趙海峰　師福半

摘要：工程項目是建筑施工企業(yè)的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著建筑市場的空前繁榮，各類工程項目逐年增多，且呈現(xiàn)規(guī)模大、業(yè)態(tài)新、推進(jìn)快、工期緊等特點，不僅對工程建設(shè)提出了更高的要求，而且革新了工程項目的管理模式。為了提高建設(shè)資金使用效率、工程質(zhì)量，防范項目建設(shè)中的各類風(fēng)險，建筑施工企業(yè)將全面內(nèi)部控制引入建設(shè)過程的各個環(huán)節(jié)，以管理促效益。在《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等相關(guān)規(guī)范制度的指導(dǎo)下，建筑施工企業(yè)以現(xiàn)有內(nèi)部控制為樣板，開始探索工程項目內(nèi)部控制的專有模式。就目前，在EPC總承包模式下以設(shè)計、采購、施工管理為基點，將內(nèi)部控制管理框架嵌入到工程項目中仍存在一些過渡性問題。為了進(jìn)一步研究內(nèi)部控制在EPC總承包模式下工程項目中的具體應(yīng)用，本文從內(nèi)部控制的目標(biāo)與實施原則出發(fā)，結(jié)合EPC項目內(nèi)部控制與企業(yè)內(nèi)部控制的區(qū)別與聯(lián)系來探究工程項目內(nèi)部控制實施思路，優(yōu)其化內(nèi)部控制程序，實現(xiàn)高效、高質(zhì)量的工程項目管理。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式：工程項目：內(nèi)部控制

一、引言

由于EPC總承包項目不同于傳統(tǒng)總承包項目管理實踐，在內(nèi)部控制的內(nèi)容和過程上有其獨特的項目管理特點，因此在項目內(nèi)部控制的方法體系與框架中如何針對EPC項目內(nèi)部控制工作選擇相應(yīng)的思路，就成為EPC項目內(nèi)部控制的重要工作。由于不同的組織在具體的項目管理工作中對內(nèi)部控制應(yīng)用的不同與差距，在選擇內(nèi)部控制思路時需要考慮不同項目管理組織的項目管理能力與水平，通過結(jié)合實際選擇相應(yīng)的內(nèi)部控制思路才能發(fā)揮工程項目內(nèi)部控制的價值。同時，在具體內(nèi)部控制思路的應(yīng)用時除考慮上述因素外，還需要整體考慮該思路與控制的目標(biāo)及遵循的原則，在EPC工程項目內(nèi)部控制實施中也要考慮該思路的負(fù)面影響及片面性，通過運用PDCA循環(huán)原理以及其他的后備措施加以補充與完善。

二、EPC總承包模式內(nèi)涵

EPC總承包模式是把項目實施過程的設(shè)計、采購、施工、竣工驗收四個階段的工作全部發(fā)包給具有上述功能的一家總承包企業(yè)，實施統(tǒng)籌管理。按照合同約定該企業(yè)對其承包范圍內(nèi)的所有工作包括質(zhì)量、工期、造價等內(nèi)容向業(yè)主全面負(fù)責(zé)，而具體的設(shè)計、采購、施工與竣工驗收項目管理過程、銜接、整合等流程以及計劃、組織與控制工作的安排及部署又成為EPC總承包項目具體實施的約束條件。總之.EPC總承包模式可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、有效控制投資風(fēng)險，但EPC項目投資金額大、建設(shè)周期長、管理難度大，從中存在的問題及風(fēng)險仍會對總承包方帶來較大的影響。所以，在強(qiáng)化風(fēng)險意識的同時加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，才能將此模式的優(yōu)勢更好地發(fā)揮。

