劉洋

摘 要：根據(jù)公司戰(zhàn)略部署及經(jīng)營需要，我公司將變壓器配套公司——“結(jié)構(gòu)公司”，進(jìn)行吸收合并，由子公司列為油箱分廠，其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)仍有一定的相對獨(dú)立性，公司以利潤中心的形式，細(xì)化至班組，對其進(jìn)行核算及考核。

關(guān)鍵詞：成本核算;考核管理

通過對現(xiàn)狀及存在問題的分析，收集現(xiàn)場基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立分廠內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系和標(biāo)準(zhǔn)成本體系，細(xì)化分廠、班組核算及考核體系，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，提升分廠及班組節(jié)材降耗的積極性。

一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與成本核算管理

（一）現(xiàn)狀

目前，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)基本是以車間為單位統(tǒng)計(jì)、匯總，班組（工序）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系沒有建立起來。產(chǎn)品成本核算包括原材料、燃料動(dòng)力費(fèi)、職工薪酬、制造費(fèi)用四部分，在核算產(chǎn)品成本時(shí)，原材料以材料定額為依據(jù)進(jìn)行分配，其他三項(xiàng)費(fèi)用（指燃料動(dòng)力費(fèi)、職工薪酬、制造費(fèi)用）根據(jù)定額工時(shí)進(jìn)行分配。

1.主材：按主材定額分?jǐn)傊鞑暮挠昧亢秃挠媒痤~。

2.輔料：依據(jù)主材金額按比例分?jǐn)偂?/p>

3.外購件：按工作號記入單臺(tái)產(chǎn)品成本。

4.外協(xié)加工費(fèi)：根據(jù)主材金額分?jǐn)傆?jì)入單臺(tái)產(chǎn)品成本。

5.漆膜費(fèi)：根據(jù)本月入庫產(chǎn)品工藝定額分?jǐn)偂?/p>

6.運(yùn)費(fèi)：主要是銷售產(chǎn)品發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)用，計(jì)入單臺(tái)產(chǎn)品成本。

7.燃料動(dòng)力費(fèi)是依據(jù)公司的《月能源計(jì)量收費(fèi)表》，確認(rèn)耗用量及金額。

8.職工薪酬分配是根據(jù)人力資源部提供的工資明細(xì)表分類匯總。

9.制造費(fèi)用主要包含職工工資、折舊費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、租賃費(fèi)等。

（二）存在的問題

核算單元較粗，基層班組等數(shù)據(jù)發(fā)生的基礎(chǔ)單位未形成各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)的積累，財(cái)務(wù)精細(xì)化核算可從班組直接獲得的成本數(shù)據(jù)基本缺失，主要體現(xiàn)在材料耗用、班組（工序）產(chǎn)出等方面。材料消耗數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)現(xiàn)場材料利用率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，成本核算精細(xì)化程度略低，期間費(fèi)用分?jǐn)傒^多，不能準(zhǔn)確分配到單臺(tái)產(chǎn)品。

（三）管理方案

基本思路：結(jié)構(gòu)公司調(diào)整為油箱分廠后，油箱分廠繼續(xù)作為利潤中心管理，有利于提升油箱分廠的積極性，提升油箱分廠的產(chǎn)出效率。同時(shí)，借此機(jī)會(huì)將核算細(xì)化到工序聯(lián)系非常緊密的一個(gè)或者幾個(gè)班組組成小的利益共同體。

基本方案：

1.成本核算單元由車間核算調(diào)整為班組核算，對材料領(lǐng)用、消耗等以利益共同體為單位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，提升成本核算的精細(xì)化水平;

2.油箱分廠設(shè)立經(jīng)營核算室，收集管理班組核算數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確核算單臺(tái)油箱成本，財(cái)務(wù)部根據(jù)單臺(tái)油箱成本，核算變壓器單臺(tái)產(chǎn)品總成本。

3.設(shè)立內(nèi)部轉(zhuǎn)移標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行虛擬半成品和勞務(wù)的結(jié)算，測算分廠、班組的管理效益;

4.建立車間和班組成本數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，與實(shí)際發(fā)生成本與耗用進(jìn)行對比，進(jìn)行差異分析，不斷提升分廠、班組效率和效益。

5.實(shí)施彈性預(yù)算管控，根據(jù)實(shí)際分廠產(chǎn)出的數(shù)量，以標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)和標(biāo)準(zhǔn)成本，建立彈性預(yù)算效益指標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)更科學(xué)、更合理。

分廠? ?月?lián)p益表

編制單位： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?金額：元

二、考核體系管理

（一）現(xiàn)狀

原結(jié)構(gòu)公司定位為保變電氣內(nèi)部配套公司，經(jīng)營業(yè)績評價(jià)體系包括營業(yè)收入、扣非后利潤、利潤總額、制造費(fèi)用、管理研發(fā)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量、存貨余額、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃完成率、材料利用率、結(jié)構(gòu)件送檢合格率、人均銷售收入、人均利潤總額十四個(gè)指標(biāo)。

（二）目前的考核體系已不適應(yīng)當(dāng)前油箱分廠的管理模式，根據(jù)油箱分廠的彈性預(yù)算管控模式，考核體系調(diào)整為如下。

三、預(yù)期達(dá)到的效果

提升油箱分廠成本核算的精細(xì)化程度，清晰了解各班組、各工作號實(shí)際材料消耗情況，提高成本核算準(zhǔn)確性。夯實(shí)了生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對下一步材料利用率的提升和進(jìn)一步節(jié)材降耗，打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。施彈性預(yù)算管控，進(jìn)一步提升了預(yù)算管理的科學(xué)性，通過實(shí)際與預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本的對比，分析原因，有利于進(jìn)一步提升管理水平。創(chuàng)新考核激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)分廠和班組，擴(kuò)大產(chǎn)出、節(jié)材降耗，不斷提升生產(chǎn)效率。