摘? ?要：本文針對(duì)基層行管理會(huì)計(jì)推廣應(yīng)用過程中存在的難點(diǎn)和盲點(diǎn)問題，從農(nóng)業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)發(fā)展歷程、數(shù)據(jù)生成邏輯、指標(biāo)體系設(shè)置等方面，簡要介紹商業(yè)銀行推行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的重要意義，重點(diǎn)介紹了管理會(huì)計(jì)在農(nóng)業(yè)銀行五大領(lǐng)域的具體應(yīng)用及取得成效。通過分析發(fā)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)發(fā)展應(yīng)用過程中存在的問題，提出加強(qiáng)四個(gè)方面提升應(yīng)用的建議。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì);農(nóng)業(yè)銀行;應(yīng)用研究

中圖分類號(hào)：F832.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1674-0017-2019（5）-0089-05

一、農(nóng)業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)發(fā)展歷程及數(shù)據(jù)生成邏輯

（一）農(nóng)業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)發(fā)展歷程

農(nóng)業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的建設(shè)和應(yīng)用是基于企業(yè)價(jià)值管理，促其節(jié)約交易成本的過程。在管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)中提出的總體目標(biāo)是：以業(yè)績價(jià)值管理為核心，逐步實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品、業(yè)務(wù)部門、營業(yè)機(jī)構(gòu)、員工和客戶等多維度的業(yè)績核算、分析與報(bào)告，并將管理會(huì)計(jì)應(yīng)用于多維業(yè)績考評(píng)、產(chǎn)品營銷、客戶管理和資源配置等方面，不斷提高全行財(cái)務(wù)管理精細(xì)化水平，提升核心競爭力，實(shí)現(xiàn)全面價(jià)值管理。農(nóng)業(yè)銀行的管理會(huì)計(jì)發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段：

第一階段：萌芽期（2003年-2006年），主要任務(wù)是在農(nóng)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（以下簡稱FMIS系統(tǒng)）下專門設(shè)立業(yè)績價(jià)值管理系統(tǒng)模塊（PVMIS），以產(chǎn)品為主，基于會(huì)計(jì)科目，嘗試構(gòu)建管理會(huì)計(jì)模型。

第二階段：探索期（2006年-2010年），PVMIS在提取FMIS財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，手工維護(hù)營業(yè)稅金及附加和相關(guān)科目調(diào)整數(shù)據(jù)，按月生成業(yè)績價(jià)值報(bào)表數(shù)據(jù)，并按期做好數(shù)據(jù)驗(yàn)證，為管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的建設(shè)做好前期探路。

第三階段：成長期（2010年-2014年），也稱農(nóng)行管理會(huì)計(jì)一期，本階段主要開發(fā)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，建設(shè)配套制度，開展產(chǎn)品、部門、機(jī)構(gòu)（網(wǎng)點(diǎn)）維度的業(yè)績價(jià)值報(bào)告，磨合管理會(huì)計(jì)規(guī)則，初步搭建管理會(huì)計(jì)體系整體框架。

第四階段：成熟發(fā)展期（2014年-至今），也稱農(nóng)行管理會(huì)計(jì)二期，本階段主要是在一期經(jīng)驗(yàn)積累的基礎(chǔ)上，以客戶為核心，從科目轉(zhuǎn)向基于交易和賬戶數(shù)據(jù)的管理，將業(yè)績價(jià)值評(píng)價(jià)拓展至機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、客戶、員工（客戶經(jīng)理）等維度，及時(shí)對(duì)接上游系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)集市為基礎(chǔ)，構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心指標(biāo)的多維業(yè)績計(jì)量模型，不斷深入推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)。

（二）農(nóng)業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)生成邏輯

農(nóng)行管理會(huì)計(jì)采用同業(yè)先進(jìn)的賬戶級(jí)模型，全維度數(shù)據(jù)生成主要分為兩步。第一步以客戶賬戶為基點(diǎn)，通過運(yùn)用收入成本歸集、分成、分?jǐn)偟确椒?，生成以EVA為核心指標(biāo)的賬戶級(jí)盈利數(shù)據(jù)。即：