三、EPC項目內(nèi)部控制與企業(yè)內(nèi)部控制的區(qū)別與聯(lián)系

（一）EPC項目內(nèi)部控制與企業(yè)內(nèi)部控制的聯(lián)系

EPC項目內(nèi)部控制與企業(yè)內(nèi)部控制都是基于內(nèi)部控制體系來加以改進(jìn)和完善，從而構(gòu)建系統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作程序、管理方法與控制措施，以提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平和抵御風(fēng)險的能力，保障經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。在其內(nèi)部控制目標(biāo)上，企業(yè)的內(nèi)部控制站在宏觀的角度調(diào)整各個階段的經(jīng)營管理活動，以長期利益為導(dǎo)向不斷優(yōu)化其內(nèi)部控制制度。EPC項目內(nèi)部控制目標(biāo)是在企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的戰(zhàn)略引導(dǎo)下形成的，以一種局部內(nèi)部控制存在于整個項目周期，既附屬于項目本身，又附屬于企業(yè)，其主要作用是促進(jìn)工程項目的利益最大化，進(jìn)而為企業(yè)獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。另外，在遵循的原則方面，它們都是基于全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、效益性原則來延伸和發(fā)展的，圍繞內(nèi)部控制的決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，并以業(yè)務(wù)流程為主線，建立健全內(nèi)部控制體系的。因此.兩者的內(nèi)部控制方式具有一定的相似性，在作用上也相輔相成、相互關(guān)聯(lián)。

（二）EPC項目內(nèi)部控制與企業(yè)內(nèi)部控制的區(qū)別

工程項目內(nèi)部控制與企業(yè)內(nèi)部控制的區(qū)別主要體現(xiàn)在內(nèi)部控制的具體內(nèi)容上，即工程項目中內(nèi)部控制的側(cè)重點傾向于設(shè)計、采購以及施工方面，而企業(yè)內(nèi)部控制是建立在現(xiàn)有管理體系基礎(chǔ)上，針對管理漏洞來優(yōu)化企業(yè)的各項管理活動。與傳統(tǒng)的工程項目相比，EPC模式下的工程項目有其自身的特點，其內(nèi)部控制要根據(jù)工程項目的設(shè)計思路、施工條件以及工程進(jìn)度來建立其特有的內(nèi)部控制，是一種動態(tài)的管理，且易受業(yè)主需求和項目環(huán)境等因素的影響，呈現(xiàn)一次性、復(fù)雜性和交叉性特點。具體來講，在EPC模式下，總承包商必須在設(shè)計階段不斷研判工程項目整體方案，使整個工程項目處于技術(shù)可行的、工期合理、風(fēng)險可控的內(nèi)部控制環(huán)境：在采購階段.EPC工程項目內(nèi)部控制能促使業(yè)主和總承包商的深入交流，從控制活動和信息溝通中滿足相互的需求，合理控制物資采購風(fēng)險，確保物資供應(yīng)及時到位，防止交易糾紛的發(fā)生;在施工階段，內(nèi)部控制是從監(jiān)督角度來建立工程成本和預(yù)算監(jiān)管體系，施工現(xiàn)場要嚴(yán)格按照內(nèi)部控制制度，明確施工的工藝要求、設(shè)備安裝流程及數(shù)據(jù)維護(hù)，以便于施工平穩(wěn)正常進(jìn)行。這三個階段從本質(zhì)上體現(xiàn)了EPC工程項目內(nèi)部控制核心要素，但在細(xì)節(jié)上又區(qū)別于企業(yè)內(nèi)部控制要素所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容。

四、EPC工程項目內(nèi)部控制

（一）EPC工程項目內(nèi)部控制的目標(biāo)

EPC工程項目內(nèi)部控制是指由公司管理層和全體員工共同實施的，以風(fēng)險為導(dǎo)向，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。一般來說.EPC工程項目內(nèi)部控制目標(biāo)包括：

（1）合理保證工程項目管理合法合規(guī);

（2）保障工程項目的資產(chǎn)安全;

（3）保證工程項目業(yè)務(wù)記錄等相關(guān)信息真實完整;

（4）保證工程項目費用支出按預(yù)算調(diào)控;

（5）確保工程項目按時竣工、驗收，提高其經(jīng)營效率和效果。

（二）EPC工程項目內(nèi)部控制實施原則

建立內(nèi)部控制體系保證工程施工科學(xué)、合理、有效地進(jìn)行，發(fā)揮EPC工程項目內(nèi)部控制的價值效應(yīng)。EPC模式下的內(nèi)部控制應(yīng)該遵循以下原則：

1.全面性原則

貫穿工程項目決策、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋全過程，覆蓋工程項目各項業(yè)務(wù)和管理活動，實現(xiàn)全過程、全人員控制，消除內(nèi)部控制盲區(qū)和漏洞。

2.重要性原則

在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，關(guān)注重要業(yè)務(wù)與事項、高風(fēng)險領(lǐng)域與環(huán)節(jié)，采取嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。

3.制衡性原則

部門職能、崗位設(shè)置及權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理，形成相互制約、相互監(jiān)督機(jī)制，同時兼顧運營效率。

