自2007年第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的10年后，吉利的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型于2016年迎來階段性勝利，年銷量、營業(yè)收入、凈利潤分別為76.6萬輛、537.2億元和51.7億元，同比增長50.2%、78.3%和125.9%。其收購的沃爾沃汽車也迎來了豐收，2016年銷量、營業(yè)利潤分別為53.4萬輛、110億瑞典克朗，同比增長6.2%、66%。更引人注目的是，2018年在國內(nèi)汽車市場(chǎng)整體下滑的大背景下吉利卻逆勢(shì)上漲：旗下各品牌汽車全年總銷量超過220萬輛，位列全球車企第13名；其中吉利汽車2018年總銷量突破150萬輛，位列中國自主品牌汽車乘用車第1名。

整合式創(chuàng)新：戰(zhàn)略引領(lǐng)下制度與文化賦能技術(shù)創(chuàng)新

彼得·德魯克曾指出，企業(yè)并購只有在整合上取得了成功，才能成為一個(gè)成功的并購，否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。而吉利基于跨國并購的加速創(chuàng)新之路，正得益于吉利整合式創(chuàng)新管理思想的探索與個(gè)性化應(yīng)用（如圖2）。

整合式創(chuàng)新是戰(zhàn)略視野驅(qū)動(dòng)下的全面創(chuàng)新和協(xié)同創(chuàng)新，它強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略引領(lǐng)和全面協(xié)同的高效有機(jī)統(tǒng)一、縱向整合、動(dòng)態(tài)發(fā)展，是對(duì)局部的、橫向的和靜態(tài)的創(chuàng)新范式的質(zhì)的超越。領(lǐng)先企業(yè)，無一不是在整體性戰(zhàn)略視野的驅(qū)動(dòng)下制定、構(gòu)建和完善了企業(yè)自身的創(chuàng)新體系，在整合內(nèi)外部資源的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略、技術(shù)、市場(chǎng)和文化等多維度的融合，實(shí)現(xiàn)了全要素、全員和全時(shí)空參與創(chuàng)新，并通過內(nèi)外協(xié)同、上下協(xié)調(diào)的組織更新打造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是全面創(chuàng)新管理的升級(jí)。

相對(duì)于其他企業(yè)來說，不管是汽車行業(yè)還是非汽車行業(yè)，吉利在整合式創(chuàng)新探索方面走出了帶有跨國并購色彩的獨(dú)特之路。

整合式創(chuàng)新能力進(jìn)階——吉利的創(chuàng)變與“逆襲”

吉利戰(zhàn)略視野引領(lǐng)下的整合式創(chuàng)新究竟是如何助力吉利實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新逆襲”的？經(jīng)過深入訪談和研究，我們認(rèn)為吉利戰(zhàn)略視野引領(lǐng)下的整合式創(chuàng)新探索構(gòu)建和賦能創(chuàng)新過程，強(qiáng)化并推動(dòng)了吉利創(chuàng)新能力的進(jìn)階式演化，最終成就了吉利的全球整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

整合式創(chuàng)新是應(yīng)用整體思維和全局觀的全新創(chuàng)新思想，它能賦予企業(yè)強(qiáng)大的整合能力，整合能力由三個(gè)關(guān)鍵“能力”演化升級(jí)而來，一是吸收能力，二是核心能力，三是動(dòng)態(tài)能力。企業(yè)要想構(gòu)建穩(wěn)定、柔性和可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須將戰(zhàn)略、組織、資源與文化進(jìn)行有機(jī)整合、著眼長遠(yuǎn)、實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)創(chuàng)新。吉利的整合式創(chuàng)新能力包含四個(gè)緊密相關(guān)且進(jìn)階演化的能力維度，分別是吸收能力、核心能力、動(dòng)態(tài)能力和整合能力（見圖3）。從吉利的重要事件和發(fā)展側(cè)面，可以觀察到各個(gè)能力的構(gòu)建、應(yīng)用和進(jìn)階演化。

納新吐故，多維整合打造管理核心能力

2008年，金融危機(jī)卷席全球，美國汽車巨頭首當(dāng)其沖，遭受重創(chuàng)。當(dāng)時(shí)，瑞典的著名轎車品牌沃爾沃汽車屬于美國汽車巨頭福特汽車旗下的子公司。吉利關(guān)注沃爾沃已久，認(rèn)為此時(shí)是最佳時(shí)機(jī)。于是2008年中，吉利就收購沃爾沃汽車一案與福特汽車開始了談判。2010年3月28日，福特以18億美元的價(jià)格將沃爾沃汽車出售給了吉利控股集團(tuán)。2010年7月，中國和歐盟政府正式同意該交易。吉利收購沃爾沃汽車成為當(dāng)時(shí)涉及金額最大的中國車企海外收購案。

