王燕 郭建

摘? ?要：經(jīng)營轉(zhuǎn)型是近年來商業(yè)銀行持續(xù)深化改革的主題。本文通過發(fā)展對比、數(shù)據(jù)等分析，商業(yè)銀行必須統(tǒng)籌策略與技術(shù)兩大模塊，解決對公轉(zhuǎn)型和監(jiān)管風(fēng)險的痛點，有效提升金融科技在商業(yè)銀行管理應(yīng)用和客戶生態(tài)圈的交互運用，從戰(zhàn)略協(xié)同、發(fā)展目標(biāo)、客戶體驗、組織架構(gòu)等策略與技術(shù)方面研究對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，進而取得商業(yè)銀行業(yè)務(wù)生態(tài)鏈?zhǔn)綇娏Πl(fā)展和市場競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

一、商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的進程

（一）第一階段（1997-2003年）

這一階段是國內(nèi)商業(yè)銀行成立以來的第一次轉(zhuǎn)型。1997年爆發(fā)的亞洲金融危機提高了我國對金融風(fēng)險的認識，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛通過股份制改制尋求發(fā)展出路，在管理模式進行戰(zhàn)略布局調(diào)整，從粗放經(jīng)營到集約化管理過度;在審慎經(jīng)營上，推行資產(chǎn)質(zhì)量五級分類制度以取代原來的“一逾二呆”分類法，按照審慎會計原則提取貸款損失準(zhǔn)備金，從系統(tǒng)管理等落實五級分類制度。

（二）第二階段（2003-2008年）

2003年銀監(jiān)會成立，并在2004年發(fā)布《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，資本約束構(gòu)成了商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的動力和方向。轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在：一是國內(nèi)工農(nóng)中建陸續(xù)成功改組股份制商業(yè)銀行并上市，經(jīng)營管理上引入經(jīng)濟資本、經(jīng)濟增加值和風(fēng)險系數(shù)，并優(yōu)化公司貸款的客戶、行業(yè)和期限結(jié)構(gòu)。二是按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的框架推進公司治理和經(jīng)營戰(zhàn)略，公司層面的資本化、國際化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層面的小企業(yè)、中間業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，構(gòu)成了轉(zhuǎn)型的重點。三是突出“可持續(xù)價值創(chuàng)造能力”方向，通過行業(yè)風(fēng)險限額管理和內(nèi)部評級機制，制定行業(yè)準(zhǔn)入和退出標(biāo)準(zhǔn)，對產(chǎn)能過剩等行業(yè)提高準(zhǔn)入門檻。四是商業(yè)銀行組建對公專職營銷和團隊管理，建立和完善小企業(yè)信貸工廠模式，探索實施直營管理模式。五是商業(yè)銀行之間競爭從較低端的單項產(chǎn)品升級到品牌競爭，從分散化向市場體系化營銷模式轉(zhuǎn)型。

（三）第三階段（2008-2016年）

這一階段跨越十二五和十三五規(guī)劃階段，經(jīng)歷利率市場化推進、加速改革和完全市場化階段。商業(yè)銀行這一階段轉(zhuǎn)型方向趨向同質(zhì)化，規(guī)模增長與資本消耗的矛盾是主題，前期規(guī)模性依然是主導(dǎo)，主要貫徹執(zhí)行“大資產(chǎn)、大負債”經(jīng)營理念，但資本約束下，結(jié)構(gòu)和效率的重要性以及收益和資本回報成為中后期轉(zhuǎn)型的主要方向。轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在：一是綜合性。加快發(fā)展保險、信托、投行、基金、租賃和證券等業(yè)務(wù)，形成不同金融行業(yè)和市場之間互為依托、業(yè)務(wù)互為補充、效益來源多渠道、風(fēng)險分散可控的經(jīng)營框架和集團一體化運行機制。二是多功能。做大做強子公司，不斷完善綜合化經(jīng)營平臺;在做好銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，大力發(fā)展投資銀行、電子銀行、財富管理、小企業(yè)經(jīng)營、消費金融等戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)。三是集約化。按照“三大一高”客戶戰(zhàn)略，嚴格執(zhí)行名單制管理和總量控制，做好監(jiān)管要求，提升價值貢獻。四是差別化。采取“進、保、控、壓、退”策略，風(fēng)險管理條線集中管理，優(yōu)化平行作業(yè)操作流程，嚴格市場風(fēng)險限額和債券投資管理，有效抵御經(jīng)濟周期波動。

