張亞雷

摘要：中小企業(yè)數(shù)量眾多，但發(fā)展上的相對優(yōu)勢十分薄弱，很多中小企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營發(fā)展上更是面臨著很大壓力。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，固守以往的經(jīng)營管理模式帶有很大的風(fēng)險性，借助內(nèi)部控制的調(diào)整與優(yōu)化來帶動自身更好發(fā)展也十分必要。通過對部分中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，一些較為顯著的內(nèi)部控制問題依然存在，這些問題也正在對很多管理與控制類活動開展產(chǎn)生負(fù)面性和制約性的影響。本文將對中小企業(yè)內(nèi)部控制中存在的具體問題進(jìn)行逐一分析，并就其如何更好進(jìn)行內(nèi)部控制提出合理化建議。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);經(jīng)濟(jì)新常態(tài);內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中無法繞過的現(xiàn)實性問題，中小企業(yè)也不例外，其由于自身規(guī)模較小，抗風(fēng)險能力較低，內(nèi)部控制對于其而言也具有了更多意義[1]?？傮w上來看，中小企業(yè)的內(nèi)部控制能力已經(jīng)有了很大程度提升，但內(nèi)部控制的實際有效性依然較低，一些較為顯著的不足和問題客觀存在時，整個內(nèi)部控制體系的構(gòu)建與運(yùn)轉(zhuǎn)也并未得到較好保障。很多中小企業(yè)對于如何進(jìn)行內(nèi)部控制問題的解決較為茫然，鑒于此，探尋出中小企業(yè)更好進(jìn)行內(nèi)部控制的一般性策略也十分必要。

一、中小企業(yè)內(nèi)部控制概述

中小企業(yè)內(nèi)部控制同其它類型及規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部控制并無本質(zhì)上的差異，其本身都是各項管理與控制類活動選用的一個動態(tài)過程，根本目標(biāo)也在于促進(jìn)各項業(yè)務(wù)的更好開展，并幫助企業(yè)更好進(jìn)行利潤獲取。新時期，中小企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，市場環(huán)境等都發(fā)生了顯著變化，一些內(nèi)部控制問題更是頻繁的產(chǎn)生和出現(xiàn)。不僅如此，中小企業(yè)固有的內(nèi)部控制理念以及方式方法的實際有效性不高，強(qiáng)化內(nèi)部控制的現(xiàn)實緊迫感也不斷增強(qiáng)。這一狀態(tài)下，如何更為有效的進(jìn)行內(nèi)部控制也成為了中小企業(yè)不得不面對，且需要認(rèn)真思考的現(xiàn)實性問題。

二、中小企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

（一）內(nèi)部控制制度建設(shè)不到位

內(nèi)部控制制度建設(shè)上的不到位是中小企業(yè)內(nèi)部控制中存在的首要問題，內(nèi)部控制體系構(gòu)建視角下，制度建設(shè)是極為核心的一項事宜，制度建設(shè)理論上也應(yīng)當(dāng)成為中小企業(yè)內(nèi)部控制中的基礎(chǔ)。但中小企業(yè)內(nèi)家族式管理理念的影響較為明顯，很多中小企業(yè)對內(nèi)部控制的理解、認(rèn)識也存在偏差，這便使得良好的內(nèi)部控制建設(shè)環(huán)境無法形成。另一方面，由于對內(nèi)部控制缺乏一個清晰和完整的認(rèn)識，中小企業(yè)大多不會對內(nèi)部控制制度建設(shè)事宜給予足夠關(guān)注，很多中小企業(yè)也缺乏一個基本的內(nèi)部控制制度。這一情形下，各項管理與控制類活動在開展上很難得到有效的指導(dǎo)和規(guī)范，中小企業(yè)內(nèi)部的一些管理資源更是處于閑置與浪費(fèi)的狀態(tài)之中，內(nèi)部控制建設(shè)的混亂性特征也十分明顯，想要“繞開”制度建設(shè)進(jìn)行內(nèi)部控制體系建設(shè)的做法也并不合理。

