張瑾

（開灤（集團(tuán)）有限責(zé)任公司煤炭運(yùn)銷分公司，河北 唐山 063000）

一般企業(yè)普遍存在著流動(dòng)資金短缺的現(xiàn)象，引起流動(dòng)資金短缺的因素有內(nèi)部與外部?jī)蓚€(gè)方面。外部原因有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，基建規(guī)模膨脹，使大量流動(dòng)資金都投向了獲利較高的房地產(chǎn)企業(yè)，加上國(guó)家采取緊縮銀根等政策，銀行貸款困難。還有企業(yè)之間“三角債”十分嚴(yán)重，社會(huì)保障體系不夠完善。這些外部因素都不是某個(gè)企業(yè)所能解決的。內(nèi)部原因諸多，是企業(yè)應(yīng)該努力克服完善的。本文主要探討流動(dòng)資金內(nèi)部管理存在的問題及對(duì)策，希望有助于企業(yè)管理水平的提高。

一、企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)資金管理存在的問題

（一）企業(yè)自有資金不足

一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)濟(jì)效益好，則凈利潤(rùn)就會(huì)多，企業(yè)可供分配的利潤(rùn)就多，企業(yè)的自有資金就會(huì)多些。但是從目前形勢(shì)看，全球性的經(jīng)濟(jì)低迷，許多企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益都很一般，如鋼鐵煤炭企業(yè)剛剛擺脫困境，經(jīng)濟(jì)效益也很一般般，甚至有的企業(yè)還在虧損邊緣上，這樣自有資金就不是很多，所以流動(dòng)資金也隨之不多，這也是造成流動(dòng)資金短缺的一個(gè)重要原因。

（二）資金占用量極大

首先是存貨過多，這里的存貨包括銷售不佳的產(chǎn)成品，生產(chǎn)過剩的半成品，過多采購的原材料等。這些存貨大量堆積，其變現(xiàn)能力又極差，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，價(jià)格又十分不穩(wěn)定，這樣企業(yè)流動(dòng)資金容易縮水。其次許多是企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行大規(guī)模的廠房與設(shè)備的改擴(kuò)建，還有跨區(qū)域的遠(yuǎn)程投資，這些活動(dòng)需要大量的流動(dòng)資金，企業(yè)在缺乏可行性調(diào)研的情況下，盲目投資，最終是占用大量流動(dòng)資金后，資金鏈條斷裂，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)困難。

（三）管理不善，流動(dòng)性不足

企業(yè)在自給流動(dòng)資金不足、資金占用量大的前提下，再加上管理不善，進(jìn)而導(dǎo)致資金流動(dòng)性不足，使用率不高，企業(yè)呆賬、壞賬率急劇上升。如企業(yè)沒有轉(zhuǎn)人專管存貨周轉(zhuǎn)率以及銷售利潤(rùn)率，更沒有人專門對(duì)存貨進(jìn)行分析，應(yīng)收賬款只是一個(gè)財(cái)務(wù)科目，沒有人專門對(duì)其從不同的角度去分析。這樣應(yīng)收賬款的回收率肯定不高，并且加速了“三角債”的增長(zhǎng)，最后形成企業(yè)銷售量不少，凈利潤(rùn)卻不多，從而增加了流動(dòng)資金的短缺。

（四）缺乏統(tǒng)籌安排規(guī)劃

前面我們說過企業(yè)普遍存在著資金短缺現(xiàn)象，又加上資金周轉(zhuǎn)率不高，在這種情況下，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)再缺乏統(tǒng)籌安排流動(dòng)資金意識(shí)，在決策與資金的使用上，沒有可行性報(bào)告，沒有市場(chǎng)調(diào)研，沒有深入的調(diào)查，根據(jù)主觀臆斷以及經(jīng)驗(yàn)，就“獅子開大口”，大量投資，結(jié)果高投入低產(chǎn)出的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這樣不僅造成了資金浪費(fèi)，還給企業(yè)帶來了巨大的損失，也浪費(fèi)了社會(huì)資源。

