孫翔

【摘 要】本文分析高職院校在推進(jìn)績(jī)效考核管理中績(jī)效管理考核目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配、績(jī)效管理與高職院校人事管理沒(méi)有有機(jī)結(jié)合、績(jī)效考核體系過(guò)于復(fù)雜化、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于死板、把績(jī)效考核看作一種獎(jiǎng)勵(lì)分配的手段等問(wèn)題，提出將KPI理論引入高職院校關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建中，論述建立高職院校KPI指標(biāo)的方法：構(gòu)建從上至下的指標(biāo)體系、設(shè)定全面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)等。

【關(guān)鍵詞】高職院校 ?績(jī)效考核 ?KPI理論 ?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

【中圖分類號(hào)】G ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】0450-9889（2019）07C-0115-03

高職院校的辦學(xué)目的在于培養(yǎng)適應(yīng)區(qū)域行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的技能型人才，與市場(chǎng)導(dǎo)向的高關(guān)聯(lián)度使得高職院校在管理中越來(lái)越傾向引入一些企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。KPI理論作為現(xiàn)代企業(yè)的一種績(jī)效管理理論，也逐漸為各個(gè)高職院校在績(jī)效管理中所認(rèn)同和引用。KPI是Key Performance Indicator的縮寫，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。任何新生事物都是處于不斷的學(xué)習(xí)過(guò)程中，KPI理論在績(jī)效管理實(shí)踐中也不可避免會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，只有充分認(rèn)識(shí)了解該理論的意義，才能在實(shí)際的理論應(yīng)用中發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

一、高職院校在推進(jìn)績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題

KPI可以使高校領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門領(lǐng)導(dǎo)了解各部門的主要責(zé)任與關(guān)鍵績(jī)效點(diǎn)在哪里，從而以此為基礎(chǔ)，明確部門內(nèi)部人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，在此基礎(chǔ)之上再對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核，才能有的放矢，抓住核心問(wèn)題并整改完善。因此，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。但從目前而言，各高職院校在推進(jìn)績(jī)效考核管理中還存在不少問(wèn)題。

（一）高職院校績(jī)效管理考核目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。高職院校在設(shè)置績(jī)效管理考核目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)將任務(wù)分解給各個(gè)部門和二級(jí)系部，由他們根據(jù)自身實(shí)際的行政職能或者教學(xué)水平設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，最后上報(bào)學(xué)院審核。這樣的做法優(yōu)點(diǎn)在于在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，能根據(jù)各個(gè)部門和二級(jí)系部自身的績(jī)效目標(biāo)完成程度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，從而在一個(gè)評(píng)估年度內(nèi)評(píng)估出最終結(jié)果，反饋給高職院校高層，為學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和調(diào)整提供支持。但是其缺點(diǎn)也十分明顯：一是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。由各個(gè)部門和二級(jí)系部制定的績(jī)效管理考核指標(biāo)，會(huì)存在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意圖，因?yàn)閼峙峦瓴怀赡繕?biāo)會(huì)遭受懲罰，因此，他們?cè)谥贫?jī)效管理考核目標(biāo)時(shí)，會(huì)傾向于選擇一些容易完成的、可量化的指標(biāo)，而不會(huì)選擇那些需要花費(fèi)大量時(shí)間和精力，但對(duì)學(xué)校發(fā)展有利的項(xiàng)目或者指標(biāo)。二是設(shè)計(jì)脫節(jié)，整體戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)體利益出現(xiàn)矛盾。由各部門和二級(jí)系部自行制定指標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)各自為政，“一家吃飽，全家不愁的”局面，只要自己達(dá)標(biāo)，而全然不顧學(xué)校整體績(jī)效管理是否達(dá)到預(yù)期目的。

高職院校推行績(jī)效管理的根本，是要使績(jī)效管理成為其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效工具，“有效”才是關(guān)鍵，改革不是讓所有人都成為“好好學(xué)生”，就好像讓一個(gè)小學(xué)六年級(jí)的學(xué)生做小學(xué)一年級(jí)的數(shù)學(xué)題，即使每次都能考100分也沒(méi)有意義。應(yīng)該是“攀高峰”，不斷設(shè)置績(jī)效考核目標(biāo)的高峰。當(dāng)然，不能盲目地上難度，所做的一切都要符合高職院校戰(zhàn)略規(guī)劃，相關(guān)人事部門以及質(zhì)量管理部門要承擔(dān)起調(diào)節(jié)作用，分解的績(jī)效目標(biāo)要集中起來(lái)，認(rèn)真研究，充分調(diào)研，修改、返工、再修改，最終形成切實(shí)可行的績(jī)效管理體系。

