呂瑜　馬曉璽

【摘 要】企業(yè)的核心競爭力的維持依靠企業(yè)內(nèi)部任職資格體系的穩(wěn)定、有效的運(yùn)行。不同企業(yè)按照其獨(dú)特的戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)運(yùn)行方式、員工所具備的能力與專長，通過長年的日積月累將會形成其他企業(yè)無法模仿的獨(dú)特競爭力優(yōu)勢。其中，任職資格體系運(yùn)作結(jié)果將在后備干部選拔任用中發(fā)揮關(guān)鍵作用。

【Abstract】The maintenance of the core competitiveness of an enterprise depends on the stable and effective operation of the internal qualifications system of the enterprises. According to their unique strategic positioning， business mode， business operation mode， and the capabilities and expertise of employees， different enterprises will form a unique competitive advantage that other companies cannot imitate through years of accumulation. Among them， the operation result of the qualifications system will play a key role in the selection and appointment of reserve cadres.

【關(guān)鍵詞】任職資格;核心能力;后備干部

【Keywords】qualifications; core competitiveness; reserve cadres

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）08-0011-02

1 引言

論文按照組織要求對德國STABILUS公司（以下簡稱“S公司”）總部的人力資源管理方面，特別是在德國工業(yè)4.0體系下任職資格管理的方法論和實(shí)踐進(jìn)行了研究，梳理出了可行的參考措施。

2 多角度認(rèn)識任職資格管理

2.1 任職資格管理在企業(yè)人力資源管理中的定位

企業(yè)的人力資源管理的業(yè)務(wù)包含了基礎(chǔ)與核心這兩類業(yè)務(wù)模塊。任職資格管理不但是基礎(chǔ)性工作的關(guān)鍵要素，也是保障人力資源管理發(fā)揮戰(zhàn)略性作用的基石。這些工作緊密圍繞著戰(zhàn)略、資源規(guī)劃、職位分析等逐一展開。其中，在職位評估的過程，要完成責(zé)任與職級的確認(rèn)。

人才在市場上是流動的，易變的。如果不重視人才的戰(zhàn)略引領(lǐng)和資源保障規(guī)劃，其發(fā)展戰(zhàn)略是很難確保有效實(shí)施的。從員工匹配度的角度上來看，越是歷史較長的企業(yè)，從內(nèi)部提拔和培養(yǎng)的干部員工能夠做到文化統(tǒng)一、快速協(xié)同，并且能夠在艱難的狀態(tài)下和企業(yè)站在一起。

從這個視角出發(fā)，結(jié)合怡安翰威特的分析報告，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行周期性盤點(diǎn)，掌握三方面的信息：企業(yè)有什么人才、人才的知識與技能的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢、人才的缺項(xiàng)和稀缺人才的緊缺程度。這些信息要和組織戰(zhàn)略進(jìn)行全面匹配，得出以任職資格管理為基礎(chǔ)的解決方案。這一方案將覆蓋對人員的發(fā)現(xiàn)、選擇、培養(yǎng)和潛能開發(fā)等具體方面。只有這些環(huán)節(jié)在任職資格管理體系中得到了全面落實(shí)，任職資格管理體系才能向企業(yè)輸送符合企業(yè)戰(zhàn)略判斷，作戰(zhàn)需要的人才梯隊(duì)。

2.2 后備干部選拔

S公司高層與其他公司一樣，對管理類崗位的選拔任用非常慎重。對于干部選拔任用過程中，強(qiáng)調(diào)以任職資格管理為依托。

首先對于該企業(yè)而言，什么樣的人或者說什么樣的人員特質(zhì)能夠擔(dān)任帶團(tuán)隊(duì)的角色。按照S公司與咨詢公司的研究，業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的兩個測評方向，與任職資格的績效和崗位勝任力模型基本一致，并且高度統(tǒng)一。

