Y公司研發(fā)項目化考核機制研究

鄭軍

摘 要：項目化運作旨在建立一種新型的生產(chǎn)關系以解放企業(yè)生產(chǎn)力。項目化考核是項目化運作的支撐機制之一，其目的是實現(xiàn)項目化績效管理，實現(xiàn)跨職能部門的業(yè)務融合和協(xié)同進步，從而帶動公司的整體業(yè)績的提升。據(jù)此，介紹一種研發(fā)項目化考核方式，供企業(yè)項目化運作時候參考借鑒。

關鍵詞：項目;項目管理;項目化運作;考核;績效管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.27.025

1 引言

公司存在根本就是要不斷攫取市場價值，靠的是有效的市場營銷以及適銷對路的產(chǎn)品、和服務。公司唯有在市場、研發(fā)、交付（包括生產(chǎn)交付和工程服務）等領域采用項目管理的方式才能實現(xiàn)經(jīng)營目標。一般的企業(yè)有市場項目、研發(fā)項目和交付項目等，市場項目負責獲取訂單，研發(fā)項目負責研制讓客戶滿意的產(chǎn)品，交付項目負責完成訂單的履約。這些項目具有一次性的和跨多個專業(yè)部門協(xié)同特征，靠現(xiàn)有的職能管理體制，僅僅靠單部門的資源來運作是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和端到端項目管理。因此，項目化管理和職能管理一起構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)基本的管理方式。

項目化考核是項目化運作的支撐機制，其目的是實現(xiàn)項目化績效管理，推動項目團隊的運作水平提升，實現(xiàn)與職能部門的業(yè)務融合和提攜拉動，從而帶動公司的整體業(yè)績的提升。

Y公司推行項目化運作已經(jīng)有15年之久，涉及市場項目、研發(fā)項目和交付項目等多個領域。在長期的項目化管理中探索出一種矩陣考核的方法，可以有效解決項目團隊（Y公司內(nèi)部稱為項目線） 的責權(quán)利問題，保障項目線和行政職能部門（Y公司內(nèi)部稱為行政線）的合理分工，以保障項目化運作目標的實現(xiàn)。Y公司研發(fā)項目化運作相對成熟，本文以研發(fā)項目化考核為例，來介紹一種可以落地的考核機制。市場類項目和交付類項目可以參考這種機制來設計符合自己的實際情況的考核機制。

2 研發(fā)項目化運作簡介

Y公司的研發(fā)項目化運作是依據(jù)集成產(chǎn)品開發(fā)IPD的方法以及項目管理知識體系PMBOK而建立起來的，借鑒了CMMI能力成熟度模型和敏捷開發(fā)等研發(fā)管理模式，參考了業(yè)界標桿企業(yè)的做法而建立起來的。實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的組織基礎是跨職能團隊，它主要有多種的跨職能的團隊組成，有投資決策的團隊（IRB），有產(chǎn)品經(jīng)營管理團隊（PMT），也有負責技術(shù)平臺管理團隊（ITMT），還有產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT和產(chǎn)品生命周期團隊（PLMT）。這樣的組織結(jié)構(gòu)可以讓管理者站在項目全局的高度，不受部門的視野所限，從而關注到產(chǎn)品項目的整體目標，圖1是某產(chǎn)品相關跨職能的團隊的示意圖。

產(chǎn)品開發(fā)團隊負責按照SPT團隊（復雜策略和計劃團隊，Y公司內(nèi)部稱為產(chǎn)品規(guī)劃團隊）的產(chǎn)品策略、路標、產(chǎn)品規(guī)格說明和產(chǎn)品開發(fā)任務書的要求立項和任務實施。

下面以產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT為例，看一下PDT團隊的主要組成。產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT的TeamLeader，下轄各專業(yè)代表，每個專業(yè)代表下設專業(yè)組進行支撐，專業(yè)組包含各專業(yè)領域的成員，來自于各職能部門，如軟件組主要來自軟件開發(fā)部，硬件組來自硬件開發(fā)部。

結(jié)構(gòu)組來自工藝結(jié)構(gòu)部等。專業(yè)組根據(jù)項目所處的不同階段可以進行靈活的擴容或縮減。各行政部門負責給產(chǎn)品開發(fā)團隊輸送合格的專業(yè)代表和專業(yè)成員，并給予充分的授權(quán)。