（二）內(nèi)部控制缺乏具體側(cè)重

很多中小企業(yè)看似在較為積極的進(jìn)行內(nèi)部控制，但內(nèi)部控制狀況并不良好，不僅內(nèi)部控制進(jìn)程十分緩慢，內(nèi)部控制成效的取得也十分困難[2]。究其原因，這與內(nèi)部控制中缺乏具體側(cè)重有直接關(guān)聯(lián)，很多中小企業(yè)在沒有對內(nèi)部控制進(jìn)行有效規(guī)劃時，內(nèi)部控制中也缺乏一個具體的側(cè)重。絕大多數(shù)中小企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)性資源總量較為有限，一旦無法明確出內(nèi)部控制的主要方向和側(cè)重，其便很容易在較為盲目的狀態(tài)下進(jìn)行內(nèi)部控制，內(nèi)部控制建設(shè)性資源也很容易出現(xiàn)限制和浪費(fèi)。不僅如此，較為機(jī)械性的進(jìn)行內(nèi)部控制會大為增加內(nèi)部控制成效取得的時間周期，中小企業(yè)自身對于利潤獲取的重視程度極高，其經(jīng)營發(fā)展壓力持續(xù)攀升的背景下。內(nèi)部控制成效取得的時間周期過長也會導(dǎo)致內(nèi)部控制建設(shè)的受重視程度不斷降低，惡性循環(huán)一旦形成，中小企業(yè)也很難在內(nèi)部控制上取得突破。

（三）內(nèi)部控制評價與監(jiān)督機(jī)制缺失

中小企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中并未進(jìn)行相應(yīng)評價與監(jiān)督機(jī)制的構(gòu)建，評價與監(jiān)督機(jī)制的缺失也使得內(nèi)部控制建設(shè)帶有了一定的盲目性特征，且內(nèi)部控制也缺乏了一個較為有效的支撐和保障性機(jī)制。內(nèi)部控制以及內(nèi)部控制建設(shè)本身是一個動態(tài)過程，中小企業(yè)大多缺乏內(nèi)部控制經(jīng)驗，內(nèi)部控制建設(shè)進(jìn)程中也勢必會存在著這樣或那樣的問題。這便表明，內(nèi)部控制建設(shè)繼續(xù)得到評價與監(jiān)督機(jī)制的束縛，借助內(nèi)部控制評價與監(jiān)督機(jī)制來驅(qū)動內(nèi)部控制建設(shè)性活動更好開展也十分必要。但中小企業(yè)大多缺乏基本的內(nèi)部控制評價與監(jiān)督機(jī)制，忽略了對內(nèi)部控制進(jìn)行的有效評價時，中小企業(yè)很難進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)經(jīng)驗的總結(jié)，內(nèi)部控制方式方法選用上的精準(zhǔn)度也相對較低。而無法對內(nèi)部控制進(jìn)行有效監(jiān)督時，內(nèi)部控制中的很多問題都無法被及時發(fā)現(xiàn)和解決，這也會增加內(nèi)部控制建設(shè)上的壓力。

三、中小企業(yè)更好進(jìn)行內(nèi)部控制的建議

（一）強(qiáng)化內(nèi)部控制制度建設(shè)

中小企業(yè)更好進(jìn)行內(nèi)部控制首先要注重良好內(nèi)部控制環(huán)境的營造，特別是內(nèi)部控制制度建設(shè)是一個十分基礎(chǔ)性的建設(shè)性內(nèi)容時，將制度建設(shè)作為內(nèi)部控制建設(shè)中的核心也較為可行。例如，無錫市某中小型服裝生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)部控制中便將制度建設(shè)事宜作為了基礎(chǔ)，其在較好分析內(nèi)部控制狀況與環(huán)境的基礎(chǔ)上，將內(nèi)部控制的權(quán)責(zé)關(guān)系，一般內(nèi)容和具體目標(biāo)等在制度中予以了細(xì)化，各項管理活動開展直接相關(guān)的內(nèi)部控制制度更是構(gòu)成了一個嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度體系。得益于內(nèi)部控制制度體系的較好構(gòu)建，該小型服裝生產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)性活動在開展上也得到了較為良好的指導(dǎo)和規(guī)范，一個良好的內(nèi)部控制建設(shè)環(huán)境也得以形成。其它中小企業(yè)在內(nèi)部控制建設(shè)中需要對這一做法進(jìn)行有效借鑒，便將制度建設(shè)與完善作為常態(tài)化的內(nèi)部控制建設(shè)工作。