賬戶級(jí)經(jīng)濟(jì)增加值=各項(xiàng)收入-各項(xiàng)成本（賬戶級(jí)）

第二步在計(jì)算出客戶賬戶盈利數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，再通過客戶賬戶與產(chǎn)品和客戶的直接對(duì)應(yīng)關(guān)系，匯總生成產(chǎn)品和客戶維度的業(yè)績數(shù)據(jù)。其中，產(chǎn)品維度可根據(jù)產(chǎn)品部門對(duì)應(yīng)關(guān)系生成部門和網(wǎng)點(diǎn)維度業(yè)績報(bào)告，客戶維度可衍生出客戶及客戶經(jīng)理等維度業(yè)績報(bào)告。

（三）農(nóng)業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)指標(biāo)體系

農(nóng)業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)構(gòu)建了以EVA為核心的指標(biāo)體系，涵蓋“規(guī)模、效率、效益、結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)”等，客觀反映了各維度盈利能力和效益、效率等價(jià)值創(chuàng)造水平。具體見表1。

二、農(nóng)業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域及取得成效

（一）輔助產(chǎn)品管理

1.產(chǎn)品定價(jià)。管理會(huì)計(jì)可提供產(chǎn)品“本量價(jià)險(xiǎn)利”的信息，支持運(yùn)用“本量利”、杜邦分析等工具和方法，為產(chǎn)品定價(jià)提供輔助支持。農(nóng)行在未使用管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)之前，業(yè)務(wù)人員既不了解產(chǎn)品的貢獻(xiàn)，也不知道成本底限，難以通過主動(dòng)定價(jià)獲得競爭優(yōu)勢(shì)。由此造成，一方面僵化地執(zhí)行產(chǎn)品定價(jià)政策，將“高定價(jià)”“高收費(fèi)”作為確保盈利的唯一手段，忽略降低產(chǎn)品成本的積極作用，更難以結(jié)合客戶綜合貢獻(xiàn)來統(tǒng)籌考慮，要么失去潛在優(yōu)質(zhì)客戶，要么失去更多機(jī)會(huì)，損害銀行長期價(jià)值。另一方面，由于不掌握成本底限，在市場(chǎng)競爭中只能簡單被動(dòng)跟隨，有時(shí)雖然通過價(jià)格優(yōu)惠贏得了客戶，但卻不能為銀行帶來效益，甚至可能導(dǎo)致?lián)p失。

在運(yùn)用管理會(huì)計(jì)之后，通過對(duì)產(chǎn)品的資金成本、財(cái)務(wù)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、稅務(wù)成本和資本成本的整合，形成了產(chǎn)品全成本信息，可以幫助產(chǎn)品管理人員以及營銷人員更好地把握產(chǎn)品成本底限，為產(chǎn)品定價(jià)提供科學(xué)模型和數(shù)量化的數(shù)據(jù)支持。借助管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，營銷人員可以方便地對(duì)任意組合盈利情況進(jìn)行精準(zhǔn)衡量，根據(jù)不同客戶的風(fēng)險(xiǎn)水平和效益回報(bào)要求為客戶提供綜合解決方案并合理定價(jià)，從而打破以往僵化的定價(jià)模式，真正踐行風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)理念，變“被動(dòng)定價(jià)”為“主動(dòng)定價(jià)”。