3 研發(fā)項目化考核方案說明

3.1 分層考核，體現(xiàn)授權(quán)分工的原則

項目線各級管理者有權(quán)考核下級團隊和團隊成員，業(yè)務上級原則上不得調(diào)整業(yè)務下級對其下級員工排名的先后順序，業(yè)務上級有權(quán)了解其下級員工的考核成績，產(chǎn)品經(jīng)理是項目線對員工考核的責任人。

項目線考核中，產(chǎn)品決策團隊（PMT）考核產(chǎn)品經(jīng)理;產(chǎn)品經(jīng)理直接考核各核心代表;核心代表直接考核開發(fā)經(jīng)理;開發(fā)經(jīng)理考核開發(fā)組成員。其他組參考類似的考核方式。

3.2 逐層歸一，體現(xiàn)競爭和賽馬的要求

項目線各級管理者對員工的定級統(tǒng)一為5分制，從下至上逐層匯聚，形成項目線對員工最終的考核成績。

員工考核結(jié)果從開發(fā)組自下而上逐層匯聚歸一，形成員工在項目線的考核等級，歸一過程如下：

（1）開發(fā)經(jīng)理給出開發(fā)組員工績效得分，并根據(jù)得分排名確定開發(fā)組員工績效等級。等級分部滿足5.2.1的5級強制分布，實現(xiàn)第一層考核定級歸一。

（2）核心代表給出開發(fā)經(jīng)理的上級評價得分，然后根據(jù)開發(fā)組績效等級重新計算專業(yè)組員工（含開發(fā)經(jīng)理在內(nèi)）績效得分，并根據(jù)排名確定專業(yè)組員工績效等級，實現(xiàn)第二層考核定級歸一。

（3）產(chǎn)品經(jīng)理給出核心代表的上級評價得分，然后根據(jù)專業(yè)組績效等級重新計算項目組員工（含核心代表在內(nèi)）績效得分，并根據(jù)排名確定員工項目線考核等級，實現(xiàn)第三層考核定級歸一。

3.3 績效綁定，上下同欲者勝

員工的個人考核成績與項目線各層團隊績效成績向上逐層掛鉤。組織績效越好，考核分數(shù)越高。

項目組內(nèi)成員的績效得分既要與個人的上級評價得分有關，又要與項目線各級的組織績效等級掛鉤，按比例綜合計算。組織績效等級在各級管理者的績效得分中占80%，在普通員工的績效得分中占20%。

3.4 考核定級規(guī)則和強制分布的要求

項目線各級管理者對項目員工的考核結(jié)果應采用統(tǒng)一標準，以避免各級管理者考核標準不一致。每級管理者對下級員工和子項目的考核結(jié)果統(tǒng)一采用54321的5級評價方式，5為最優(yōu)，4次之，1為最差，只取整數(shù)。具體含義為：5分優(yōu)秀，4分良好，3分合格，2分待改進，1分差。

考核等級5/4/3/2/1實行2：3：2：2：1強制分布，如按比例折算，等級考核對象數(shù)量出現(xiàn)小數(shù)時， 采取[先定兩頭（5/4，1/2），再定中間，兩頭四舍五入，中間補齊]的計算規(guī)則。當考核對象少于等于5個時，同樣符合該計算規(guī)則，如下：

（1）考核對象有1個，最高按照3分設定。

（2）考核對象有2個，最高按照4/3設定。

（3）考核對象有3個，最高按照5/4/2設定。

（4）考核對象有4個，最高按照5/4/3/2設定。

（5）考核對象有5個，最高按照5/4/4/2/1設定。

假設人數(shù)為18人，強制分布結(jié)果如表1。

3.5 補充規(guī)定

（1）各級管理者在確定下級員工等級時原則上要求給出評價說明，尤其是針對考核等級為5和1的員工，該員工的直接上級必須給出詳細的評價說明。評價說明的內(nèi)容須避免主觀描述，應采用具體、明確和客觀的關鍵事件的方式進行說明，說明員工在考核期內(nèi)好的表現(xiàn)和待改進的表現(xiàn)。

（2）對于項目線考核等級相同的團隊成員處理原則。

·考核等級相同的排名相同。

·對應開發(fā)組、專業(yè)組績效等級高者排名靠前，優(yōu)先獲得高考核等級。

·考核等級、排名、對應開發(fā)組/專業(yè)組績效等級均相同者，各級管理者也必須強制排名。

4 項目化考核的實施步驟

4.1 梳理人員信息表

如果企業(yè)已經(jīng)建立了研發(fā)項目管理系統(tǒng)，就可以自動生成梳理人員信息表，可以大大提高效率。在Y公司通過將研發(fā)項目管理系統(tǒng)和工時系統(tǒng)的關聯(lián)，可以自動生成研發(fā)人員的考核權(quán)重。