4.適應(yīng)性原則

結(jié)合工程項目管理現(xiàn)狀，注重可操作性和實際效果，且不斷加以調(diào)整和完善。

5.效益性原則

合理權(quán)衡實施成本與預(yù)期收益的關(guān)系，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)更為有效的控制。

（三）EPC工程項目內(nèi)部控制思路

1.設(shè)計階段內(nèi)部控制

設(shè)計階段內(nèi)部控制的著力點主要是資金來源以及組織架構(gòu)，以明確招投標(biāo)合同管理制度和施工人員權(quán)責(zé)范圍。首先，在設(shè)計階段嚴(yán)格規(guī)范招投標(biāo)的文件的編制流程，確保投標(biāo)人資格、評標(biāo)公正性以及合同的有效性。招標(biāo)文件必須明確本項目的基本要求和條件，并保證編制標(biāo)底的保密性和準(zhǔn)確性。同時還要審查投標(biāo)人的資質(zhì)和單位信息是否真實和有效，依次按招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同的順序進(jìn)行。另外，為了保證合同內(nèi)容規(guī)范以及投標(biāo)方能夠嚴(yán)格按照合同進(jìn)度履約，還需要衍生投標(biāo)人與監(jiān)理單位、設(shè)計單位、材料設(shè)備供應(yīng)商以及施工單位等各責(zé)任主體簽訂附屬合同。

在組織架構(gòu)控制上，避免多崗位多層級交叉：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，實行單人單崗、權(quán)責(zé)分離的制度。對于施工過程中的重要崗位，需要明確和細(xì)化工作職責(zé)、工作內(nèi)容和工作流程，分散崗位責(zé)任，降低管理風(fēng)險。如，項目建議、科研與項目決策，概預(yù)算編制與審核，項目實施與結(jié)算支付，竣工決算與審計等職務(wù)相相互分離。這樣可以防止職責(zé)分工與授權(quán)不明確帶來的弊端，減少管理人員職業(yè)道德缺失、挪用公款等現(xiàn)象的出現(xiàn)?；贓PC模式建立設(shè)計環(huán)節(jié)內(nèi)部控制，可以在源頭上清除施工過程中可能出現(xiàn)的消極因素。強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的審計，優(yōu)化人力資源的管理和配置，并塑培積極向上的企業(yè)文化，這需要業(yè)主和總承包商共同商定，針對項目的條件和要求，逐項考慮，詳細(xì)制定施工計劃。

2.采購階段內(nèi)部控制

采購階段是設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、要求落地、施工進(jìn)度計劃保證的核心與紐帶，因此，物資采購特別是永久設(shè)備/主設(shè)備的采購需要通過投標(biāo)前期的充分調(diào)研、分析以及所采用的標(biāo)準(zhǔn)等方面充分做好前期的基礎(chǔ)和準(zhǔn)備工作，以免因為設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不符合業(yè)主合同要求，而進(jìn)行采購變更，這既是采購成本的增加，同時也嚴(yán)重地影響了EPC項目管理的總進(jìn)度。另外，確保采購設(shè)備的進(jìn)度計劃周期與施工進(jìn)度保持一致，避免超前進(jìn)場和延后，都將產(chǎn)生進(jìn)度的調(diào)整與項目總成本的增加。周密的采購計劃安排與實施非常重要，既要符合業(yè)主合同中采購設(shè)備的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)要求，同時在采購進(jìn)度與采購價格上做好充分的計劃與組織工作。對于一些大型的工程項目，還需建立物資采購系統(tǒng)，對采購環(huán)節(jié)的計劃安排、合同執(zhí)行、驗收入庫以及倉庫結(jié)存進(jìn)行全流程管理，確?？偘鼏挝荒軌騽討B(tài)掌握工程物資購買情況和使用情況。

采購必然涉及資金的流出，因此還要對付款進(jìn)行控制。在財務(wù)上要制定明確的付款流程，規(guī)定價款支付條件、方式以及時間，以確?？偘鼏挝辉谥Ц秲r款時資金的合理正確流出。嚴(yán)把支付條件，避免工程價款“透支”導(dǎo)致資金分配不均現(xiàn)象的發(fā)生，這就需要進(jìn)行預(yù)算控制，預(yù)算的合理編制直接影響到了工程項目的經(jīng)濟(jì)效益，必須結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)、工程目標(biāo)、投資規(guī)模和資金鏈等方面的因素，形成可操作性的工程項目管理辦法，加強(qiáng)成本控制，細(xì)心組織施工、有效識別風(fēng)險、強(qiáng)化運營管理。為有效杜絕采購過程中工程浪費現(xiàn)象，對施工所需的材料種類、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量等要做一個詳細(xì)的計劃安排，明確各部門、各崗位的成本責(zé)任和范圍，把成本目標(biāo)分解到基層項目部、職能部門、現(xiàn)場作業(yè)層等。以最低的總成本為項目提供所需的貨物和服務(wù)，保證工程項目的順利進(jìn)行。