2.產(chǎn)品計(jì)價(jià)。管理會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)明細(xì)產(chǎn)品的單位貢獻(xiàn)業(yè)績計(jì)量，可為細(xì)化產(chǎn)品激勵(lì)計(jì)價(jià)方案提供數(shù)據(jù)支持。營銷計(jì)價(jià)是分行開展業(yè)務(wù)營銷、建立激勵(lì)約束的重要手段，在制定計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)參考產(chǎn)品創(chuàng)利能力?？傂性谙逻_(dá)轄屬一級(jí)分行零售計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，充分考慮了管會(huì)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值貢獻(xiàn)，也要求各級(jí)行參考管會(huì)數(shù)據(jù)結(jié)果，制定屬地化的產(chǎn)品計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.產(chǎn)品后評(píng)價(jià)。為接軌國際市場(chǎng)，近年來，市場(chǎng)利率化趨勢(shì)加劇，在利率“兩規(guī)并一規(guī)”加快形勢(shì)影響下，銀行業(yè)貸款利潤貢獻(xiàn)大幅下降，存款產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)下降，負(fù)債成本壓力驟增，利差逐步下行，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品收入及占比呈雙降態(tài)勢(shì)。

（二）支持客戶營銷

客戶是銀行業(yè)發(fā)展的最重要支柱，也是行業(yè)盈利的最重要來源，究竟怎樣的客戶能為銀行帶來利潤？客戶如何選擇成為擺在銀行客戶經(jīng)理面前的一大難題。在粗放經(jīng)營模式下，客戶經(jīng)理要么認(rèn)為規(guī)模大的就是好客戶，要么就是一視同仁，所有客戶同等營銷，或者是認(rèn)為業(yè)務(wù)量大，貢獻(xiàn)就大，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是眉毛胡子一把抓，投入與收益難以有效匹配，造成部分資源浪費(fèi)。而有了管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)客戶業(yè)績數(shù)據(jù)支持后，通過對(duì)客戶信息的有效整合，準(zhǔn)確核算客戶價(jià)值貢獻(xiàn)，客戶經(jīng)理就可以更加全面地了解客戶，考量其綜合貢獻(xiàn)，識(shí)別優(yōu)質(zhì)客戶，動(dòng)態(tài)跟蹤貢獻(xiàn)變動(dòng)，深入分析盈利變動(dòng)因素，發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)，采取有針對(duì)性的精準(zhǔn)營銷策略，客戶營銷工作就能取得良好效果。

1.三級(jí)核心客戶。從管理會(huì)計(jì)報(bào)告分析來看，總行級(jí)核心客戶業(yè)績良好，一級(jí)分行級(jí)核心客戶EVA同比均出現(xiàn)下降，二級(jí)分行級(jí)核心客戶為負(fù)貢獻(xiàn)。從交叉銷售看，部分核心客戶營銷拓展仍有較大提升空間，部分有貸客戶存款歸行率較低，存款營銷存在較大提升空間。部分重點(diǎn)核心客戶介入產(chǎn)品仍然較少，且投放的大額信貸資源對(duì)其他中間業(yè)務(wù)的衍生帶動(dòng)作用不夠明顯，交叉銷售有待加強(qiáng)。

2.行業(yè)客戶。從客戶行業(yè)看，批零、住宿餐飲、水利、公共設(shè)施管理客戶凈利潤貢獻(xiàn)為負(fù)，并且成本收入比過高，批發(fā)零售業(yè)的不良貸款率高。同時(shí)從數(shù)據(jù)分析也可以看出，文化娛樂業(yè)、金融同業(yè)的凈利潤率最高，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，交通運(yùn)輸業(yè)和采礦業(yè)的成本收入比均在20%以下，通過對(duì)創(chuàng)利及效率指標(biāo)數(shù)據(jù)的挖掘分析，對(duì)客戶行業(yè)選擇提供了明確參考依據(jù)。

3.客戶規(guī)模。從客戶規(guī)?？矗?017年末農(nóng)行某分行法人客戶數(shù)量同比大幅增加，增幅20.7%。五類客戶財(cái)務(wù)收入38.32億元，同比增加2.77億元，其中小型客戶財(cái)務(wù)收入增長絕對(duì)額最高，微型客戶財(cái)務(wù)收入增長翻番。大、中型客戶財(cái)務(wù)成本支出同比下降，小型、微型客戶同比增加。大型客戶減值支出同比減少8.5億元，其他四類客戶減值支出均增加，小型客戶同比增加1.61億元，客戶資產(chǎn)狀態(tài)需重點(diǎn)關(guān)注。通過數(shù)據(jù)分析，可以充分了解和掌握各規(guī)?？蛻舻膭?chuàng)利情況，為后期選擇營銷哪類客戶提供了依據(jù)。