（四）第四階段（2016年至今）

這一階段我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，商業(yè)銀行聚焦實體經(jīng)濟，助力供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，收益、結(jié)構(gòu)、效率、風(fēng)險質(zhì)量成為關(guān)鍵要素。網(wǎng)絡(luò)金融、大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)迅速崛起，重構(gòu)了傳統(tǒng)的價值鏈條和商業(yè)生態(tài)。同時，資金荒、資產(chǎn)荒、強監(jiān)管三期疊加，商業(yè)銀行不良資產(chǎn)自股改后再次進入剝離及處置期。轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在：一是向政策性導(dǎo)向看齊。商業(yè)銀行全力支持一帶一路、京津冀協(xié)同發(fā)展，布局重點領(lǐng)域建設(shè)。二是向綜合金融服務(wù)轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行圍繞大系統(tǒng)大行業(yè)，加大鏈?zhǔn)綘I銷，做大銀醫(yī)、銀校等機構(gòu)業(yè)務(wù)金融生態(tài)圈，推動從存貸匯銀行向資產(chǎn)管理銀行轉(zhuǎn)型，大中小銀行先后提出“輕資本、輕資產(chǎn)”的輕型銀行戰(zhàn)略，商業(yè)銀行從重資產(chǎn)向輕重資產(chǎn)并重轉(zhuǎn)型。三是向主動經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)型。適應(yīng)利率市場化要求，通過科學(xué)的收益風(fēng)險平衡，推廣主辦銀行制，實現(xiàn)大中小客戶協(xié)調(diào)發(fā)展，打破對“低風(fēng)險、低收益”業(yè)務(wù)的過度依賴。四是向交易銀行轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行整合系統(tǒng)、產(chǎn)品、渠道，服務(wù)客戶交易及客戶關(guān)系管理，實施輕資本、零售化和“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，加快向交易銀行轉(zhuǎn)型。五是突出戰(zhàn)略延續(xù)性。商業(yè)銀行從對公貸款多元化到綜合融資，從綜合融資到“融資+融智”，服務(wù)的深度和廣度不斷拓展。同時，商業(yè)銀行持續(xù)加強信貸風(fēng)險防控化解，搭建企業(yè)級全面風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警平臺，提升風(fēng)險計量能力，不良資產(chǎn)處置“量、質(zhì)、效”加速提升。

二、當(dāng)前對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面臨的主要問題

（一）同質(zhì)化轉(zhuǎn)型競爭

當(dāng)前商業(yè)銀行相繼推出小微企業(yè)大數(shù)據(jù)信貸產(chǎn)品，且新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式不斷升級，各家銀行都由線下轉(zhuǎn)向線上或線上線下結(jié)合，商業(yè)銀行競爭模式趨同、產(chǎn)品創(chuàng)新趨同。例如投資銀行業(yè)務(wù)主要集中在并購重組、財務(wù)咨詢、項目融資、銀行間市場債券承銷等產(chǎn)品上，市場競爭由過去產(chǎn)品同質(zhì)化轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略競爭、模式競爭和產(chǎn)品競爭等三重競爭，這對未來商業(yè)銀行如何提升差異化等提出了新思考。

（二）利率市場化新階段成本壓力

利率市場化完全開放后，一方面存貸利差收窄使得銀行收益不斷下降，經(jīng)營成本不斷上升，銀行間接融資模式的作用被加速弱化;另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融公司與商業(yè)銀行在對公理財、結(jié)算支付互相合作與競爭范圍擴大，銀行自身業(yè)務(wù)和客戶被分羹。這對于整個市場經(jīng)濟來說，是不可逆的資源高效配置的良好趨勢，由此服務(wù)和轉(zhuǎn)型同質(zhì)化競爭后，商業(yè)銀行成本競爭成為關(guān)注重點。

（三）監(jiān)管收緊和監(jiān)管科技提升

一方面，相對于商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融和金融科技的發(fā)展，監(jiān)管科技也在加速，監(jiān)管系統(tǒng)已與商業(yè)銀行信貸管理系統(tǒng)在實現(xiàn)對接中不斷校驗與升級，穿透性監(jiān)管已成為現(xiàn)實。另一方面，2017年以來財政部不斷發(fā)文規(guī)范PPP和政府購買服務(wù)模式，建立常態(tài)化監(jiān)督機制;2018年4月《關(guān)于規(guī)范金融機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見》等監(jiān)管新規(guī)出臺。因此，商業(yè)銀行創(chuàng)新銀政合作新模式中如何杜絕違規(guī)政府舉債發(fā)生，如何應(yīng)對由于資金池業(yè)務(wù)受約束帶來的總規(guī)模受控，如何消除監(jiān)管套利和應(yīng)對監(jiān)管科技系統(tǒng)穿透，都是對公業(yè)務(wù)發(fā)展需要解決的現(xiàn)實性問題。