并購之后吉利和沃爾沃開始艱難地克服沖突和困難，品牌和技術(shù)是吉利的短板，市場(chǎng)和規(guī)模是沃爾沃的軟肋。通過人才整合、管理整合、文化整合和市場(chǎng)整合等四個(gè)維度的探索，吉利將自己對(duì)本土市場(chǎng)的熟稔嫁接到沃爾沃上，把沃爾沃在技術(shù)、研發(fā)和質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗(yàn)嫁接到吉利上，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。既尊重各品牌的獨(dú)立性，又重視協(xié)同發(fā)展，這樣的并購整合模式最終促成了吉利收購沃爾沃后“1+1>2”的重大成效，吉利也由此成為真正意義上的首家中國汽車跨國公司。

吉利的整合式創(chuàng)新能力包含四個(gè)緊密相關(guān)且進(jìn)階演化的能力維度，分別是吸收能力、核心能力、動(dòng)態(tài)能力和整合能力。

人才整合

如何將沃爾沃人才體系更好地融入吉利，是吉利“蛇吞象”最難的部分，對(duì)比國內(nèi)其它行業(yè)，聯(lián)想并購IBM、TCL并購湯姆遜、波導(dǎo)并購薩基姆等諸多案例，無一例外都遭遇了人才大量流失。但吉利并購沃爾沃汽車后的第二年，沃爾沃員工的滿意度達(dá)到了84%，相比福特時(shí)代進(jìn)步明顯，這反映了沃爾沃員工在新結(jié)構(gòu)下的向心力和凝聚力。人才整合歸根結(jié)底是基于價(jià)值認(rèn)同的高創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)打造。吉利人才整合的具體做法是：

第一，提高吉利管理層的文化整合能力。吉利挑選出一批優(yōu)秀的高層管理者，以身作則，能者居上，任人唯賢，吸引和影響沃爾沃員工對(duì)吉利文化的認(rèn)同。吉利并不限于在內(nèi)部選任高管，還在海外招聘一些具有國際視野的海歸人才，這種具備國際勝任力的復(fù)合型人才，極大地提升了整合團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和跨文化創(chuàng)新能力。第二，健全優(yōu)化溝通機(jī)制，打造以解決技術(shù)與市場(chǎng)難題為驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)合作文化。吉利與沃爾沃完成并購之后就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，相互之問的溝通和理解是解決潛在矛盾的有效手段，也是管理層人才整合的關(guān)鍵。第三，通過跨文化培訓(xùn)打造包容多元基礎(chǔ)上的人才文化?！凹铡?、浙江（吉利）交響樂團(tuán)等跨文化交流和培訓(xùn)活動(dòng)有效促進(jìn)了并購后的人才交流與融合。

管理整合

如何構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)沃爾沃與吉利的有效融合，是并購后一直縈繞于李書福腦海中的問題：沃爾沃應(yīng)該是獨(dú)立經(jīng)營還是依賴總公司指導(dǎo)下的經(jīng)營？李書福最終給出了答案：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，兩者是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系”。

李書福2010年曾說，吉利造車才13年，沃爾沃造車83年了，我們?cè)趺慈ブ笇?dǎo)人家，所以我們不派一個(gè)人去。借用一“國”兩“制”的治理思維，李書福提出“一企兩制 沃人治沃”的方案，也即，吉利和沃爾沃分別獨(dú)立運(yùn)作，是兩個(gè)不同定位的品牌，管理團(tuán)隊(duì)是分開的，只有李書福身兼兩家公司的董事長，在其中起協(xié)調(diào)作用，讓兩個(gè)品牌避免沖突和重復(fù)，一方面保持沃爾沃全球品牌的豪華高端路線，一方面吉利則繼續(xù)立足于大眾化品牌形象。吉利公開招聘了CEO、CFO，組成了新的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，李書福把很多的歐洲企業(yè)家都請(qǐng)到董事會(huì)里面，建成了一個(gè)豪華董事會(huì)，然后充分賦權(quán)，由董事會(huì)給經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)制定經(jīng)營方向、年度經(jīng)營目標(biāo)和對(duì)應(yīng)的激勵(lì)政策。