（三）支撐績效考核

農(nóng)行某分行借助管理會(huì)計(jì)工具，建立了產(chǎn)品、部門、客戶經(jīng)理等維度價(jià)值貢獻(xiàn)考核評(píng)價(jià)全景視圖，支持績效考評(píng)從“規(guī)模導(dǎo)向”向“價(jià)值導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。2018年該行在機(jī)關(guān)部門和全轄二級(jí)分行考核指標(biāo)設(shè)置方面充分考慮了管理會(huì)計(jì)業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)，具體如下。

1.部門績效考核。從2018年開始，某部門綜合績效考核采用管會(huì)EVA貢獻(xiàn)、成本收入比等指標(biāo)作為關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。EVA貢獻(xiàn)作為綜合盈利貢獻(xiàn)指標(biāo)，在部門考核中權(quán)重達(dá)到20%，可以引導(dǎo)部門關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，有效做好成本管控，傳導(dǎo)全行經(jīng)營和盈利壓力。

2.轄屬分支機(jī)構(gòu)績效考核。某為有效對(duì)接總行績效考評(píng)政策，助推價(jià)值管理理念，績效考評(píng)指標(biāo)數(shù)據(jù)逐漸從“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”向“管理會(huì)計(jì)”轉(zhuǎn)變，例如：在2018年二級(jí)分行考核辦法中，設(shè)置效益管理類分值300分，占全行績效考評(píng)總分值的30%，其中營業(yè)收入（100分）、凈利潤（80分）、人均經(jīng)濟(jì)增加值（100分）、成本收入比（20分）指標(biāo)數(shù)據(jù)均來源于管理會(huì)計(jì)系統(tǒng);對(duì)轄屬一級(jí)支行專項(xiàng)考核四項(xiàng)指標(biāo)中的“凈利潤”、“中間業(yè)務(wù)收入”兩項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源于管會(huì)系統(tǒng)，因此該行對(duì)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量的要求愈來愈高，全行上下對(duì)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的應(yīng)用更加重視。

（四）完善渠道整合

近年來，隨著金融科技的迅速發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云計(jì)算等對(duì)商業(yè)銀行本業(yè)的沖擊，尤其影響到銀行實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的布局升級(jí)，助推了商業(yè)銀行變革。為積極應(yīng)對(duì)居民消費(fèi)升級(jí)、客戶需求行為變化、市場(chǎng)競爭加劇等對(duì)傳統(tǒng)零售銀行帶來的沖擊，農(nóng)行全面啟動(dòng)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其中最重要的一項(xiàng)就是渠道轉(zhuǎn)型整合。

通過分析發(fā)現(xiàn)，近年農(nóng)行交易渠道發(fā)展呈現(xiàn)新趨勢(shì)，從交易量看，柜面渠道交易筆數(shù)及占比呈逐年下滑之勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)渠道特別是掌上銀行交易筆數(shù)及金額實(shí)現(xiàn)了快速上升。從成本耗費(fèi)看，柜面渠道單筆交易成本達(dá)到15.6元，遠(yuǎn)高于網(wǎng)絡(luò)渠道，銀行應(yīng)更多轉(zhuǎn)向高附加值的營銷業(yè)務(wù)，才能滿足降本增效要求。在全國，農(nóng)行與同業(yè)國有商業(yè)銀行相比，具有點(diǎn)多面廣優(yōu)勢(shì)，但從2015年開始，受外部環(huán)境影響，互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的影響巨大，農(nóng)行開始關(guān)注網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。農(nóng)行某分行通過管會(huì)數(shù)據(jù)跟蹤分析轄屬網(wǎng)點(diǎn)成本效益，助力合理布局相關(guān)自助設(shè)備和渠道，適度撤并整合一批低效人工網(wǎng)點(diǎn)和自助銀行，2018年9月末，該分行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)638個(gè)，虧損網(wǎng)點(diǎn)39個(gè)，較2017年底分別減少27和43個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)效能進(jìn)一步提高。同時(shí)優(yōu)先對(duì)面積大、租金高、合同到期的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施轉(zhuǎn)型，適度縮減網(wǎng)點(diǎn)面積，推行模塊化、組裝式、開放型的網(wǎng)點(diǎn)“輕裝修”模式，最大限度地提高網(wǎng)點(diǎn)裝修和設(shè)備設(shè)施的重復(fù)利用程度，縮短裝修工期，提升租賃網(wǎng)點(diǎn)議價(jià)能力，壓降網(wǎng)點(diǎn)成本，注重網(wǎng)點(diǎn)效能提升。

