楊婕
摘要:隨著全球經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和企業(yè)競爭的日益加劇,全球500強中90%以上的企業(yè)已經(jīng)實施或正在計劃實施共享運營。根據(jù)政策指引,國內諸多集團型企業(yè)已開始積極部署并實施共享中心戰(zhàn)略,財務共享中心已經(jīng)成為國內集團型企業(yè)應用的新型有效的財務管理模式,它是實現(xiàn)財務職能轉型、加強集團管控的有效手段。本文結合F集團業(yè)務發(fā)展特點,分析了企業(yè)集團實施財務共享的必要性,對具體實施情況進行了闡述,對相關影響因素進行了分析梳理,對構建過程中存在的問題提出了應對措施,以期能對企業(yè)集團的財務共享服務體系的構建具有一定的借鑒作用。
關鍵詞:道路客運;企業(yè)集團;財務共享;研究
一、F集團業(yè)務發(fā)展特點及實行財務共享的必要性
(一)業(yè)務發(fā)展、經(jīng)營管理特點
1.市場占有率和盈利能力持續(xù)呈現(xiàn)“雙降”態(tài)勢
從2015年開始,受國內交通格局的急劇變化和民眾出行習慣改變影響,道路客運行業(yè)面臨高鐵、民航、網(wǎng)約車等多樣化出行方式迅猛發(fā)展的持續(xù)沖擊,公司主業(yè)領域(道路運輸、車站經(jīng)營)出現(xiàn)明顯的運量減少、業(yè)績下滑的情況。
2.圍繞“止滑增效、創(chuàng)新轉型”的經(jīng)營思路開展各項工作
在傳統(tǒng)主業(yè)的經(jīng)營遭遇挑戰(zhàn)之際,F(xiàn)集團依托傳統(tǒng)主業(yè)的積淀,推動企業(yè)轉型,借助公司自主研發(fā)平臺,大力發(fā)展旅游、定制客運、汽車租賃等延伸業(yè)務,積極探索道路客運產(chǎn)業(yè)轉型升級。
3.財務管控實行財務全員委派制
在F集團17年的發(fā)展中,基于財務職能對公司發(fā)展的重要作用,實行財務人員統(tǒng)一委派、分級管理制度,形成了“集團總部業(yè)務層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式,為企業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻。
(二)實施財務共享的必要性
1.增強風險管控能力
通過完善統(tǒng)一的制度標準,建立標準化的內控合規(guī)要求,指導企業(yè)財務工作自上而下的運轉,明確各級責任,減少執(zhí)行偏差,不斷提升流程的標準化,降低企業(yè)的運營財務風險。
2.提高財務運營效率
重塑財務組織體系,增設財務共享中心,逐步將成員企業(yè)會計核算等基礎工作納入共享中心,通過專業(yè)化分工、流水線作業(yè),提高工作效率、降低財務運營成本;通過流程再造,提升服務效率。
3.降低財務人力成本
由于道路運輸行業(yè)特點,F(xiàn)集團財務人員數(shù)量多,約占公司在崗員工的60%。構建財務共享中心,將成員企業(yè)的財務基礎核算工作整合到共享中心集中處理,達到減少人力成本、降低企業(yè)運營成本的目的。
4.推動財務轉型升級
推行財務共享服務,集團各級財務組織被重新分類為戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務三個層面職能。戰(zhàn)略財務專注于資本運作、資金管理、稅收籌劃等職能,共享財務專注于會計核算、規(guī)則制訂、平臺運營等職能,業(yè)務財務專注于成員企業(yè)預算管理、效益分析等職能。以構建財務共享中心為契機,加快上述三個層面職能的重構和完善,促進公司財務從核算型向管理型、價值型轉變。
二、F集團財務共享中心建設規(guī)劃、現(xiàn)狀及存在的問題
(一)建設規(guī)劃及現(xiàn)狀
F集團采取“分步實施、循序漸進”的模式實現(xiàn)建設目標。財務共享中心體系搭建分為三個階段:財務共享階段、擴展共享階段、價值創(chuàng)造階段。
1.“第一階段:財務共享階段”體系建設情況
F集團共享中心建設從項目起動、宣貫、業(yè)務凋研、流程梳理、系統(tǒng)搭建,到試點、運營、優(yōu)化和推廣,歷時近兩年。目前已實現(xiàn)成都、綿陽、眉山、遂寧等片區(qū)40多家子公司100多個賬套全業(yè)務的財務共享模式,信息一體化平臺集成了八大系統(tǒng),實現(xiàn)數(shù)據(jù)、影像無縫銜接。
2.“第二階段:擴展共享階段”體系建設情況及規(guī)劃
F集團的共享中心建設是在搭建中實施、實施中優(yōu)化,其間對業(yè)務系統(tǒng)的信息化建設起到了積極的作用。計劃利用1-2年,在財務共享基礎上,形成F集團特點的人力、行政、IT、經(jīng)營等共享模式,形成規(guī)范高效的全業(yè)務流程鏈,滿足企業(yè)規(guī)范化、低成本的共享服務運營模式。
3.“第三階段:價值創(chuàng)造階段”體系建設規(guī)劃