2010年9月，沃爾沃工會(huì)主席Bergstom一行到吉利杭州總部參觀考察，與吉利高層交流了關(guān)于吉利與沃爾沃之間關(guān)系的意見，對(duì)吉利管理沃爾沃的“沃人治沃”理念表示支持。2010年11月，李書福在與瑞典國王的會(huì)見中明確提出，吉利關(guān)于沃爾沃的管理采取“全球化與本土化”相結(jié)合的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略屬于典型的“全球在地化（Glocalization）”模式。同樣在11月，吉利與沃爾沃宣布成立“沃爾沃—吉利對(duì)話與合作委員會(huì)”，標(biāo)志著求同存異的理念實(shí)質(zhì)性落地。

從吉利的發(fā)展與組織變革歷程來看，“一企兩制”探索中沉淀下來的以全球視野、本土戰(zhàn)略、相對(duì)獨(dú)立、協(xié)同共創(chuàng)為特色的整合思維，也成為吉利后續(xù)一系列創(chuàng)新舉措的重要行動(dòng)邏輯。

文化整合

如何應(yīng)對(duì)文化差異？在國際并購中，一直存在著“七七”規(guī)律，即70%的并購未達(dá)到商業(yè)預(yù)期，70%的原因是文化因素。90多年的沃爾沃有著一套適應(yīng)本國的成熟企業(yè)文化和管理機(jī)制，合并之后，是吉利順從沃爾沃，還是讓沃爾沃融入中國文化？最終，李書福借鑒中庸之道的智慧，以全球型包容文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了求同存異，協(xié)同共創(chuàng)。

吉利收購沃爾沃之后，開始推行本土化的管理，推行全球型企業(yè)文化，目標(biāo)是達(dá)到合作共創(chuàng)和實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)的共贏。正如李書福所說：“什么叫文化呢，文化就是企業(yè)當(dāng)中經(jīng)過長期磨合所共同創(chuàng)造出的價(jià)值觀，它是一種氛圍一種習(xí)慣一種環(huán)境，它不是花錢買來的，而是通過嚴(yán)格的制度建設(shè)和全體員工的實(shí)踐達(dá)成的。”為了讓沃爾沃更好地了解吉利，沃爾沃的工會(huì)應(yīng)邀來到中國了解企業(yè)與員工之間的關(guān)系。李書福在收購之后說過這樣一段話：各美其美，美人之美，才能美美與共，天下大同。各美其美，就是說吉利和沃爾沃各有優(yōu)勢(shì)，美人之美就是說如何相互取長補(bǔ)短，然后兩個(gè)美合起來叫做美美與共，才能天下大同。這個(gè)大同就是吉利的目標(biāo)，即打造一流品牌，進(jìn)軍世界汽車行業(yè)十強(qiáng)，成為最具國際影響力、受人尊敬的世界一流創(chuàng)新型企業(yè)。

市場(chǎng)整合

由于兩個(gè)品牌不同的市場(chǎng)定位，吉利收購沃爾沃汽車后采取了雙方獨(dú)立運(yùn)作的市場(chǎng)整合模式。沃爾沃汽車在鞏固穩(wěn)定現(xiàn)有歐美成熟市場(chǎng)的同時(shí)，積極開拓以中國為代表的新興市場(chǎng)，在收購后很快時(shí)間內(nèi)便扭虧為盈；吉利汽車則借著沃爾沃汽車的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)成熟度也開始大幅進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。沃爾沃汽車2014年銷售46.6萬輛汽車，同比增長近10%，中國也首次成為其最大的單一市場(chǎng)（其次是瑞典和美國）。此后沃爾沃銷量連年創(chuàng)新高，2018年全年銷量642，253輛，同比增長12.4%，首次突破60萬輛大關(guān)。

自2011年開始，李書福加快了沃爾沃國產(chǎn)化進(jìn)程，沃爾沃一步步地向外界解構(gòu)其精心構(gòu)筑的中國版圖：以上海為中樞系統(tǒng)，包括一南（成都）一北（大慶）兩個(gè)生產(chǎn)工廠，以及位于張家口的20萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地。其中，成都工廠2015年開始出口美國市場(chǎng)，成為中國汽車工業(yè)史上豪華品牌出口歐美國家的首創(chuàng)；大慶工廠于2013年建成投產(chǎn)，是沃爾沃汽車在中國布局的首個(gè)SPA平臺(tái)工廠。同時(shí)沃爾沃也加快了在中國的渠道拓展，截至2018年底，沃爾沃在國內(nèi)共有243家4S經(jīng)銷商，形成了全面覆蓋的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

