劉謝軍

摘 要：財(cái)務(wù)共享模式指的是集團(tuán)企業(yè)在信息化發(fā)展的背景下，集團(tuán)企業(yè)以共享財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)為目的，借助網(wǎng)絡(luò)信息化管理平臺(tái)，通過(guò)改進(jìn)各項(xiàng)管理流程，統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理過(guò)程，從而降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高資金管理水平，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督等重要的手段方法。本文首先分析了集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的重要作用，然后簡(jiǎn)要分析了企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式旨在解決的問(wèn)題以及財(cái)務(wù)共享模式構(gòu)建的基礎(chǔ)條件，最后給出了企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)化策略，希望能為相關(guān)人員提供一定的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)共享模式 構(gòu)建

一、集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的重要作用

近年來(lái)，國(guó)家發(fā)布了多項(xiàng)關(guān)于集團(tuán)性企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作的指導(dǎo)性文件，鼓勵(lì)集團(tuán)性企業(yè)利用自身資本優(yōu)勢(shì)，逐步建立和完善企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段如大數(shù)據(jù)技術(shù)、信息集成技術(shù)等實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息資源的整合。目前，許多集團(tuán)性企業(yè)都紛紛開(kāi)始建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，借助該中心的管理平臺(tái)促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的共享，通過(guò)財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中化管理。財(cái)務(wù)共享模式的構(gòu)建能夠加大集團(tuán)的財(cái)務(wù)整體管控力度，打通集團(tuán)與其各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)接渠道，將集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中整合，全面提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量，從而更好的促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效、有序開(kāi)展。集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的重要作用突出表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。第一，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式后，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)工作的集中管控，通過(guò)統(tǒng)一工作流程，能夠極大的減少重復(fù)性工作內(nèi)容，資源共享、規(guī)?；呢?cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)模式也能夠進(jìn)一步解決集團(tuán)財(cái)務(wù)工作效率低下和項(xiàng)目之間財(cái)務(wù)人員配比不均衡的問(wèn)題，減少了企業(yè)財(cái)務(wù)人員的需求量，從而降低了集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)成本。第二，提高了企業(yè)的資金管理水平。在該模式下，集團(tuán)企業(yè)可以借助銀企直連系統(tǒng)加大對(duì)其所擁有的所有銀行賬戶的監(jiān)管控制，通過(guò)設(shè)置專職資金管理工作崗位，利用總賬平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金的集中調(diào)度和實(shí)時(shí)監(jiān)控，能夠有效解決之前分散管理模式下集團(tuán)資金不集中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各項(xiàng)目資金的統(tǒng)一支付，確保資金支出的合理性和安全性。第三，提升了集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控能力。財(cái)務(wù)共享模式的構(gòu)建能夠避免不同下屬成員單位所實(shí)施的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一或者人員素質(zhì)參差不齊所造成的的管理偏差，進(jìn)一步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。同時(shí)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析與財(cái)務(wù)處理的有機(jī)結(jié)合，提高了企業(yè)的數(shù)據(jù)采集、分析以及應(yīng)用能力，能夠減輕集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員大量的數(shù)據(jù)處理工作，使其能夠投入更多的時(shí)間和精力從事財(cái)務(wù)管理方面的工作，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)變，從而為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)創(chuàng)造有利條件。

二、集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式旨在解決的問(wèn)題

集團(tuán)性企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心主要是為了解決以下問(wèn)題：1）集團(tuán)各子公司財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，流程相對(duì)混亂，各下屬成員企業(yè)同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容存在大量的重復(fù)性核算工作，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理效率低下;2）集團(tuán)資金集中管理難度較大，內(nèi)部交易成本較高;3）集團(tuán)管理層級(jí)過(guò)多，難以形成一體化的管理體系，統(tǒng)籌管理難度較大，內(nèi)部控制力度不足;4）財(cái)務(wù)人員數(shù)量較為龐大，財(cái)務(wù)工作較為繁瑣，企業(yè)投入了大量的不必要的人力資源成本;5）財(cái)務(wù)工作交流與溝通不暢，存在較大的機(jī)制阻礙，財(cái)務(wù)信息共享程度嚴(yán)重不足，財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量難以提升，無(wú)法充分發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的決策支持作用。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式構(gòu)建的基礎(chǔ)條件

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式首先要獲得企業(yè)高層管理者的支持，將財(cái)務(wù)共享模式的構(gòu)建提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理體系及系統(tǒng)能力等明確財(cái)務(wù)共享中心的定位。要在模式構(gòu)建前期進(jìn)行綜合評(píng)估，判斷集團(tuán)企業(yè)是否已經(jīng)具備構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)條件，包括企業(yè)人物力資源的消耗，系統(tǒng)的維護(hù)以及人才培訓(xùn)等。在對(duì)各方面因素進(jìn)行評(píng)估后，進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址，配備相關(guān)人員，搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，制定標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程。同時(shí)通過(guò)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的對(duì)接和傳遞，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理。并且要在平臺(tái)系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能，加大對(duì)集團(tuán)整體性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和管控力度。最后，重構(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)及人力資源管理體系。在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程及相關(guān)的內(nèi)控制度等都需要做出相應(yīng)的調(diào)整和改變，財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)也要由原來(lái)的放權(quán)式向集權(quán)式轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)人員在新模式下也會(huì)面臨著換崗、換工作區(qū)域、裁減等情況，同時(shí)在新模式下對(duì)財(cái)務(wù)人員的綜合能力水平要求更高，其必須具備一定的計(jì)算機(jī)操作水平、掌握戰(zhàn)略決策、信息化審計(jì)監(jiān)管等知識(shí)技能，因此，集團(tuán)管理人員要提前做好相關(guān)的配套設(shè)施的完善和人員的培訓(xùn)工作，以確保財(cái)務(wù)共享模式構(gòu)建工作的高效、順利、有序開(kāi)展。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式構(gòu)建優(yōu)化策略