4.2 HR團隊發(fā)起考核的流程

技術(shù)/產(chǎn)品管理團隊按照項目的實際情況確定項目組的組織績效。然后按照前述的考核方案，實現(xiàn)分層考核。目前Y公司已經(jīng)實現(xiàn)了項目化考核IT系統(tǒng)，可以通過IT系統(tǒng)方便的實施考核工作。

4.3 部門確定員工的最后績效等級并公示給項目線負責人

每個項目組給員工的考核成績確定后，由HR團隊進行綜合計算，按照如下原則來得到員工的最后績效等級：

（1）依綜合計算成績確定考核等級選擇區(qū)間。

（2）在排名靠前30%的員工中選擇S，在排名靠后15%的員工中選擇C，SAC的比例符合部門比例要求。

（3）行政線與項目線達成一致并確定成績終稿，SAC的比例符合部門比例要求。

表2展示了綜合計算和考核等級定級的關系。

Y公司已經(jīng)e化整個過程，規(guī)則固化在系統(tǒng)中，人為調(diào)整的空間比較小，效率很高。

4.4 績效溝通和申訴處理

部門是考核溝通的主體，項目線有責任協(xié)助。部門在整個考核過程中擁有考核的知情權(quán)，對項目化考核中暴露的問題及時組織項目經(jīng)理予以確認并協(xié)調(diào)解決，確?？己说墓焦?。

HR團隊負責受理員工最后的考核申訴。對于顯失公平的考核和嚴重的違規(guī)現(xiàn)象要組織仲裁并報告給上一級管理者。

5 項目化考核與績效管理

從上面的分析來看，項目化運作是企業(yè)高速發(fā)展的必然選擇，項目化考核是適應公司的項目化運作而設定的考核機制。這種考核機制的核心是矩陣考核，讓跨部門的團隊的負責人擁有對他部門成員的考核權(quán)。

項目化考核僅僅解決了誰來考核的問題后，這還不夠，隨著項目組的扁平化，去中心化，更多項目是自組織來實現(xiàn)的，在這種復雜多變的組織形態(tài)下，還要解決如何考核，也就是怎么科學考核評價員工的問題，畢竟考核不僅僅是為了給員工打個分，要系統(tǒng)性地解決績效管理的根本問題，具體說來有如下幾點：

（1）明確績效目標：項目經(jīng)理和職能經(jīng)理一道分解好項目的目標。從項目的目標中識別出部門的目標和任務;項目經(jīng)理或者其授權(quán)人把目標/任務分解到合適的員工身上; 員工和項目經(jīng)理、職能經(jīng)理共同簽署業(yè)績承諾書。

（2）科學地開展績效評估：利用項目的上下游來檢驗任務的目標是否達成，如開發(fā)人員的成果要被測試環(huán)節(jié)確認，測試的環(huán)節(jié)要被試生產(chǎn)和售后環(huán)節(jié)確認，最終的交付結(jié)果要被客戶驗收，通過項目活動來組織大家無縫銜接;最后的評價基于最終結(jié)果，而不是自己部門說了算，是客戶說了算。如果能夠建立一個員工績效度量的IT系統(tǒng)來收集KPI的原始數(shù)據(jù)將可以大大提高效率。

（3）公平應用考核結(jié)果：最后的考核結(jié)果要被職能經(jīng)理、項目經(jīng)理雙簽，并和員工達成一致。而且要和被考核者的薪酬獎金和崗位晉升掛鉤。

（4）適時開展績效輔導：針對考核結(jié)果差的，要幫助員工提升績效。而不是簡單粗暴地批評員工;如果是員工能力問題要幫助員工進行技能提升，如果是態(tài)度問題要予以懲戒，如果是1和2的問題則是考核者自身的問題，要優(yōu)化。

總之，全面的績效管理的實施可以對項目化運作做好支撐，它讓我們更多關注平時的任務執(zhí)行和目標達成，是項目化考核的最理想的做法。

6 結(jié)論

項目化運作是企業(yè)項目管理的必然選擇，項目化考核機制的成功落地可以幫助項目線獲得考核機制的支撐，有利于保障項目團隊的正常運作。Y公司推行項目化考核10年以來，產(chǎn)品的上市周期縮短60%以上，成長為該領域全球競爭力TOP4的廠家，得益于其持之以恒的項目化績效管理體系的建設和推廣。

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