市場(chǎng)整合的成功，也使得沃爾沃背靠中國市場(chǎng)的同時(shí)，能夠進(jìn)一步完善自身的全球化布局。2018年，隨著美國查爾斯頓工廠落成，沃爾沃汽車實(shí)現(xiàn)了跨越歐洲、亞洲和北美洲三大主流市場(chǎng)的全球制造整合型布局，在全世界擁有超過38，000名員工，并在全球100多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了2400多個(gè)銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，成為一家真正的全球化企業(yè)。

從吉利并購沃爾沃的整合創(chuàng)新案例可以看出，整個(gè)過程中涉及了人才、管理、文化和市場(chǎng)等多個(gè)維度的整合。并購后的制度和文化創(chuàng)新帶來的管理核心能力只是一個(gè)方面，更重要的是管理核心能力進(jìn)一步賦能并購后雙方的技術(shù)創(chuàng)新。而技術(shù)核心能力則是吉利創(chuàng)新逆襲的核心動(dòng)力所在，吉利和沃爾沃全方位的整合是吸收能力到核心能力進(jìn)階的體現(xiàn)，也進(jìn)一步促進(jìn)了吉利整體能力的躍升。

北斗之尊——技術(shù)核心能力

一家企業(yè)必須要有自己的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，那么吉利的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？在兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中，吉利的管理模式和組織結(jié)構(gòu)一直在動(dòng)態(tài)調(diào)整，唯一不變的是它對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的執(zhí)著和對(duì)核心技術(shù)能力的高追求?？v觀吉利戰(zhàn)略視野引領(lǐng)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之路，跨國并購、制度與文化創(chuàng)新打造的管理核心能力賦能的正是吉利技術(shù)核心能力的持續(xù)躍遷，而后者的突破也反過來加速了管理核心能力的進(jìn)化。

跨國并購特色的吉利整合式創(chuàng)新最大的特點(diǎn)是“站在巨人的肩膀上發(fā)展”。但李書福認(rèn)為，怎么站得穩(wěn)，想不被別人將自己從肩膀上掀下來，吉利只有自力更生，走出一條屬于自己的“三自之路”：自主創(chuàng)新、自主開發(fā)，以及最終擁有自主核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

吉利在剛生產(chǎn)汽車時(shí)，用的是天津一家公司的發(fā)動(dòng)機(jī)。后來，銷量上來后，對(duì)方突然要求漲價(jià)。這件事讓李書福意識(shí)到，吉利要想做大，就必須掌握核心技術(shù)，此后吉利下決心搞研發(fā)。經(jīng)過一年的苦苦支撐，終于有了自己的發(fā)動(dòng)機(jī)，并開始批量生產(chǎn)。除了發(fā)動(dòng)機(jī)，變速箱也是核心部件。2002年李書福從天津齒輪箱廠挖來總工程師徐濱寬到吉利成立變速箱公司，同時(shí)從日本和德國買來精密機(jī)床和加工中心，開始了研制工作。2005年，三速自動(dòng)變速箱研發(fā)成功，裝在了新車自由艦上。找到感覺的吉利，繼續(xù)在研發(fā)路上前進(jìn)。2006年9月，吉利自主開發(fā)的Z系列的自動(dòng)變速器及產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目被評(píng)為2006年度中國汽車行業(yè)技術(shù)進(jìn)步成果一等獎(jiǎng)，填補(bǔ)了中國汽車行業(yè)自動(dòng)變速器產(chǎn)業(yè)化空白；10月，經(jīng)汽車行業(yè)評(píng)審鑒定，吉利自主開發(fā)的JL4J18型汽油機(jī)達(dá)到“國際先進(jìn)、中國領(lǐng)先”水平。

