彼得·卡佩利

企業(yè)招聘的規(guī)模和投入從沒(méi)像現(xiàn)在這么大，而招聘的效果之差同樣前所未見(jiàn)。

“二戰(zhàn)”后的大部分年代里，大企業(yè)采用如下招聘方法：人力資源專家擬定詳細(xì)的“職位分析”，明確職位涉及的工作內(nèi)容和理想候選人應(yīng)具備的特質(zhì)；接下來(lái)進(jìn)行“職位評(píng)估”，明確職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，并參考其他職位合理制定薪酬；然后發(fā)布職位信息，接受申請(qǐng)；下一步是篩選申請(qǐng)者，包括能力測(cè)試、背景調(diào)查，可能再加上性格和IQ測(cè)試，并通過(guò)面談深入了解個(gè)人情況。在候選人成功得到工作邀請(qǐng)前，篩選過(guò)程可長(zhǎng)達(dá)一周。此外，大部分中高級(jí)別職位空缺都由內(nèi)部人員填補(bǔ)。

今天的企業(yè)招聘已發(fā)生巨變。例如，美國(guó)人口普查數(shù)據(jù)顯示，2018年大部分新入職者并未主動(dòng)求職，而是由獵頭運(yùn)作。企業(yè)想盡可能多地尋找候選人，特別是不想跳槽的“被動(dòng)候選人”。很多企業(yè)會(huì)宣傳尚不存在的工作機(jī)會(huì)，目的是找到未來(lái)在不同情境下會(huì)用到的人才。

大量企業(yè)已裁撤招聘部門(mén)。光輝國(guó)際的研究顯示，40%的美國(guó)企業(yè)將部分或全部招聘工作外包給任仕達(dá)、萬(wàn)寶盛華、Adecco等知名機(jī)構(gòu)。

在保留招聘部門(mén)的企業(yè)，招聘管理者的主要工作只是分析職位要求和設(shè)計(jì)招聘信息。有人申請(qǐng)時(shí)（大多數(shù)在網(wǎng)上），招聘軟件會(huì)搜尋管理者感興趣的關(guān)鍵詞。接下來(lái)就涉及一個(gè)野蠻生長(zhǎng)的新行業(yè)：諸多服務(wù)商鼓吹五花八門(mén)的智能招聘工具，聲稱能判斷最佳人選；除了占卜，他們把所有技術(shù)都派上用場(chǎng)，包括聲音識(shí)別、身體語(yǔ)言分析、社交媒體行為分析，特別是機(jī)器學(xué)習(xí)算法。與此相關(guān)的各類出版物也已配備齊全。

這些新做法的一大問(wèn)題是，我們無(wú)法知道它們是否能帶來(lái)高質(zhì)量的招聘。只有1/3美國(guó)企業(yè)稱會(huì)系統(tǒng)分析員工入職后的表現(xiàn)，僅有少部分企業(yè)會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估，而跟蹤招聘平均的費(fèi)用和時(shí)間就更少。相比之下，如果CEO詢問(wèn)某項(xiàng)營(yíng)銷計(jì)劃的進(jìn)展情況，回答顯然不可能是“我們了解所需時(shí)間和成本，但還沒(méi)有分析銷量增長(zhǎng)情況”。

世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)（The Conference Board）最近一次年度調(diào)查顯示，招聘仍是企業(yè)CEO和高管層最關(guān)心的事項(xiàng)。普華永道2017年CEO調(diào)查顯示，CEO認(rèn)為人才和技能短缺是對(duì)本企業(yè)的最大威脅。企業(yè)招聘開(kāi)支也很高。據(jù)美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)（Society for Human Resource Management）測(cè)算，美國(guó)企業(yè)的平均招聘成本為4129美元，管理職位則數(shù)倍于此，而每年新入職人次高達(dá)6600萬(wàn)。企業(yè)為人力資源服務(wù)商支付的費(fèi)用高達(dá)200億美元，其中大部分花在招聘上。

企業(yè)對(duì)這件至關(guān)重要的事情投入巨大，卻對(duì)其成效所知甚少。原因何在？

問(wèn)題源頭

諸多調(diào)查顯示，企業(yè)認(rèn)為招聘工作困難很大。對(duì)此可能有很多解釋，比如它們對(duì)候選人過(guò)于挑剔，尤其是在金融危機(jī)后勞動(dòng)力市場(chǎng)不景氣的情況下。但很明顯，企業(yè)的招聘規(guī)模已創(chuàng)下紀(jì)錄，原因有兩點(diǎn)。