（二）績(jī)效管理與高職院校人事管理沒(méi)有有機(jī)結(jié)合。隨著越來(lái)越多現(xiàn)代的理念和制度被引入到高職院校的管理中來(lái)，“績(jī)效”也逐漸成為教職工耳熟能詳?shù)脑~匯，“績(jī)效管理”“績(jī)效考核”“績(jī)效工資”是當(dāng)下高校中的高頻詞匯。但是，對(duì)于普通教師來(lái)說(shuō)，工作中除了強(qiáng)調(diào)績(jī)效，并沒(méi)有其他什么變化，對(duì)績(jī)效管理的真正含義仍處于一知半解階段，甚至認(rèn)為績(jī)效管理就是人事或者質(zhì)量管理部門的事，跟自身無(wú)關(guān)。這其實(shí)是績(jī)效管理與高職院校人事管理沒(méi)有有機(jī)結(jié)合的表現(xiàn)。

績(jī)效管理作為高職院校的一種有效管理工具，必然不能是單獨(dú)的體系，要使其發(fā)揮作用，必須與高校的其他系統(tǒng)尤其是人事系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理只是特定形勢(shì)下的一種口號(hào)的想法是錯(cuò)誤的。績(jī)效管理要發(fā)揮作用，要將人力資源管理中的薪酬管理、績(jī)效考核、崗位競(jìng)聘、職務(wù)晉升、教職工培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，利用績(jī)效管理評(píng)價(jià)教職工的績(jī)效成績(jī)，從而在上述人力資源環(huán)節(jié)形成激勵(lì)或處罰，促進(jìn)高職院?！靶玛惔x”，維持教職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和先進(jìn)性。

（三）績(jī)效考核體系過(guò)于復(fù)雜化。教職工不是想辦法去提升自己的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)技能，而是要花大把時(shí)間和精力在如何規(guī)避錯(cuò)誤、避免績(jī)效扣分上。有些高職院校利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段，聘請(qǐng)第三方的專業(yè)績(jī)效管理指導(dǎo)服務(wù)方，結(jié)合大數(shù)據(jù)化的數(shù)據(jù)背景，給學(xué)校構(gòu)建了績(jī)效管理和教育診斷平臺(tái)，設(shè)立了異常復(fù)雜的績(jī)效考核指標(biāo)體系，甚至一些不好量化的能力素質(zhì)指標(biāo)也列入其中。學(xué)校對(duì)績(jī)效考核投入了巨大的人力、物力、財(cái)力成本，然而，不少教職工仍然出現(xiàn)抵制情緒，其表現(xiàn)主要為幾個(gè)方面：一是消極應(yīng)付。由于績(jī)效管理平臺(tái)的復(fù)雜化，教職工沒(méi)有多余精力和時(shí)間去深入研究與遵循相應(yīng)指標(biāo)，因此，對(duì)于上報(bào)相關(guān)績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)任務(wù)時(shí)，能不報(bào)就不報(bào)，能少報(bào)就少報(bào)，能晚報(bào)就晚報(bào)，抱著“做多錯(cuò)多”的心理消極應(yīng)付，嚴(yán)重影響績(jī)效管理作用的發(fā)揮。二是影響正常工作。由于高職院校實(shí)施了績(jī)效考核和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤，教職工為了應(yīng)付績(jī)效考核中可能的加分點(diǎn)或者規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn)扣分點(diǎn)，往往花費(fèi)大量的時(shí)間和精力在如何規(guī)避這些問(wèn)題上，占用了工作時(shí)間和休息時(shí)間，這種行為的擴(kuò)大化對(duì)學(xué)校整體工作布置的消極影響又是深遠(yuǎn)的。三是影響教職工自身可持續(xù)性發(fā)展?？?jī)效考核體系的過(guò)于復(fù)雜化，讓教職工在工作上疲于應(yīng)付，為了保住自己的勞動(dòng)報(bào)酬，而喪失了提升自己的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)技能的時(shí)間和精力，不論是從個(gè)體角度還是集體利益角度來(lái)講，都是得不償失的。