計劃2-3年的卓越運營,通過不斷優(yōu)化業(yè)務流程、深化共享,實現(xiàn)共享大數(shù)據(jù)的分析應用、提供增值服務,實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標。
(二)構建中存在的問題
一是同業(yè)態(tài)企業(yè)的經(jīng)營流程尚未完全標準化,導致業(yè)務處理的一致性、合規(guī)性和完整性存在差異。
二是企業(yè)整體信息化程度較低。業(yè)務前端信息系統(tǒng)缺乏,信息集成度低;職能化信息系統(tǒng)未能實現(xiàn)互通,信息孤島現(xiàn)象嚴重;企業(yè)級的信息化基礎信息未能充分共享。
三是財務人員職能轉變困難。構建過程中,涉及財務職能變革、原有工作內容重新劃分、管理模式變化、既有規(guī)則調整、人員優(yōu)化、溝通不暢等,財務人員出現(xiàn)不能適應財務共享模式新要求的情況。
三、構建財務共享中心的影響因素分析
(一)成本因素
道路運輸企業(yè)人力成本占比高,大量常規(guī)重復性的財務基礎工作致使投入人員多,管理層基于止滑提效考慮,降低人力成本刻不容緩。
(二)人員因素
共享中心的構建是在企業(yè)集團現(xiàn)有財務工作的基礎上實施的,必須充分考慮到財務人員的思想動態(tài)、業(yè)務水平、薪酬差異、異地遷移等具體情況。
(三)運營團隊
構建過程是一個將原來分散在眾多成員企業(yè)中的基礎財務工作進行集中整合并標準化的過程,持續(xù)時間長、問題紛繁復雜,在“破”和“立”之間,需要一支業(yè)務全面的財務運營團隊。
(四)業(yè)務信息系統(tǒng)
為保證財務信息及數(shù)據(jù)的及時、準確、完整,財務共享系統(tǒng)與各類業(yè)務信息系統(tǒng)的打通及數(shù)據(jù)對接尤為重要,直接影響財務共享的工作質量和效率。
四、構建財務共享中心的對策
(一)清晰的企業(yè)戰(zhàn)略以及管理層的強力支持
財務共享中心的建立,是對傳統(tǒng)財務管理體系的顛覆式創(chuàng)新,必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合;同時,企業(yè)管理層必須對財務共享的建設給予強力支持,自上而下推動,才能確保其能成功構建及高效運轉。
(二)信息系統(tǒng)支持
作為一種新型的管理模式,共享的本質是由信息網(wǎng)絡技術推動的運營管理模式的變革。所以,軟硬件的投入必須得到充分保障。
(三)統(tǒng)一標準、提升流程效率
按照“先業(yè)務、后財務,先單位、后共享”的原則進行流程、標準梳理,減少無價值、低價值和重復流程環(huán)節(jié),通過信息系統(tǒng)進行固化,提升流程效率、降低業(yè)務風險。
(四)加強培訓,創(chuàng)建學習型團隊
構建過程中,涉及人員職能更新,公司采取專場培訓+實地學習+專題討論的方式,加強對員工的培訓,使其盡快適應并掌握新的系統(tǒng),提高運行效率。
五、F集團財務共享中心構建的啟示與借鑒
(一)建設路徑的選擇
F集團同業(yè)態(tài)企業(yè)其業(yè)務類型、財務處理在不同程度上仍有一定差異,共性、差異性特點在單個企業(yè)表現(xiàn)往往不充分,所以,以單個企業(yè)為起點的全流程、全業(yè)務試點再推廣的方法容易受限。財務業(yè)務分板塊依次試點、推廣、優(yōu)化,企業(yè)分批次分板塊上線,在F集團實施過程中取得良好效果。
(二)業(yè)務系統(tǒng)缺乏情況下的共享中心建設
F集團業(yè)務端信息系統(tǒng)缺乏,企業(yè)采取“工單”形式將業(yè)務數(shù)據(jù)錄入共享系統(tǒng)的方法,起到了業(yè)務和財務連接作用。在企業(yè)整體信息化建設不足的情況下不失為一種有效解決途徑。但業(yè)財融合度不夠,效率大大降低。
(三)“資金集中管理”為共享中心結算業(yè)務的順利開展提供了保障
F集團早在共享構建之前就已對成員企業(yè)資金進行了集中管理并實施了銀企直連,既有效的管理了資金,又為共享中心建設打下了有利基礎,順利實現(xiàn)了結算業(yè)務的上收,完成了出納崗位全部優(yōu)化的目標。
六、結論
企業(yè)集團的共享建設必將從單一的“財務共享”擴展到“云共享”,實現(xiàn)整合資源、降低成本的同時發(fā)揮規(guī)模效應、提升整體運營效率,為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更精準的依據(jù),最終逐步實現(xiàn)企業(yè)各領域管理機制、流程和制度的同步改革,促進企業(yè)轉型升級的戰(zhàn)略實現(xiàn)。
參考文獻:
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作者簡介:
楊婕,四川富臨運業(yè)集團股份有限公司,四川成都。