（二）以財務(wù)內(nèi)部控制為核心

中小企業(yè)在內(nèi)部控制上需要明確出基本的中心與重心，從而更為具有針對性的進(jìn)行內(nèi)部控制，對于內(nèi)部控制資源并不豐富的中小企業(yè)而言，圍繞著某一個內(nèi)部控制層面進(jìn)行內(nèi)部控制的做法也十分可行。現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，財務(wù)管理是十分重要的一項管理構(gòu)成，財務(wù)管理同其它層面管理活動開展，企業(yè)的自身發(fā)展更是具有密切關(guān)聯(lián)。因此，中小企業(yè)可以將財務(wù)層面內(nèi)部控制作為整個內(nèi)部控制體系中的核心，并圍繞著財務(wù)層面內(nèi)部控制進(jìn)行整體內(nèi)部控制體系的豐富，構(gòu)建一個更為有效的內(nèi)部控制體系。例如，沈陽市某小型食品加工企業(yè)將預(yù)算管理作為了內(nèi)部控制中的切入點(diǎn)，其通過全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，全面預(yù)算指標(biāo)體系的確立、細(xì)化和量化，有效的對貨幣資金進(jìn)行了控制，并以預(yù)算執(zhí)行狀況為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對各項經(jīng)營管理活動開展進(jìn)行了有效控制。

（三）確立內(nèi)部控制相關(guān)評價與監(jiān)督機(jī)制

中小企業(yè)為了更好進(jìn)行內(nèi)部控制需要確立出內(nèi)部控制評價與監(jiān)督機(jī)制，并將評價與監(jiān)督機(jī)制作為內(nèi)部控制的一種保障性機(jī)制。具體來說，中小企業(yè)需要定期對內(nèi)部控制狀況，進(jìn)程以及內(nèi)部控制建設(shè)的成效取得進(jìn)行分析，并在較好構(gòu)建了內(nèi)部控制制度體系后，進(jìn)行內(nèi)部控制評價與監(jiān)督機(jī)制構(gòu)建，將其作為內(nèi)部控制制度體系中的基本構(gòu)成。除此之外，中小企業(yè)核心管理層可以充當(dāng)實際意義上的內(nèi)部控制評價與監(jiān)督主體，并在細(xì)化出了內(nèi)部控制評價與監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)后，對內(nèi)部控制事宜進(jìn)行評價與監(jiān)督。通過常態(tài)化的評價，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各種內(nèi)部控制策略與方式方法的選用狀況進(jìn)行評價，并進(jìn)行內(nèi)部控制層面的經(jīng)驗總結(jié)。通過常態(tài)化的監(jiān)督，中小企業(yè)需要對內(nèi)部控制中存在的問題進(jìn)行分析和解決，并將系列問題解決的過程作為實際意義上內(nèi)部控制能力不斷提升的過程，這對于持續(xù)性提升內(nèi)部控制有效性，增強(qiáng)內(nèi)部控制主動性優(yōu)勢都有很大幫助。

四、結(jié)語

中小企業(yè)不僅要在思想意識層面給予內(nèi)部控制及內(nèi)部控制問題解決以足夠重視，更加要確保內(nèi)部控制相關(guān)工作可以較好的開展并落實下去，避免內(nèi)部控制最終流于形式。值得注意的是，一般性內(nèi)部控制理論及經(jīng)驗可以被中小企業(yè)予以借鑒，但不同的中小企業(yè)，以及同一中小企業(yè)在不同時期的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r不盡相同，從實際出發(fā)也要成為中小企業(yè)內(nèi)部控制中需要遵循的一個基本原則，動態(tài)思維下不斷進(jìn)行內(nèi)部控制層面的調(diào)整與優(yōu)化也能將內(nèi)部控制的積極影響與作用更好發(fā)揮出來。

參考文獻(xiàn)：

[1]田肖.中小企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策研究[J].時代金融，2018 （12）： 90-91.

[2]王開亮.中小企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策研究[J].中國商論，2018 （12）： 80-81.