首先，職位空缺更多由外部人而非內(nèi)部人填補(bǔ)。從“二戰(zhàn)”結(jié)束到20世紀(jì)70年代，在終身雇傭制度下，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部提拔和平級(jí)調(diào)動(dòng)填補(bǔ)約90%的職位空缺。今天這一比例不超過(guò)1/3。從外部招聘，組織無(wú)須付出培訓(xùn)和員工培養(yǎng)的成本。20世紀(jì)80年代初的企業(yè)重組浪潮以來(lái)，尋找有經(jīng)驗(yàn)的外部人才變得容易。今天，只有28%的招聘領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為內(nèi)部候選人是填補(bǔ)職位空缺的重要資源，這背后可能是員工培養(yǎng)不足和職業(yè)路徑不清晰。

內(nèi)部提拔減少，意味著招聘不再聚焦于初級(jí)職位和應(yīng)屆畢業(yè)生。（如果不信，可以去任何一家公司官網(wǎng)的“招賢納士”板塊，看看是否要求工作經(jīng)驗(yàn)。）企業(yè)現(xiàn)在必須學(xué)會(huì)尋找不同級(jí)別的人才，因?yàn)槔硐氲暮蜻x人都在別家工作。這些人不需要培訓(xùn)，來(lái)了就能干活，但也更難找。

招聘難做的第二個(gè)原因在于員工保留。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間相互挖人，因此企業(yè)必須為離職員工找到替代者。美國(guó)人口普查和勞工統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，企業(yè)95%的招聘都是為填補(bǔ)職位空缺，而大多數(shù)空缺都來(lái)自主動(dòng)離職。領(lǐng)英數(shù)據(jù)顯示，員工跳槽的最常見(jiàn)原因是尋求職業(yè)提升，這無(wú)疑與內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)不足有關(guān)。

因此大多數(shù)情況下，企業(yè)進(jìn)行招聘的根本原因是員工保留做得太差。以下是幾種簡(jiǎn)單的改進(jìn)方法：

跟蹤內(nèi)部招聘比例。有道是，無(wú)考核不管理，但很多企業(yè)對(duì)招聘結(jié)果跟蹤不夠。大多數(shù)企業(yè)都對(duì)內(nèi)部招聘比例如此之低感到震驚：難道我們的員工無(wú)法勝任多重角色和責(zé)任更重大的職位嗎？

在內(nèi)部發(fā)布所有職位信息。內(nèi)部招聘機(jī)制形成于互聯(lián)網(wǎng)繁榮時(shí)代，目的是幫助員工在企業(yè)內(nèi)部找到新工作，從而減少人員流失。由于擔(dān)心管理者的干涉可能導(dǎo)致員工離職，企業(yè)普遍規(guī)定管理者無(wú)權(quán)得知下屬是否要內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。但金融危機(jī)后，員工主動(dòng)離職減少，很多企業(yè)走回老路，管理者又開(kāi)始干預(yù)員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?？的螤柎髮W(xué)的凱勒（JR Keller）發(fā)現(xiàn)，如果管理者對(duì)于某個(gè)職位已有理想人選，招聘質(zhì)量通常不如開(kāi)放競(jìng)聘。最合邏輯的解釋是，很少有企業(yè)真正了解其擁有的人才和能力。

了解外部招聘的成本。沃頓商學(xué)院的馬修·畢德威爾（Matthew Bidwell）發(fā)現(xiàn)，企業(yè)外部招聘除須付出時(shí)間精力外，還有更大成本：外部人需要3年才能達(dá)到內(nèi)部人的工作水平，而內(nèi)部人需要7年才能掙到外部人的工資。外部招聘還會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有員工拿出時(shí)間精力準(zhǔn)備跳槽。組織文化會(huì)受到干擾，幫助外部人融入也會(huì)增加團(tuán)隊(duì)的負(fù)擔(dān)。

這絕不是說(shuō)外部招聘不好，但除非你是一家瘋狂擴(kuò)張的硅谷公司，否則應(yīng)該好好看看外部招聘是否占據(jù)很大比例。

員工保留的另一種策略（有些人認(rèn)為不太光明正大），是找到潛在離職者并進(jìn)行干預(yù)。Jobvite等服務(wù)商通過(guò)密切跟蹤領(lǐng)英等社交媒體動(dòng)態(tài)，尋找員工跳槽的蛛絲馬跡。實(shí)行精細(xì)人力資源管理的企業(yè)，主要目標(biāo)之一就是評(píng)估“叛逃風(fēng)險(xiǎn)”。在內(nèi)部招聘機(jī)制剛形成的早期階段，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)留意那些發(fā)布簡(jiǎn)歷的員工，至于視他們?yōu)榕淹剑€是要團(tuán)結(jié)的對(duì)象，則看領(lǐng)導(dǎo)的心情。