（四）金融科技在對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的市場競爭

金融科技一方面本質(zhì)上是金融，在市場營銷中可以把銀行業(yè)的價值創(chuàng)造活力和內(nèi)在動能發(fā)揮出來，線上線下的效果非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所能比及;另一方面，金融科技不再是一家專利，商業(yè)銀行如何在管理上和金融科技運用上克服行際間發(fā)展的差異，如何在轉(zhuǎn)型中更好促進市場營銷能力的提升，是值得高度重視并積極解決的問題。

三、提升對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的策略與技術(shù)

對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型必須統(tǒng)籌策略與技術(shù)兩大模塊的發(fā)展，策略與技術(shù)兩者必須兼顧資本約束、金融科技、監(jiān)管科技、同業(yè)競爭和客戶體驗，統(tǒng)籌考慮時代發(fā)展和平臺運用。其中策略模塊注重“住房租賃藍海、金融科技紅海、普惠金融前?！比髴?zhàn)略的協(xié)調(diào)運用，技術(shù)模塊側(cè)重大數(shù)據(jù)技術(shù)成果和生態(tài)圈平臺的落地應(yīng)用和交互運用。

（一）策略模塊

1.增強三大戰(zhàn)略意識，有效推進三大戰(zhàn)略的實施。一是增強三大戰(zhàn)略意識，使推進三大戰(zhàn)略成為自覺行動。利率市場化后貸款利率必然會出現(xiàn)下降的趨勢，對公條線只要是對三大戰(zhàn)略有益的都要積極去做。二是提升效能，認真研究“三大戰(zhàn)略”業(yè)務(wù)的擴展問題。不斷拓寬服務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)內(nèi)容，大力支持實體經(jīng)濟發(fā)展，在推進過程中加強條線間、行際間的溝通配合，形成整體合力，共同推進，使三大戰(zhàn)略充分發(fā)揮其效能。三是深化金融科技戰(zhàn)略應(yīng)用。以平臺、商機、大數(shù)據(jù)案例推廣為主要抓手，關(guān)注政策變動，力促機構(gòu)合作、同業(yè)合作平臺推進，做好金融科技的轉(zhuǎn)化應(yīng)用，滿足客戶的金融科技需求，優(yōu)化完善企業(yè)智能撮合平臺功能，積極推動公共服務(wù)和民生領(lǐng)域平臺落地，實現(xiàn)對公業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)營銷，帶動零售業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。四是改進普惠金融服務(wù)方式。一方面，改進思路，上下戰(zhàn)略協(xié)同，調(diào)研會診各區(qū)域情況，形成案例下發(fā)，切實提高獲客的實效;另一方面線上線下相結(jié)合，主推線上數(shù)據(jù)貸款業(yè)務(wù)，主動搶占營銷先機，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，尤其要創(chuàng)新涉農(nóng)產(chǎn)品服務(wù)，在鄉(xiāng)村振興綜合金融服務(wù)、縣域農(nóng)村經(jīng)營戶助業(yè)等領(lǐng)域開展創(chuàng)新，推進與農(nóng)擔(dān)公司業(yè)務(wù)合作，精準(zhǔn)支持新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體。

2.堅持戰(zhàn)略協(xié)同策略，強化戰(zhàn)略執(zhí)行力。一是戰(zhàn)略協(xié)同策略要突出表里如一、上下統(tǒng)合。銀行轉(zhuǎn)型的“表”是業(yè)務(wù)，“里”是管理，通過戰(zhàn)略協(xié)同把表里如一貫穿起來，從管理上較多體現(xiàn)均衡發(fā)展原則。在營銷對公名單制客戶時，要制定統(tǒng)合的營銷方案，統(tǒng)一調(diào)度專業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，統(tǒng)一運用服務(wù)產(chǎn)品組合，統(tǒng)一營銷渠道行為，統(tǒng)一協(xié)調(diào)產(chǎn)品運營支持等，確保資源協(xié)同、精準(zhǔn)營銷、確保上下協(xié)作到位，從前期科學(xué)的選擇戰(zhàn)略到后期的綜合服務(wù)維護，必須強化戰(zhàn)略執(zhí)行，努力打造“帕累托最優(yōu)”均衡要素的最優(yōu)化。二是戰(zhàn)略協(xié)同策略更要突出差異性。發(fā)展輕資本業(yè)務(wù)，以更低的資本消耗換取更高的利潤增長，但其中交易業(yè)務(wù)凈息差較低、經(jīng)濟增加值不高。因此，商業(yè)銀行必須協(xié)同發(fā)展，連接新時代國家轉(zhuǎn)型升級，體現(xiàn)責(zé)任擔(dān)當(dāng)，從重資產(chǎn)向輕重資產(chǎn)并重轉(zhuǎn)型，從“雙大”戰(zhàn)略向“雙小”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，融合數(shù)字化普惠金融，強化戰(zhàn)略執(zhí)行。