（五）指導(dǎo)資源配置

管理會(huì)計(jì)可對(duì)信貸、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)資本等銀行資源的盈利水平進(jìn)行量化衡量，支持資源配置從“規(guī)模計(jì)價(jià)”向“價(jià)值約束”轉(zhuǎn)變。

1.信貸資源配置方面。管理會(huì)計(jì)可以分區(qū)域?qū)J款產(chǎn)品的綜合創(chuàng)利進(jìn)行計(jì)量，并作為重要依據(jù)，支持進(jìn)一步完善“貢獻(xiàn)高者得”的貸款配置機(jī)制，同時(shí)可以從整個(gè)經(jīng)濟(jì)周期來衡量貸款產(chǎn)品綜合創(chuàng)利的大小，從而做好信貸資源的科學(xué)分配。

2.財(cái)務(wù)資源配置方面。管理會(huì)計(jì)可以充分挖掘財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，充分考慮機(jī)構(gòu)收入支出的貢獻(xiàn)，關(guān)注成本收入比、稅務(wù)成本、凈利潤、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)，掛購財(cái)務(wù)資源的配置。例如，農(nóng)行某分行2018年費(fèi)用配置政策中費(fèi)用由增效費(fèi)用、戰(zhàn)略費(fèi)用和調(diào)整費(fèi)用三部分構(gòu)成，其中增效費(fèi)用主要根據(jù)該機(jī)構(gòu)營業(yè)收入計(jì)劃完成情況和成本收入比管控目標(biāo)進(jìn)行配置，數(shù)據(jù)來源管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，該行增效費(fèi)用配置額占比接近費(fèi)用配置總量的85%。

3.資本成本配置方面。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)可以從機(jī)構(gòu)、客戶、產(chǎn)品等多角度提取資本成本數(shù)據(jù)，通過對(duì)數(shù)據(jù)的加工分析，持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加大個(gè)人類貸款、貿(mào)易融資等風(fēng)險(xiǎn)低、資本占用低的貸款投放。大力壓降資本占用高、定價(jià)水平低、收益不足以覆蓋風(fēng)險(xiǎn)的客戶用信。同時(shí)嚴(yán)格操作風(fēng)險(xiǎn)的管控，落實(shí)操作風(fēng)險(xiǎn)管控手段，進(jìn)一步健全操作風(fēng)險(xiǎn)信息共享機(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)重點(diǎn)領(lǐng)域和崗位人員操作風(fēng)險(xiǎn)防控要求，扎實(shí)做好操作風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)估和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)監(jiān)控檢查，提升操作風(fēng)險(xiǎn)管理能力，降低操作風(fēng)險(xiǎn)成本。

三、農(nóng)業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)發(fā)展應(yīng)用存在的問題