其次要回答后備干部培養(yǎng)的總體思路是什么，通過什么樣的路線引導(dǎo)有潛質(zhì)的員工達(dá)到企業(yè)所需要的基線。以價值觀為引導(dǎo)，推動高潛員工理解自我，能力提升，導(dǎo)向作戰(zhàn)，易崗易薪。

S公司按照三個部分依次組織后備干部培養(yǎng)的活動。這三部分分別是明課堂授課、在崗鍛煉、結(jié)業(yè)答辯。

①課堂培訓(xùn)：這一部分的設(shè)計(jì)要符合后備干部培養(yǎng)的總體導(dǎo)向，針對知識、技能、素質(zhì)，特別是軟技能方面進(jìn)行持續(xù)拓展。這些基礎(chǔ)的輸入與強(qiáng)化，將為后備干部的在崗鍛煉提供足夠的理論、方法論、實(shí)操技巧的支撐。從課程內(nèi)容上來看，一般包含項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集（群）管理、公司核心價值觀、財(cái)務(wù)政策與實(shí)踐、領(lǐng)導(dǎo)力理論與案例分析、軟技能互動、團(tuán)隊(duì)賦能的開發(fā)。這一環(huán)節(jié)的安排聚焦幫助后備干部盡快正確把握公司的期望和要求，認(rèn)清形勢，并且做好管理自我，管理他人，管理相關(guān)方，促進(jìn)協(xié)作，達(dá)成目標(biāo)的理念與工具。

②在崗鍛煉是培養(yǎng)過程中最耗時間，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。這個過程將決定后備干部能否將學(xué)習(xí)到的知識、領(lǐng)悟到的經(jīng)驗(yàn)融會貫通，也是考察其領(lǐng)導(dǎo)力，以及在組織環(huán)境下強(qiáng)化政治意識，協(xié)同解決問題能力的水平。一般持續(xù)時間是半年至一年。

第一，強(qiáng)化導(dǎo)師輔導(dǎo)：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，S公司觀察到后備干部在培養(yǎng)和實(shí)踐過程中將會遇見不少心理和情緒方面的問題。因?yàn)檫M(jìn)入一個新的領(lǐng)域后，原有的優(yōu)勢可能成為劣勢，在要求跳出舒適區(qū)并不是那么的簡單，如果沒有一個有威信、有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)路人，將有可能讓有潛力的后備干部成長的速度無法滿足預(yù)期。S公司一般都會要求此后備干部的直接主管或者更高崗位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)這個工作，導(dǎo)師結(jié)合具體反饋進(jìn)行針對性輔導(dǎo)，相應(yīng)人員快速達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。

第二，抓好團(tuán)隊(duì)管理能力的提升：后備干部應(yīng)該能夠在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)方面有深刻的理解，能夠掌握沖突管理、談判，掌握內(nèi)部團(tuán)隊(duì)文化建立和引導(dǎo)的實(shí)戰(zhàn)技巧。這類理論與實(shí)戰(zhàn)緊密融合的培養(yǎng)方式，要求后備干部在考察周期內(nèi)完成具體情境任務(wù)，組織將安排觀察員去審視這些任務(wù)的完成效果。S公司結(jié)合不同管理梯隊(duì)的需要，專門設(shè)計(jì)了實(shí)踐工作包，確保能夠按照標(biāo)準(zhǔn)化的方式進(jìn)行指導(dǎo)，及時糾偏，確保團(tuán)隊(duì)管理能力的持續(xù)提升。

第三，抓好特殊情況或關(guān)鍵事件的評價：堅(jiān)持用特別情況（困難、急難險重的情境）和關(guān)鍵事件評價后備干部梯隊(duì)當(dāng)中的成員是有益的。S公司采取發(fā)布任務(wù)包（Extra Package）的方式，由上一級主管結(jié)合戰(zhàn)略任務(wù)，當(dāng)前薄弱環(huán)節(jié)下達(dá)任務(wù)。這種方式不但可以將考核與戰(zhàn)略需要結(jié)合起來，并且考察這些員工對于承諾事項(xiàng)的堅(jiān)守程度，增強(qiáng)了全局事業(yè)，并且在這個過程中得到了及時的指點(diǎn)，將有助于深入思考，并結(jié)合關(guān)鍵事件總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在具體安排上，可以分階段組織，但是不能少于2個關(guān)鍵事件的考察。