“三自”之路——吸收積累

（1）并購澳大利亞DSI 公司

DSI自動(dòng)變速器公司是一家集研發(fā)、制造、銷售為一體的自動(dòng)變速器專業(yè)公司，已有八十多年歷史，是全球僅有的兩家獨(dú)立于整車企業(yè)之外的自動(dòng)變速器公司之一，具有年產(chǎn)18萬臺(tái)自動(dòng)變速器的生產(chǎn)能力，擁有雄厚的技術(shù)積累和產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。2009年2月中旬，受全球金融危機(jī)的影響，DSI部分客戶受到嚴(yán)重沖擊，不久DSI宣布破產(chǎn)。吉利在得知DSI破產(chǎn)消息后果斷地提出收購計(jì)劃，在15個(gè)買家中勝出，以7000萬澳元的價(jià)格全資收購了DSI，彌補(bǔ)了當(dāng)時(shí)中國沒有自動(dòng)變速器生產(chǎn)能力的空白。

DSI自動(dòng)變速器公司被吉利收購后，不到半年時(shí)間內(nèi)扭虧為盈。吉利陸續(xù)建成了多個(gè)生產(chǎn)基地，大規(guī)模生產(chǎn)DSI自動(dòng)變速器，把DSI的產(chǎn)品和技術(shù)引入中國汽車行業(yè)，向中國汽車企業(yè)提供世界先進(jìn)的自動(dòng)變速器產(chǎn)品，除了在自己的產(chǎn)品上搭載，長城等中國汽車品牌也陸續(xù)搭載了吉利的DSI技術(shù)。同時(shí)吉利為DSI的新產(chǎn)品研發(fā)提供資金支持，確保DSI公司在國際上的領(lǐng)先地位。在自動(dòng)變速器這一核心技術(shù)領(lǐng)域，吉利不再受制于人，還造福了其他中國汽車品牌。2009年12月，吉利汽車DSIH基地落戶湖南湘潭，是國內(nèi)第一家擁有6速自動(dòng)變速器研發(fā)和生產(chǎn)能力的生產(chǎn)制造基地，自此，吉利汽車開啟了自主品牌汽車的6AT時(shí)代。

（2）沃爾沃-吉利技術(shù)轉(zhuǎn)讓

2012年3月9日，“沃爾沃-吉利技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議簽字儀式”在上海舉行，雙方就沃爾沃汽車公司向吉利控股集團(tuán)旗下公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)達(dá)成協(xié)議，為吉利集團(tuán)旗下各款車型提供技術(shù)支持。這是中國汽車企業(yè)跨國并購取得的溢出效應(yīng)，也是跨國汽車公司首次向中國本土企業(yè)轉(zhuǎn)讓先進(jìn)技術(shù)，也將進(jìn)一步推動(dòng)中國汽車產(chǎn)業(yè)更好更快發(fā)展。

（3）吉利的“跑車夢(mèng)”

2017年，吉利入股路特斯和寶騰兩大品牌。在入股寶騰后，吉利借助寶騰進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)。而路特斯是英國國寶級(jí)跑車品牌，在汽車工程及車身輕量化技術(shù)方面造詣?lì)H深，獲得路特斯的技術(shù)對(duì)吉利豐富旗下豪華產(chǎn)品線、加快實(shí)現(xiàn)吉利的“跑車夢(mèng)”有極大的促進(jìn)作用。

“三自”之路——技術(shù)協(xié)同共塑核心能力

2012年初，吉利和沃爾沃開始討論有關(guān)基礎(chǔ)模塊（CMA）平臺(tái)投資的問題，“我們把吉利和沃爾沃聯(lián)合起來，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，”李書福認(rèn)為，“吉利和沃爾沃共同研發(fā)自主技術(shù)，未來以低成本生產(chǎn)中型轎車，通過自主研發(fā)車體架構(gòu)，能滿足我們的需求并且提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力”。2012年10月吉利出資與沃爾沃共同建設(shè)CMA平臺(tái)，正式拉開技術(shù)協(xié)同共建核心能力的序幕。

2013年2月，吉利宣布在瑞典哥德堡設(shè)立歐洲研發(fā)中心（CEVT），整合旗下沃爾沃汽車和吉利汽車的優(yōu)勢(shì)資源，打造新一代中級(jí)車模塊化架構(gòu)及相關(guān)部件。此次技術(shù)協(xié)同，吉利和沃爾沃通過協(xié)同合作自主研發(fā)車體架構(gòu)平臺(tái)，基礎(chǔ)技術(shù)共同研發(fā)，成果共享，不僅能夠靈活應(yīng)用于后期雙方各自新產(chǎn)品的研發(fā)，還能顯著降低雙方成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。吉利和沃爾沃協(xié)同共建的CMA架構(gòu)，也于2016年誕生了LYNK & CO（領(lǐng)克）高端品牌汽車。吉利汽車CEO安聰慧在領(lǐng)克汽車品牌發(fā)布會(huì)上將其總結(jié)為這是收購沃爾沃之后通過技術(shù)協(xié)同和聯(lián)合研發(fā)共塑核心能力的代表性成果。沃爾沃汽車 CEO漢肯·塞繆爾森也表示，新品牌的成立，是吉利汽車和沃爾沃汽車實(shí)現(xiàn)雙贏的典范。