（一）再造管理流程，健全財(cái)務(wù)核算體系

集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的重要一環(huán)就是重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程[2]，在企業(yè)沒(méi)有建立該模式之前，各下屬成員單位的財(cái)務(wù)報(bào)賬、成本核算等流程都是各自單獨(dú)進(jìn)行的，不同企業(yè)間的操作標(biāo)準(zhǔn)不同，制度規(guī)范條例也存在較大差異。為了適應(yīng)新模式下企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需求，集團(tuán)需要從整體的角度出發(fā)，制定統(tǒng)一的流程管理規(guī)范，具體包括業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)以及中間溝通與協(xié)調(diào)多個(gè)方面的內(nèi)容。通過(guò)對(duì)集團(tuán)的管理流程進(jìn)行再造，以促進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)相關(guān)管理活動(dòng)的高效、有序開(kāi)展。

在設(shè)計(jì)共享模式組織結(jié)構(gòu)框架時(shí)，尤其需要注意平衡好集團(tuán)企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，不能過(guò)度集權(quán)，否則會(huì)影響到下屬成員企業(yè)的積極性。可適當(dāng)將一些非核心業(yè)務(wù)保留在下屬單位進(jìn)行管理，在其限額范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)授權(quán)。將集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)歸入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，以提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的工作效率。

考慮到在應(yīng)付賬款環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)人員只能提供原始單據(jù)，缺乏一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，無(wú)法保證單據(jù)傳遞的合規(guī)性，加上存在地理及時(shí)間上的阻礙，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員溝通上較為困難。而且財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的賬務(wù)處理工作量較大，需要同時(shí)協(xié)調(diào)企業(yè)、業(yè)務(wù)單位以及客戶的三方關(guān)系，財(cái)務(wù)核算的難度較大。

為此，企業(yè)要健全財(cái)務(wù)核算流程。一方面控制和縮短原始憑證傳遞時(shí)間，在財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置憑證傳遞時(shí)間，并明確相關(guān)責(zé)任權(quán)限;每日進(jìn)行賬款清理，通過(guò)系統(tǒng)平臺(tái)與客戶及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行對(duì)賬，定期進(jìn)行總賬查詢，防止遺漏對(duì)賬和清賬，也避免不法分子利用職務(wù)之便進(jìn)行賬務(wù)操縱。另一方面促進(jìn)了業(yè)務(wù)一體化管理，要求業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)和掌握一定的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，同時(shí)財(cái)務(wù)人員也要在深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)辦的特點(diǎn)的情況下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。企業(yè)可對(duì)財(cái)務(wù)共享模式下相關(guān)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)人員開(kāi)展組織專門的教育培訓(xùn)活動(dòng)，提升相關(guān)人員的綜合能力水平，確保新模式下各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。同時(shí)要進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)共享中心的工作服務(wù)質(zhì)量，盡可能細(xì)化流程規(guī)范，更好地提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)。合理地進(jìn)行任務(wù)分工，明確各崗位服務(wù)責(zé)任。定期針對(duì)貢獻(xiàn)中心崗位人員工作效果開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查，不斷地優(yōu)化和改進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，加快集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程

在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)企業(yè)能夠綜合各種資金數(shù)據(jù)信息的分析結(jié)果來(lái)制定投融資計(jì)劃，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的外部市場(chǎng)因素、自身的資本能力等探索多元化的籌融資方式，促進(jìn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，盤活現(xiàn)金流量，降低資金使用成本，有效避免企業(yè)由于資金不足而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。同時(shí)，為了更好地在財(cái)務(wù)共享模式下加強(qiáng)資金監(jiān)管，企業(yè)可通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接的方式，對(duì)集團(tuán)的所用銀行賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，既能保障集團(tuán)資金得到安全使用，又能進(jìn)一步提升企業(yè)資金的統(tǒng)籌分配能力，提高資金管理效果。

集團(tuán)企業(yè)可將SAP系統(tǒng)引入企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，利用SAP強(qiáng)大的系統(tǒng)功能為新構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享模式提供系統(tǒng)運(yùn)行保障。在SAP系統(tǒng)下實(shí)現(xiàn)資金、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的集成化管理，將預(yù)算、稅務(wù)、成本等都納入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化管理范疇內(nèi)，以促進(jìn)信息的共享和傳遞。新系統(tǒng)還能全面實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)，規(guī)范集團(tuán)企業(yè)的網(wǎng)銀結(jié)算業(yè)務(wù)，改進(jìn)和完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中資金結(jié)算模塊功能。如在系統(tǒng)模塊中增加預(yù)警機(jī)制，一旦相關(guān)支出超出既定的預(yù)算額度或者財(cái)務(wù)人員在收到單據(jù)后未及時(shí)進(jìn)行支付，系統(tǒng)就會(huì)立即彈出警示或者限制相關(guān)人員的操作權(quán)限，從而強(qiáng)化共享模式下系統(tǒng)在資金管理方面的剛性控制約束，確保資金管理活動(dòng)安全、高效開(kāi)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的過(guò)程中，要充分發(fā)揮共享服務(wù)中心的管控作用，通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理，全面提高財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量，促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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