企業(yè)是否有權(quán)為招聘目的跟蹤社交媒體內(nèi)容，這是一個(gè)復(fù)雜的倫理問(wèn)題。一方面，社交媒體內(nèi)容是公開(kāi)的，可能包含有價(jià)值的信息；另一方面，跟蹤這些信息也是對(duì)個(gè)人的侵犯，這種行為幾乎從未得到求職者的正式允許。舉個(gè)極端的例子，雇用私家偵探跟蹤候選人同樣能獲得有價(jià)值的公開(kāi)信息，而大多數(shù)人會(huì)視之為不可容忍的隱私侵犯。

改進(jìn)招聘流程

關(guān)于招聘工作本身，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)缺乏全局視角，過(guò)于關(guān)注新技術(shù)和成本控制，卻忽略了終極目標(biāo)：招到最理想的人。以下是對(duì)改進(jìn)招聘流程的一些建議：

不要發(fā)布“虛構(gòu)職位”。企業(yè)在官網(wǎng)上發(fā)布職位信息不需要任何成本，而Indeed等在線服務(wù)商專門(mén)搜集這些職位信息，并推給全球各地的求職者。因此并不意外，部分職位信息是虛構(gòu)的。企業(yè)可能只是在釣魚(yú)：“咱們看看是不是有牛人，如果真有，我們可以為他設(shè)一個(gè)職位?！痹谡械饺撕?，為繼續(xù)擴(kuò)大人才庫(kù)，或者只是因?yàn)橄勇闊?，企業(yè)通常也不會(huì)撤下招聘信息。還有些無(wú)良獵頭公司發(fā)布職位信息只是為收集簡(jiǎn)歷，好向客戶推銷。這些虛構(gòu)職位讓勞動(dòng)市場(chǎng)顯得比實(shí)際緊張，對(duì)于經(jīng)濟(jì)政策制定者和求職者都是麻煩，因此企業(yè)應(yīng)該在招到人后撤下職位信息。

合理設(shè)置職位要求。確定職位要求和相應(yīng)候選人資質(zhì)已經(jīng)變得困難，這同樣是由內(nèi)部招聘式微造成的。內(nèi)部招聘管理者的工作之一是修正用人管理者的需求。

減少關(guān)注被動(dòng)候選人。招聘流程的第一步通常是尋找有經(jīng)驗(yàn)但不打算跳槽的人，背后的觀念是，主動(dòng)想跳槽的人可能有問(wèn)題。2015年領(lǐng)英對(duì)超過(guò)2萬(wàn)名人力資源從業(yè)者進(jìn)行調(diào)查，其中86%稱所在組織對(duì)被動(dòng)候選人“非常重視”或“比較重視”。自那以來(lái)，這一比例很可能又有提升。招聘者清楚，只要開(kāi)價(jià)夠高，絕大多數(shù)人都會(huì)考慮跳槽。對(duì)員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有15%拒絕跳槽。經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈羅德·德姆塞茨（Harold Demsetz）一次被所在大學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手問(wèn)到對(duì)現(xiàn)在的工作是否滿意，他的回答是：“來(lái)讓我不滿意啊?！?/p>

領(lǐng)英的這項(xiàng)調(diào)查還包含其他非常有趣的信息。自認(rèn)為“被動(dòng)”的求職者與“主動(dòng)”求職者確有不同，但不同之處可能出人意料。被動(dòng)求職者跳槽的最大因素是錢(qián)，主動(dòng)求職者則是工作內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。相比被動(dòng)求職者，主動(dòng)求職者更多認(rèn)為自己對(duì)工作有激情、努力提升技能，并對(duì)目前工作較為滿意，他們想換工作更多出于職業(yè)抱負(fù)，而非追求更高薪水。

企業(yè)的招聘預(yù)算有極高比例投入到以被動(dòng)求職者為目標(biāo)的招聘服務(wù)商，但CareerXroads的杰瑞·克里斯賓（Gerry Crispin）和克里斯·霍伊特（Chris Hoyt）的研究顯示，企業(yè)成功招到的員工中，只有11%是挖來(lái)的。沒(méi)有證據(jù)顯示被動(dòng)求職者更可能成為好員工，更何況挖人的成本效率很低。如果把招聘工作重點(diǎn)放在被動(dòng)候選人，你要仔細(xì)考慮實(shí)際效果，最好做一下數(shù)據(jù)分析。

認(rèn)識(shí)內(nèi)部推薦的局限。尋找新員工最常見(jiàn)的方式是內(nèi)推。領(lǐng)英的研究顯示，企業(yè)48%的新員工來(lái)自內(nèi)推渠道。這種方式似乎成本很低，但是否效果更佳？很多企業(yè)認(rèn)為是這樣。不過(guò)企業(yè)未能充分評(píng)估，因此很難有定論。埃米利奧·卡斯蒂亞（Emilio Castilla）的研究團(tuán)隊(duì)得出了相反的結(jié)論。他們發(fā)現(xiàn)，如果內(nèi)推效果更好，原因通常是推薦人的照顧和引路；如果推薦人在新員工入職前離職，內(nèi)推的效果并不會(huì)更好。這也是為什么內(nèi)推獎(jiǎng)勵(lì)一般在新員工入職半年后發(fā)放——如果推薦人還在職的話。