跨國并購特色的吉利整合式創(chuàng)新最大的特點(diǎn)是“站在巨人的肩膀上發(fā)展”。但是，怎么站得穩(wěn)，吉利只有自力更生，走出一條屬于自己得“三自之路”：自主創(chuàng)新、自主開發(fā)，以及最終擁有自主核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

打造動(dòng)態(tài)核心能力，突破“成功者詛咒”

核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)，但是核心能力的潛在風(fēng)險(xiǎn)在于，過去為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而形成的組織、技術(shù)與資源組合模式，會(huì)被不斷強(qiáng)化而形成“核心剛性”，進(jìn)而產(chǎn)生路徑依賴和組織惰性，使得組織對(duì)新技術(shù)、新行業(yè)趨勢(shì)乃至新的環(huán)境變化反應(yīng)不夠靈敏，有可能錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，在未來的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。而打破“成功者的詛咒”的關(guān)鍵，在于通過戰(zhàn)略視野引領(lǐng)，打造動(dòng)態(tài)的核心能力。這就要求企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者不但要管理創(chuàng)新，還要管理創(chuàng)新流；不但要懂得做加法和乘法，還要有做減法乃至除法的決心與行動(dòng)力。吉利動(dòng)態(tài)核心能力的打造離不開兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的創(chuàng)新軌道切換升級(jí)。

2007年率先在國內(nèi)汽車行業(yè)實(shí)施“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”向“質(zhì)量戰(zhàn)略”后，吉利果斷停產(chǎn)了尚有較大市場(chǎng)銷量但受品質(zhì)所限的豪情、美日、優(yōu)利歐“老三樣”產(chǎn)品，及時(shí)切換到全新的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的軌道，打造了技術(shù)品質(zhì)驅(qū)動(dòng)的“全球鷹”、“帝豪”、“英倫”三大品牌。根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，吉利在人才培養(yǎng)培訓(xùn)、管理流程再造、技術(shù)路線、產(chǎn)品路線、配套體系、營銷網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)建設(shè)等方面進(jìn)行了有針對(duì)性的改造和革新，使整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性資源都轉(zhuǎn)移到適應(yīng)新形勢(shì)的軌道上。而內(nèi)外部并進(jìn)的學(xué)習(xí)模式也為第一次轉(zhuǎn)型提供了持續(xù)動(dòng)力。內(nèi)部學(xué)習(xí)方面，除繼續(xù)保持從研發(fā)中學(xué)習(xí)的方式外，吉利開始注重知識(shí)的社會(huì)化和編碼化；外部學(xué)習(xí)方面，努力抓住全球性金融危機(jī)的機(jī)會(huì)，適時(shí)并購國外核心零部件和整車企業(yè)。首先，內(nèi)部從研發(fā)中學(xué)習(xí)。吉利汽車研究院從2006年底的300余人擴(kuò)張到2010年的1700多人，其中海歸28名，碩/博士20多人，還加強(qiáng)了研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)建設(shè)。2010年1月，“吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的技術(shù)體系創(chuàng)新工程建設(shè)”項(xiàng)目榮獲國家科技進(jìn)步二等（一等獎(jiǎng)空缺），吉利成為我國汽車行業(yè)唯一的獲獎(jiǎng)企業(yè)，也是我國汽車行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系獲得的國家級(jí)最高榮譽(yù)，也標(biāo)志著吉利的技術(shù)創(chuàng)新能力和動(dòng)態(tài)核心能力躍居我國汽車行業(yè)領(lǐng)先水平。