第四，結(jié)業(yè)答辯是一個標(biāo)志性事件，在后備干部選拔中非常重要，這不但是對前期培訓(xùn)、演練的總結(jié)性檢驗(yàn)。這一過程要求管理層充分參與，從多個角度對其掌握崗位知識、技能的考核，也是確認(rèn)其能夠有意識、有能力在后續(xù)崗位工作進(jìn)行有效應(yīng)用。考慮到結(jié)業(yè)答辯是一個團(tuán)隊(duì)活動，其他后備干部可以觀摩這一活動，能夠確保后備團(tuán)隊(duì)內(nèi)部每個人都能從別人的答辯分析、實(shí)踐思考中得到啟發(fā)，并且為進(jìn)入下一階段做好心理建設(shè)。這一方法也為更大范圍將經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于組織其他方面提供了可能。

2.3 干部隊(duì)伍管理

一旦建立后備干部的資源池，那么就要嚴(yán)格執(zhí)行審查制度，用嚴(yán)格的指標(biāo)確保進(jìn)入資源池的干部處于競爭狀態(tài)，并且經(jīng)常性地進(jìn)行排序狀態(tài)，保證各級別的資源池中不但有充足的“水”，而且是生機(jī)勃勃的活“水”。

按照優(yōu)先選拔的策略，一般是在已有崗位上業(yè)績突出，具備領(lǐng)導(dǎo)力的人員經(jīng)過360度評選+人才推薦進(jìn)入各級資源池。這些人員在資源池還要經(jīng)過補(bǔ)強(qiáng)培訓(xùn)，崗位項(xiàng)目突擊訓(xùn)練，綜合考察才能確認(rèn)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。對于在這一階段考察過程中發(fā)覺沒有培養(yǎng)潛力的員工，要進(jìn)行面談、心理輔導(dǎo)，重新制定職業(yè)生涯規(guī)劃以及培養(yǎng)計(jì)劃，確保其能夠繼續(xù)在后續(xù)崗位上發(fā)揮作用。

干部的一線鍛煉要求：凡是沒有基層管理經(jīng)驗(yàn)、沒有當(dāng)過一線工程師的（或者是一線輪崗的），不能提拔為管理干部，如果沒有實(shí)踐經(jīng)歷，也不可能成為一個合格的管理者。這其中，同等條件下，要向在外派艱苦地區(qū)長期工作的員工傾斜。

因?yàn)榻M織業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，選拔后備干部有一個剛性要求，就是必須要有一線實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)歷，基層管理經(jīng)驗(yàn)。如果沒有在一線從事過基礎(chǔ)工作或者完成業(yè)務(wù)輪崗的，不能進(jìn)入選拔序列。對于在外派或者戰(zhàn)略攻堅(jiān)項(xiàng)目中的員工要體現(xiàn)傾斜和優(yōu)先，確保這類在一線作戰(zhàn)的優(yōu)秀員工能夠在更重要的崗位上，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)的問題，推動組織改進(jìn)、業(yè)務(wù)提升。

3 結(jié)語

組織發(fā)展進(jìn)程中可能會出現(xiàn)一定程度的“山頭主義”，腐敗和懈怠、組織臃腫和效率下降、僵化不靈活，不能很好地抓住市場機(jī)遇等問題。這些問題如果沒有及時解決，特別是干部隊(duì)伍素質(zhì)出現(xiàn)了滑坡，堡壘將隨時從內(nèi)部攻破。任職資格管理提供了一個解決上述問題的有效手段，調(diào)動企業(yè)與個人共同發(fā)展，激勵優(yōu)秀個體保持與企業(yè)同頻共振，持續(xù)做到戰(zhàn)略領(lǐng)先、價值領(lǐng)先。