（一）重視度不足，管理模式與組織架構(gòu)亟待改變

管理模式和組織架構(gòu)的改變是助推管理會(huì)計(jì)發(fā)展應(yīng)用的基礎(chǔ)保障，農(nóng)行目前采用總、分、支的管理模式，不利于管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，無法像國外商業(yè)銀行一樣按產(chǎn)品和渠道運(yùn)作，按條線進(jìn)行分類核算，了解總分支行的資產(chǎn)負(fù)債及損益和條線、產(chǎn)品和客戶等多維度的貢獻(xiàn)信息。另外，各層級(jí)對(duì)管理會(huì)計(jì)工作重視程度不夠，配備人員不足，也是影響了管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用。

（二）缺乏高質(zhì)量的數(shù)據(jù)

目前，我國商業(yè)銀行普遍采用的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)只是根據(jù)機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，基本只能提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，對(duì)管理會(huì)計(jì)信息有所忽略。農(nóng)行管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于對(duì)公客戶管理系統(tǒng)、私人銀行客戶系統(tǒng)、財(cái)會(huì)報(bào)表系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)等多個(gè)系統(tǒng)，各個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)質(zhì)量層次不齊，產(chǎn)品收益信息、客戶相關(guān)信息需繼續(xù)加強(qiáng)和完善，準(zhǔn)確程度也有待提高，高質(zhì)量信息的缺失嚴(yán)重制約管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。

（三）財(cái)務(wù)部門職能作用發(fā)揮不足

管理會(huì)計(jì)的工作主要由財(cái)務(wù)部門來承擔(dān)，但目前農(nóng)行財(cái)務(wù)部門主要履行財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、績效考評(píng)、集中采購、財(cái)務(wù)管控等相關(guān)職能，在管理會(huì)計(jì)制度的變革中，專業(yè)人才短缺，財(cái)務(wù)部門對(duì)管理會(huì)計(jì)推廣應(yīng)用力度不足，未能在全行進(jìn)行管理會(huì)計(jì)理念的充分傳導(dǎo)。同時(shí)，因未大面積使用管會(huì)業(yè)績報(bào)告數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，各業(yè)務(wù)部門對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視程度不夠，制約了管理會(huì)計(jì)在板塊條線的推廣使用。

（四）未建立科學(xué)的成本核算體系和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系

目前農(nóng)行采取的是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算方法，成本核算較為粗放，成本分?jǐn)偽茨芫_分?jǐn)偟较嚓P(guān)受益主體，無法準(zhǔn)確核算到某個(gè)成本中心、某個(gè)產(chǎn)品或某一個(gè)人，管理會(huì)計(jì)的績效考核和經(jīng)營分析職能發(fā)揮不足。在進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)主觀因素影響過大，多是內(nèi)部考核評(píng)價(jià)，外部評(píng)價(jià)難以介入。評(píng)價(jià)時(shí)，難以科學(xué)量化，導(dǎo)致各種利益體間難以協(xié)調(diào)，未建立形成有效而合理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。

四、對(duì)商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)發(fā)展應(yīng)用的建議

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，做好組織環(huán)境改善

從根本上講，管理會(huì)計(jì)的建設(shè)與運(yùn)用要根據(jù)管理層的需求來確定，管理層有什么樣的管理需求，就決定了建立管理會(huì)計(jì)模型的方向、數(shù)據(jù)的采集要求以及生成什么樣的報(bào)告結(jié)果。所以，各級(jí)管理層，尤其是高級(jí)管理人員要充分認(rèn)識(shí)到應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的重要性和必要性，切實(shí)把管理會(huì)計(jì)的發(fā)展應(yīng)用作為一項(xiàng)制度安排來抓，才能沖破阻力，保障管理會(huì)計(jì)工作迅速發(fā)展。其次，要積極做好“三農(nóng)”金融事業(yè)部的改革和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域事業(yè)部制的改革，按照公司、私人、資金等對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，實(shí)行以利潤中心為單位的業(yè)務(wù)分類核算，在事業(yè)部內(nèi)部按產(chǎn)品條線和營銷條線運(yùn)作，生成機(jī)構(gòu)、條線板塊及區(qū)域詳細(xì)數(shù)據(jù)報(bào)告，為調(diào)整機(jī)構(gòu)或地區(qū)業(yè)務(wù)布局及考核提供數(shù)據(jù)支持。