二、如何加以完善

（一）嚴(yán)格資金管控

既然大部分企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益都不好，自有資金不足，那么企業(yè)就要嚴(yán)格資金管控，尤其是對(duì)流動(dòng)資金的管控。首先在資金的使用上，要集中管理，量力而行，要有緩急輕重，不能“眉毛胡子一把抓”，要滿足現(xiàn)有生產(chǎn)，再考慮擴(kuò)大生產(chǎn)。其次企業(yè)要估算好日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金基本需求量，這個(gè)是保障企業(yè)生存的基本前提。再有企業(yè)要安排好最佳資金持有量，在此基礎(chǔ)上安排可用自有資金與負(fù)債比率，也就是最佳資本結(jié)構(gòu)比例，之后再計(jì)算出負(fù)債比率。總之，企業(yè)在資金的使用上，要先有預(yù)算，后有執(zhí)行，要做到“心中有數(shù)”，要嚴(yán)格控制資金的使用，尤其是流動(dòng)資金的管理。

（二）強(qiáng)化存貨管理

既然存貨占用企業(yè)大量流動(dòng)資金，所以加強(qiáng)企業(yè)存貨管理，盤活資金存量，勢(shì)在必行。首先對(duì)存貨進(jìn)行全面清查，做到賬賬相符，賬實(shí)相符，然后在根據(jù)實(shí)際情況酌情處理。如對(duì)于原材料的管理，企業(yè)要做好市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，不要囤積大量原材料，要合理地有計(jì)劃地采購原材料，避免盲目采購。對(duì)于生產(chǎn)的產(chǎn)成品與半成品，企業(yè)要“以銷定產(chǎn)”，積極開拓銷售渠道。另外對(duì)于擠壓陳貨，要進(jìn)行評(píng)估，將價(jià)格降到合理程度，低價(jià)出售。將存貨盤活，快速地使之變現(xiàn)。

（三）慎重投資

企業(yè)發(fā)生存發(fā)展，擴(kuò)大投資規(guī)模是必要，這也是企業(yè)迅速發(fā)展的必經(jīng)之路。但是投資有風(fēng)險(xiǎn)，需要“三思而后行”，要有市場(chǎng)調(diào)研，要考察團(tuán)隊(duì)，有可行性報(bào)告，有投資論證機(jī)制。之后再做預(yù)算，再估算下投資收回期，根據(jù)企業(yè)自身狀態(tài)，計(jì)算可使用的流動(dòng)資金?？傊纫?jì)算投入與產(chǎn)出的比例，也要考慮企業(yè)的承受力。

（四）清理應(yīng)收賬款

應(yīng)收賬款是企業(yè)占有流動(dòng)資金較多的地方，所以必須加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理。我們知道，企業(yè)要做大做強(qiáng)，離不開應(yīng)收賬款這個(gè)賬戶，企業(yè)規(guī)模越大，應(yīng)收賬款賬戶的戶頭就越多，它是企業(yè)之間相互聯(lián)系的紐帶。但是也不是說應(yīng)收賬款越多越好，如果應(yīng)收賬款多過，企業(yè)管理不善，那么企業(yè)將出現(xiàn)大量的壞賬及呆賬，這樣資金周轉(zhuǎn)的流動(dòng)性不足，企業(yè)將出現(xiàn)資金斷裂。因此企業(yè)應(yīng)成立專人專門管理應(yīng)收賬款，并且定期地進(jìn)行核對(duì)賬務(wù)，包括企業(yè)內(nèi)部（各個(gè)部門之間的賬務(wù)）以及企業(yè)外部（企業(yè)與客戶之間的賬務(wù)）。定期核算賬齡，定期地對(duì)賬齡以及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率進(jìn)行分析，同時(shí)將這一重要信息及時(shí)地逐級(jí)匯報(bào)，讓企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)掌握這一信息。再有要及時(shí)地掌握客戶的經(jīng)營(yíng)狀況，一旦客戶經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，及時(shí)催款。

三、結(jié)束語

上述我們從內(nèi)外兩個(gè)方面說明了企業(yè)流動(dòng)資金短缺的原因以及管理中存在的問題。對(duì)于外部原因，希望國(guó)家主管部門以及各級(jí)政府設(shè)法從策略上以及政策上多給予企業(yè)幫助，讓企業(yè)渡過難關(guān)。對(duì)于內(nèi)部原因，企業(yè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要自律，企業(yè)員工要監(jiān)督，共同參與，一同努力將企業(yè)流動(dòng)資金管理搞上去。