當(dāng)前很多高職院校推行績(jī)效管理制度改革的目的都在于追求效果的“最大化”，設(shè)置各種各樣的績(jī)效考核點(diǎn)，對(duì)完成時(shí)間和完成效果都有明確的要求，從教職工個(gè)人—所在部門或教學(xué)系部—行政大類或者教學(xué)大類歸總—分管領(lǐng)導(dǎo)—學(xué)院黨委會(huì)或者績(jī)效考核評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組，層層審核，層層設(shè)置績(jī)效加分和扣分項(xiàng)，讓教職工疲于應(yīng)付。這還只是常規(guī)職能的績(jī)效要求，如遇到上級(jí)重要工作部署，比如黨建工作、統(tǒng)戰(zhàn)工作、意識(shí)形態(tài)工作、教學(xué)評(píng)估、國(guó)家級(jí)或者省級(jí)學(xué)科基地建設(shè)等，又要專門設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)和考核體系。如此下去，績(jī)效管理將失去其通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)的本質(zhì)意義。其實(shí)作為績(jī)效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵的那些指標(biāo)點(diǎn)，將教職工的績(jī)效行為引導(dǎo)向高校的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而達(dá)到個(gè)體績(jī)效和單位績(jī)效目標(biāo)的一致。太過(guò)復(fù)雜的績(jī)效指標(biāo)只能增加管理者的管理難度，同時(shí)增加教職工的工作負(fù)擔(dān)，滿意度下降，這就是所謂的“過(guò)猶不及”。

（四）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于死板，不能滿足所有崗位特色的要求。上述說(shuō)的是績(jī)效管理中容易出現(xiàn)的由于指標(biāo)制定過(guò)細(xì)導(dǎo)致的“過(guò)猶不及”，還有一種極端的相對(duì)面，即績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)形式單一和死板。比如高校的人事部門在設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度和指標(biāo)的時(shí)候，沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)現(xiàn)代績(jī)效管理制度，也沒(méi)有向有經(jīng)驗(yàn)的高校或者第三方咨詢機(jī)構(gòu)尋求幫助，就開(kāi)始自行設(shè)計(jì)，在這種情況下設(shè)計(jì)的績(jī)效管理制度不能說(shuō)就一定不好，但相比較而言是比較片面的，雖經(jīng)過(guò)多次修改，但由于設(shè)計(jì)的先天不足，最終也不能讓所有教職工滿意。

隨著現(xiàn)代教育體制改革的不斷深入，高職院校工作的專業(yè)化程度一定是不斷加深的，不同學(xué)科、不同職務(wù)、不同工種都各自有各自的特點(diǎn)，呈現(xiàn)的績(jī)效考核指標(biāo)也必然不盡相同，如果高校人力資源部門仍然抱著“一刀切”的固有思想，不能根據(jù)教職工的特點(diǎn)對(duì)績(jī)效管理指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，使其更具信度和效度，是不能適應(yīng)當(dāng)前高校對(duì)績(jī)效管理的實(shí)際需求的。只有根據(jù)不同崗位、不同學(xué)科、不同職務(wù)、不同工種的教職工設(shè)置個(gè)性化的績(jī)效管理指標(biāo)，才能真正滿足高職院校對(duì)于教職工自身技能素質(zhì)提高的需求，才能更好地促使他們服務(wù)教育事業(yè)。

（五）把績(jī)效考核看作一種獎(jiǎng)勵(lì)分配的手段。自2010年實(shí)行績(jī)效工資制度以來(lái)，很多高職院校就在探求以績(jī)效結(jié)果為給予員工績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)的方式，將績(jī)效考核看作一種獎(jiǎng)勵(lì)分配的手段。圍繞績(jī)效，高職院校制定了復(fù)雜的考核方式，以及與考核掛鉤的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效扣罰細(xì)則。之所以會(huì)有這種現(xiàn)象，是他們發(fā)現(xiàn)只有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的刺激，才能引起教職工對(duì)績(jī)效考核的重視，從而使其職業(yè)行為和職業(yè)態(tài)度趨向績(jī)效考核的引導(dǎo)，達(dá)到用績(jī)效作為工具管理學(xué)校的目的。