3.施工階段內(nèi)部控制

施工階段是整個工程項目實體空間產(chǎn)出的關(guān)鍵，歷時時間長，情況錯綜復(fù)雜，內(nèi)部控制難度最大。

首先，總包單位對施工過程的控制主要是審查各分包施工單位的資質(zhì)、控制工程變更以及監(jiān)理單位監(jiān)督和檢查工作。設(shè)計階段對招標(biāo)單位的資質(zhì)審查只能表明招標(biāo)單位的能力和條件在形式上滿足了要求，對于一些不可預(yù)見的技術(shù)能力，有必要從施工現(xiàn)場以及特殊環(huán)境對施工單位的技術(shù)能力和資質(zhì)合法性進(jìn)行審查。此外，總承包單位要制定工程變更辦法，規(guī)范提出、論證以及決策程序，將職責(zé)落實到崗到人，以防止工程變更失控。如需追加投資進(jìn)行工程項目的重大變更，必須嚴(yán)格按審批流程進(jìn)行，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得越權(quán)審批，接收后向財務(wù)部報備，落實資金來源。對監(jiān)理單位的監(jiān)理工作進(jìn)行控制主要是檢查監(jiān)理規(guī)劃細(xì)則，原材料進(jìn)場報審和取樣送檢制度的執(zhí)行情況以及監(jiān)理單位是否落實執(zhí)行旁站、巡查和隱蔽工程驗收簽認(rèn)制度等。

其次，是工程監(jiān)督控制。項目工程具有流動性較大的特點，所有總承包商很容易為了追求收益最大化而減少內(nèi)部監(jiān)督環(huán)節(jié)，降低監(jiān)督力度。所以必須建立監(jiān)督考核機(jī)制來對施工過程進(jìn)行管理，對經(jīng)營管理的信息真實性進(jìn)行確認(rèn)，對責(zé)任主體的執(zhí)行落實情況進(jìn)行監(jiān)督，以事前監(jiān)督為主，事中和事后監(jiān)督為輔，做好風(fēng)險防范。另外，以各環(huán)節(jié)自查報告為主要內(nèi)容，對質(zhì)量管理、資金管理、安全管理、進(jìn)度控制等考察內(nèi)容，抽查檢測施工情況，并與項目單位勘查、設(shè)計、施工和監(jiān)理等單位交換意見，確定最終考察結(jié)果。

最后，是施工中的信息與溝通控制。信息與溝通要求工程項目的各類信息能夠被識別、獲得并以一定形式及時地傳遞。信息包括內(nèi)部產(chǎn)生的信息和公司經(jīng)營決策和對外報告相關(guān)的外部信息，需建立暢通高效的溝通渠道和機(jī)制，使各層級管理人員能及時獲取在執(zhí)行、管理和控制經(jīng)營過程中所需的信息，同時滿足對外信息披露的要求。

五、結(jié)論

工程項目內(nèi)部控制是建筑施工企業(yè)項目管理精細(xì)化的根本基礎(chǔ)，建筑施工企業(yè)需要結(jié)合自身的具體條件及項目規(guī)模，建立可行可靠的工程項目內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)對設(shè)計階段的合同管理以及人員選配，規(guī)范采購階段的合同簽訂以及成本預(yù)算編制流程，建立施工階段的工程審批、監(jiān)督控制以及信息溝通制度?；贓PC總承包模式工程項目內(nèi)部控制的有效實施，可顯著提高工程項目管理水平，維護(hù)財產(chǎn)安全，控制各類風(fēng)險，統(tǒng)籌工程項目資源配置能力，不僅有助于業(yè)主和總承包商對施工整個過程進(jìn)行動態(tài)管理，而且有助于施工工作的順利開展，保證工程項目實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)建筑施工企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。

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作者簡介：

趙海峰，師福平，金川集團(tuán)工程建設(shè)有限公司，甘肅金昌。