2014年新消費(fèi)趨勢(shì)的出現(xiàn)和吉利營收的下挫預(yù)示著第一次戰(zhàn)略升級(jí)帶來的紅利不再，亟需重構(gòu)核心能力，以支撐由質(zhì)量戰(zhàn)略向品牌戰(zhàn)略的升級(jí)。對(duì)此，吉利在優(yōu)化研發(fā)體系的同時(shí)，將原來的全球鷹、英倫、帝豪三個(gè)品牌事業(yè)部，重新按區(qū)域劃分調(diào)整為南、中、北三個(gè)區(qū)域營銷事業(yè)部。與此同時(shí)，在品牌推廣上，吉利從上至下全面推廣“GEELY”品牌。市場(chǎng)方面，吉利針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)也逐步規(guī)劃建設(shè)了BMA、SPA、CMA和PMA四個(gè)平臺(tái)，BMA平臺(tái)為吉利汽車自主研發(fā)；SPA平臺(tái)為吉利全資收購沃爾沃汽車后，沃爾沃獨(dú)立研發(fā)；CMA平臺(tái)則是吉利和沃爾沃共同開發(fā)的平臺(tái)；PMA平臺(tái)為全新一代電動(dòng)汽車專屬架構(gòu)平臺(tái)，將打造A級(jí)、B級(jí)和SUV等多種車型。這一動(dòng)態(tài)調(diào)整不但扭轉(zhuǎn)了吉利的創(chuàng)新績效與市場(chǎng)表現(xiàn)，也成為吉利在世界500強(qiáng)持續(xù)躍升的新引擎。

吉利戰(zhàn)略視野引領(lǐng)的兩次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，大大增強(qiáng)了吉利的動(dòng)態(tài)核心能力與產(chǎn)品體系綜合競(jìng)爭(zhēng)力，支撐了吉利的可持續(xù)發(fā)展，在公眾和全球消費(fèi)市場(chǎng)逐漸塑造了“技術(shù)吉利 創(chuàng)新吉利”的新形象，成為行業(yè)內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新和自主品牌建設(shè)的典范。

從開放并購邁向整合式創(chuàng)新生態(tài)

從開放走向基于自主的整合，從平臺(tái)走向生態(tài)，是全球范圍內(nèi)組織變革的新趨勢(shì)。如今吉利正攜手互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等領(lǐng)域生態(tài)伙伴，打造車聯(lián)網(wǎng)GKUI智能生態(tài)系統(tǒng)，加速創(chuàng)新型科技企業(yè)的建設(shè)，以期逐步實(shí)現(xiàn)汽車制造商向移動(dòng)出行服務(wù)商，從開放并購向整合式創(chuàng)新生態(tài)轉(zhuǎn)型。例如，吉利控股旗下吉利科技集團(tuán)各項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)正依托吉利整合式創(chuàng)新生態(tài)快速發(fā)展：曹操出行布局全國30個(gè)城市；與戴姆勒出行服務(wù)公司共建高端專車出行合資公司；與騰訊、中國鐵路投資有限公司、航天科工、中國電信戰(zhàn)略合作，共同探索鐵路出行服務(wù)、高速飛行列車、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G和V2X等前沿技術(shù)的合作，積極構(gòu)建立體智慧出行生態(tài)。

吉利通過跨國并購為特色的整合式創(chuàng)新成功實(shí)施了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，依靠戰(zhàn)略視野引領(lǐng)的管理核心能力和技術(shù)核心能力建設(shè)，從半路出家的民營草創(chuàng)車企，“逆襲”成為中國自主汽車品牌領(lǐng)軍者，并躋身世界級(jí)車企品牌行列。展望未來，吉利若想持續(xù)引領(lǐng)創(chuàng)新浪潮，必須直面兩個(gè)重要挑戰(zhàn)：首先，能否將汽車安全、發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器等核心技術(shù)提升，與以智能互聯(lián)和智能駕駛為核心的智能化路線有機(jī)整合，引領(lǐng)汽車行業(yè)的新一輪變革；其次是，吉利能否通過持續(xù)的組織變革快速響應(yīng)環(huán)境和需求變革，并適時(shí)實(shí)現(xiàn)從汽車領(lǐng)域向相關(guān)領(lǐng)域的多元化躍遷。

推而廣之，在多變的未來，像吉利一樣的創(chuàng)新者，必須通過技術(shù)創(chuàng)新和非技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)整合，回答一個(gè)共同的難題：如何在強(qiáng)化核心能力的同時(shí)，不被短期的成功“鎖定”失敗，從而持續(xù)保持創(chuàng)新領(lǐng)軍優(yōu)勢(shì)？