績(jī)效考核要想發(fā)揮對(duì)教職工的導(dǎo)向作用，確實(shí)要和激勵(lì)手段的運(yùn)用密不可分，但是績(jī)效考核管理作為人事管理的重要環(huán)節(jié)，不能僅僅是一種獎(jiǎng)勵(lì)分配的手段。績(jī)效管理的主要目的在于最終讓教職工都能提高自身的職業(yè)技能、道德素養(yǎng)，從而創(chuàng)造出教書育人的使用價(jià)值，在此基礎(chǔ)之上，通過(guò)績(jī)效考核，以教職工的業(yè)績(jī)成果為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)教職工進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)上的激勵(lì)。但是，教職工的激勵(lì)是有多種的，不僅僅是物質(zhì)激勵(lì)，還有領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同度、榮譽(yù)的獲得、學(xué)生的尊敬、職務(wù)的晉升、更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等讓教職工認(rèn)可的激勵(lì)措施。物質(zhì)激勵(lì)只是其中一個(gè)方面。

二、建立高職院校KPI指標(biāo)的方法

（一）構(gòu)建從上至下的指標(biāo)體系。首先，明確所在的高職院校的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，利用黨委會(huì)、校長(zhǎng)辦公會(huì)或者召集各個(gè)部門中層領(lǐng)導(dǎo)，集中通過(guò)會(huì)議形式并利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法分析出學(xué)校的關(guān)鍵發(fā)展績(jī)效點(diǎn)，然后再找出這些關(guān)鍵發(fā)展績(jī)效點(diǎn)中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），我們可以稱之為學(xué)校KPI。其次，各教學(xué)部門和行政部門的負(fù)責(zé)人要根據(jù)建立的學(xué)校KPI建立自己的二級(jí)KPI，即教學(xué)部門和行政部門內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效點(diǎn)，并進(jìn)行指標(biāo)分解，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程。最后，各教學(xué)部門和行政部門內(nèi)部人員將一起討論如何將KPI進(jìn)一步細(xì)分，根據(jù)部門內(nèi)部各職位的不同而劃分不同的績(jī)效衡量指標(biāo)。將績(jī)效衡量指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人的頭上，成為對(duì)教職員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。

從明確學(xué)校KPI到確定每個(gè)教職員工的績(jī)效衡量指標(biāo)，整個(gè)過(guò)程都有每個(gè)部門的參與，可以最大限度地保證績(jī)效目標(biāo)的一致性，也就是可以使大家勁往一處使，擰成一股繩，規(guī)避了以前各自為政的局面，保證了績(jī)效考核的準(zhǔn)確性。

（二）設(shè)定全面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)體系是列舉“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題，即有哪些方面的東西是需要列入績(jī)效考核范圍的;而評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是解決“評(píng)價(jià)對(duì)象怎么做、做多少、多久完成、完成效果如何”的問(wèn)題，指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。為使標(biāo)準(zhǔn)更具可操作性和可參考性，設(shè)定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要以可量化數(shù)據(jù)為主，定性指標(biāo)由于考核參照難度大，不建議過(guò)多設(shè)置。

（三）評(píng)估關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)指標(biāo)體系確立和明確了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后，還需要完成的一項(xiàng)工作就是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)性與可行性與進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估設(shè)立的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性、是否具有普遍執(zhí)行性，等等。比如，同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)用到多個(gè)參與評(píng)價(jià)者身上，是否具有很大差異性？如果有，如何進(jìn)行分類以示區(qū)分？如果沒(méi)有，評(píng)價(jià)的信度和效度能否得到保證？所有各個(gè)部門的指標(biāo)匯總成學(xué)校的指標(biāo)體系，能達(dá)到學(xué)校愿景的多少百分比？等等。評(píng)估的主要目的是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。

需要注意的是，有些橫向指標(biāo)是需要幾個(gè)部門配合的，就不適宜成為某個(gè)部門下某個(gè)職位的教職工的績(jī)效衡量指標(biāo)，因?yàn)檫@類指標(biāo)是需要共同完成的，而各部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的人又是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，可能今年分配30%給一個(gè)部門，明年就變成50%，在沒(méi)有確定被考核者能夠完全控制某一項(xiàng)職能時(shí)，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績(jī)效衡量指標(biāo)，不過(guò)，該指標(biāo)的考核并非不能進(jìn)行，可以上升一個(gè)層級(jí)成為部門領(lǐng)導(dǎo)或者分管領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。