人以類聚，因此內(nèi)推的一個(gè)劣勢(shì)是團(tuán)隊(duì)的同質(zhì)化。美國(guó)法律規(guī)定，招聘是提升團(tuán)隊(duì)多元性的唯一渠道，因此這對(duì)尋求多元化的組織很重要；而美國(guó)最高法院已經(jīng)裁決，企業(yè)不能根據(jù)人口特征做出聘用決定。

評(píng)估招聘結(jié)果。由于缺乏跟蹤評(píng)估，很少有企業(yè)清楚哪個(gè)渠道能以最低成本帶來(lái)最高質(zhì)量的人才。印度的塔塔集團(tuán)是一個(gè)例外，它很早就開(kāi)始遵從最佳實(shí)踐。以校招為例，塔塔會(huì)統(tǒng)計(jì)哪些大學(xué)的畢業(yè)生表現(xiàn)最好、服務(wù)時(shí)間最長(zhǎng)、起薪最低。其他企業(yè)同樣應(yīng)跟蹤評(píng)估招聘渠道和員工表現(xiàn)，找出帶來(lái)最佳招聘結(jié)果的渠道。

減少申請(qǐng)人數(shù)。招聘行業(yè)非常重視所謂“漏斗”，即看到職位信息的人遞交申請(qǐng)、接受面試、最終得到工作邀請(qǐng)的流程。主流觀點(diǎn)認(rèn)為美國(guó)勞動(dòng)市場(chǎng)供應(yīng)非常緊張，但其實(shí)大多數(shù)發(fā)布的職位都有很多申請(qǐng)者。招聘咨詢和服務(wù)機(jī)構(gòu)的測(cè)算顯示，2%的申請(qǐng)者會(huì)得到工作邀請(qǐng)。遺憾的是，雖然企業(yè)改進(jìn)招聘的努力基本圍繞提高速度和降低成本，卻讓更多申請(qǐng)者進(jìn)入漏斗。企業(yè)為此大力宣傳，努力打造卓越雇主的聲譽(yù)。至于這樣做的目的是吸引更優(yōu)秀的人才（實(shí)際上吸引不到），還是單純讓組織顯得更有吸引力，我們尚不能確定。

相反，建立更小但更符合條件的人才庫(kù)，企業(yè)的收益會(huì)更高，原因有如下幾點(diǎn)：處理工作申請(qǐng)有成本，而且在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，有些求職者會(huì)突然“玩消失”；申請(qǐng)者還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)法律風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)員工的義務(wù)（如反歧視條款）同樣適用于求職者；讓大量申請(qǐng)者進(jìn)入漏斗，意味著很多人都不符合職位或企業(yè)的要求，必須在接下來(lái)的篩選階段淘汰掉，而事實(shí)證明企業(yè)對(duì)此并不擅長(zhǎng)。

求職者為得到工作，對(duì)于自身技能和興趣不一定完全坦誠(chéng)，而企業(yè)獲得真實(shí)信息的能力有限。數(shù)十年前，心理學(xué)家約翰·沃納斯（John Wanous）就建議企業(yè)向求職者描述工作的真實(shí)狀況。今天，這仍是防止新入職者對(duì)工作不滿意的好方法。因此不難理解谷歌會(huì)專門(mén)開(kāi)發(fā)游戲，讓求職者提前體驗(yàn)工作場(chǎng)景。萬(wàn)豪也采用這種方法，并用于初級(jí)員工招聘。這款名為“我的萬(wàn)豪酒店”（My Marriott Hotel）的游戲，為發(fā)展中國(guó)家沒(méi)有酒店經(jīng)驗(yàn)的年輕人進(jìn)行啟蒙，并引導(dǎo)得分高的玩家進(jìn)入招聘網(wǎng)站。不過(guò)一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)在介紹工作樂(lè)趣的同時(shí)，說(shuō)明困難和挑戰(zhàn)，勸退不適合的申請(qǐng)者。

讓候選人了解企業(yè)和職位并不難，但為填滿漏斗而降低申請(qǐng)門(mén)檻，并沒(méi)有太大意義?；ヂ?lián)網(wǎng)繁榮時(shí)期，德州儀器公司（Texas Instruments）巧妙設(shè)置招聘測(cè)試，讓求職者遞交申請(qǐng)前看到分?jǐn)?shù)；如果分?jǐn)?shù)未達(dá)到企業(yè)劃定的考察線，求職者通常會(huì)放棄，幫助公司節(jié)省了處理申請(qǐng)的成本。