（二）技術(shù)模塊

1.全力推動金融大數(shù)據(jù)技術(shù)成果的落地應(yīng)用。一是增強金融大數(shù)據(jù)運用能力，以客戶營銷為切入點，用好銀行商機管理模塊推送信息，積極主動拓展客戶，力促實現(xiàn)源頭獲客的壟斷優(yōu)勢;在銀行對公客戶信息組件中建立完善企業(yè)集團關(guān)系樹，精耕細作存量集團客戶、機構(gòu)客戶及其成員企業(yè)，批量拓展?fàn)I銷，力促客戶質(zhì)量雙升。二是對公條線主動貼近客戶，了解需求和痛點，關(guān)注客戶需求撮合情況，廣泛組織數(shù)據(jù)使用和培訓(xùn)操作指導(dǎo)，提升數(shù)據(jù)崗位人員熟練掌握對公業(yè)務(wù)自助模型查詢、內(nèi)容定制和模板共享等實用技能，加速大數(shù)據(jù)案例推廣工作，包括企業(yè)數(shù)據(jù)共享服務(wù)平臺的推廣應(yīng)用。

2.努力打造“生態(tài)系統(tǒng)、核心共贏”的客戶群體。一方面建立以銀行為中心的生態(tài)系統(tǒng)，針對營銷不同對公客戶，充分整合自身與外部的產(chǎn)品、服務(wù)、渠道，開發(fā)推廣不同類型智能科技平臺，打造“生態(tài)系統(tǒng)”思維為基礎(chǔ)的移動金融戰(zhàn)略，盡可能線上實現(xiàn)生態(tài)客戶群體的規(guī)模增長。另一方面打造核心共贏的客戶群體，對公條線要站在客戶的角度思考、精準(zhǔn)營銷核心企業(yè)，尤其要通過網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈和交易銀行數(shù)據(jù)鏈獲得核心企業(yè)支持，業(yè)務(wù)要做大做強，產(chǎn)品快速實現(xiàn)上線運營;廣伸營銷觸角，發(fā)揮機構(gòu)客戶營銷中的引領(lǐng)優(yōu)勢，聯(lián)動助推零售業(yè)務(wù)發(fā)展，進而實現(xiàn)公私客戶群體的雙增長。

3.堅持合規(guī)經(jīng)營，主動適應(yīng)監(jiān)管從嚴和監(jiān)管科技的管理。一是在規(guī)章制度上，商業(yè)銀行應(yīng)適時出臺相關(guān)規(guī)章制度及配套實施細則，并與現(xiàn)行監(jiān)管規(guī)定保持一致，與同類金融機構(gòu)總體保持一致，操作執(zhí)行中避免監(jiān)管部門處罰。二是在組織管理上，建立健全各類銀行對公業(yè)務(wù)及子公司的管理，合規(guī)經(jīng)營，做好風(fēng)險隔離，服務(wù)經(jīng)濟實體，回歸流動性管理和信用管理職能。三是在業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展上，主動順應(yīng)監(jiān)管政策導(dǎo)向和客戶實際需求，做好監(jiān)管新規(guī)政策解讀與傳導(dǎo)，吃透政策精神，絕不踩踏監(jiān)管紅線，加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型步伐。四是在金融科技上，打造流程化智能風(fēng)控新模式，構(gòu)建新型金融風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，采取應(yīng)用對接、系統(tǒng)嵌入對公系統(tǒng)等方式，將規(guī)章制度、監(jiān)管政策融入編程中，以標(biāo)準(zhǔn)化方式減少偏差，提升系統(tǒng)自動核對監(jiān)測的智能化、常態(tài)化，有效提升合規(guī)經(jīng)營效率和金融監(jiān)管能力。

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Commercial Bank's Transformation Strategy and

Technology for Public Business

WANG Yan1，GUO Jan2

（1Zhumadian Municipal Sub-branch PBC， Zhumadian， Henan 463000;

2Zhumadian Sub-branch China Construction Bank ， Zhumadian， Henan 463000）

Abstract：Business transformation is the theme of the continuous deepening reform of commercial banks in recent years. In this paper， through the comparison and data analysis， such as development， commercial Banks must overall two large modules of strategy and technology， solve regulatory risk pain points toward solving transformation， and efficiently enhance the application of financial science and technology in management of the commercial bank and interactive use of? customer ecosystem. From the aspects of strategy and technical such as strategic synergy， the goals of development， customer experience， organizational structure and etc. to do research on business transformation， powerful development of the ecological chain of commercial Banks and market competition advantage can be further approached.

keywords：Commercial Banks; Business transformation;Strategy; Technology

責(zé)任編輯、校對：高? ?錦