（四）績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)?？?jī)效考核的最終目的，就是對(duì)績(jī)效指標(biāo)完成得好的部門和人員進(jìn)行正向激勵(lì)，反之，則是反向激勵(lì)。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，整個(gè)高職院校保持勃勃生機(jī)。一般直觀的激勵(lì)作用在高職院校獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配上，高職院?？梢赃x擇除了保證基本工作量的基本性績(jī)效工資外的所有其他獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資都采取績(jī)效考核方式進(jìn)行，總體上堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，績(jī)效考核發(fā)揮最大效力。但是，薪酬的激勵(lì)并不是績(jī)效考核激勵(lì)的全部方式，一些高校在引用KPI構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系的時(shí)候，還是容易陷入傳統(tǒng)的以工資獎(jiǎng)罰為全部激勵(lì)的誤區(qū)里?？己说慕Y(jié)果，除了應(yīng)用在薪酬發(fā)放中，還應(yīng)當(dāng)建立起以教職工職業(yè)生涯規(guī)劃為前提，以不斷提升教職工的綜合業(yè)務(wù)能力和適應(yīng)現(xiàn)代化教育教學(xué)要求水平為核心的一整套激勵(lì)體系，包括職務(wù)晉升、職稱晉升、輪崗制度、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、企業(yè)掛職學(xué)習(xí)等，充分發(fā)揮教職工自身主觀能動(dòng)性，既提高了自身能力，又與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)契合。

三、需要注意的問(wèn)題

（一）KPI理論并不是萬(wàn)能的，是有使用局限性的。任何理論工具都有著一定程度的限制性，以KPI考核理論為例，是建立在理性經(jīng)濟(jì)人模型基礎(chǔ)之上，即指標(biāo)可預(yù)測(cè)可量化性。但是，在真正的管理過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，要做到所有指標(biāo)的可量化是不可能的，一是量化的指標(biāo)并不一定能夠真實(shí)反映出教職工的工作狀態(tài)和能力;二是定性指標(biāo)某些時(shí)候的參考作用十分重要，比如通常所說(shuō)的部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門成員的評(píng)價(jià)，雖然是主觀定性行為，但這也是在干部考核中普遍存在和認(rèn)可的考核方式。因此，在使用KPI指標(biāo)體系開(kāi)展高?？?jī)效考核的過(guò)程中，如果不考慮人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中難以避免的人為因素和彈性因素，考核者有可能會(huì)步入機(jī)械的考核方式，因此考核者在做出結(jié)果評(píng)判時(shí)必須考慮各種因素存在的可能性。

（二）構(gòu)建基于KPI理論的績(jī)效考核體系需要龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支撐。信息化的高速發(fā)展使得高職院校的管理方式也出現(xiàn)了翻天覆地的變化，排課有選課系統(tǒng)、科研成果統(tǒng)計(jì)有科研系統(tǒng)，人事方面的系統(tǒng)就更多了，如薪酬系統(tǒng)、人事信息管理系統(tǒng)、職稱評(píng)定系統(tǒng)、人事崗位變動(dòng)系統(tǒng)等，如此林林總總的系統(tǒng)在方便了管理工作者和教職工的同時(shí)，也帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，即如此之多的系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)彼此之間如果不通過(guò)一個(gè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行整合連接，就會(huì)出現(xiàn)教職工需要n個(gè)賬號(hào)登錄各自平臺(tái)的問(wèn)題，降低了工作效率，耽誤了工作時(shí)間。而績(jī)效考核體系可以利用此契機(jī)，引進(jìn)第三方數(shù)據(jù)服務(wù)機(jī)構(gòu)，搭建學(xué)院級(jí)別的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，整合所有系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)賬號(hào)所有系統(tǒng)都可登錄的操作”。在構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)，就可以利用現(xiàn)有的各平臺(tái)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)整合，避免重復(fù)工作帶來(lái)的數(shù)據(jù)處理的麻煩，提高效率。因此，沒(méi)有龐大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和服務(wù)支撐的績(jī)效考核體系，很難適應(yīng)高校復(fù)雜的管理特點(diǎn)。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]楊鶴清.KPI在高?？?jī)效考核中的應(yīng)用分析[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2016（13）

【作者簡(jiǎn)介】孫 翔，碩士，廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院人事處講師，研究方向：人力資源管理。

（責(zé)編 盧 雯）