（二）統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量

目前，管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于前后臺(tái)多個(gè)系統(tǒng)，各類數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)差異大，進(jìn)入管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)后，加工難度大，需要設(shè)置統(tǒng)一加工規(guī)則，用時(shí)長，業(yè)績報(bào)告時(shí)效性差，所以，各部門要加強(qiáng)對(duì)初始數(shù)據(jù)的把關(guān)，保證報(bào)告數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。其次，各行機(jī)構(gòu)發(fā)生撤銷變更時(shí)，要及時(shí)在相關(guān)系統(tǒng)做好維護(hù)，同步做好相關(guān)產(chǎn)品的重新匹配和關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)報(bào)告的延續(xù)性。最后，在成本分?jǐn)偡椒皠?dòng)因選擇上要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，做好產(chǎn)品與部門對(duì)應(yīng)關(guān)系準(zhǔn)確維護(hù)，產(chǎn)品分成要公平、公正，公共費(fèi)用進(jìn)行合理分?jǐn)?、固定資產(chǎn)折舊按收益對(duì)象建立有效分?jǐn)偤霞s，并根據(jù)日常變化情況進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，確保成本分?jǐn)倲?shù)據(jù)準(zhǔn)確可用。

（三）切實(shí)履行職責(zé)，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門職能

商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的工作主要由財(cái)務(wù)部門來承擔(dān)，但同時(shí)更需要其他部門的配合支持。業(yè)務(wù)部門要全面推行事業(yè)部制改革，技術(shù)部門完善信息系統(tǒng)建設(shè)，管理部門要關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)績效考核，財(cái)務(wù)部門要基于當(dāng)前和未來業(yè)務(wù)實(shí)踐，提供基本的計(jì)量工具、專業(yè)知識(shí)和信息，同時(shí)要進(jìn)一步傳導(dǎo)提高價(jià)值創(chuàng)造能力的管理理念。要積極對(duì)接國家經(jīng)濟(jì)金融政策，針對(duì)未來銀行盈利中低速增長的新常態(tài)，圍繞著提高績效、降低成本、跟進(jìn)管理信息系統(tǒng)改革步伐，在無發(fā)票應(yīng)付賬款、電子發(fā)票推廣應(yīng)用、應(yīng)收賬款電子收款箱、在線分析與報(bào)告、共享服務(wù)等幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，進(jìn)行多方實(shí)踐、積累成果，積極承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（四）發(fā)展應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，促進(jìn)財(cái)會(huì)管理“重心轉(zhuǎn)型”

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。在新的歷史背景下，商業(yè)銀行面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、監(jiān)管趨勢(shì)和發(fā)展態(tài)勢(shì)都發(fā)生了重大改變。這些改變對(duì)銀行傳統(tǒng)本業(yè)沖擊較大，要利用金融科技形成的數(shù)據(jù)分析“新能力”，深度服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和價(jià)值創(chuàng)造，推動(dòng)會(huì)計(jì)服務(wù)的重點(diǎn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，促進(jìn)財(cái)會(huì)管理“重心轉(zhuǎn)型”。一是要進(jìn)一步探索完善科學(xué)的成本核算體系，在現(xiàn)有機(jī)構(gòu)分層基礎(chǔ)上，建立前臺(tái)盈利中心的同時(shí)，嘗試建立成本管理責(zé)任中心，豐富完善成本核算體系，做到成本控制與增效發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。二是應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析理念和工具，融合“業(yè)務(wù)+財(cái)務(wù)”信息，結(jié)合經(jīng)營“痛點(diǎn)”、發(fā)展“熱點(diǎn)”，與科技管理部門合作，充分學(xué)習(xí)前臺(tái)業(yè)務(wù)，深入開展“專而精”的專題分析，提高決策支持的針對(duì)性，有效做到業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)融合。三是重視科學(xué)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系建設(shè)，在內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)同時(shí)，要積極對(duì)接業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)，關(guān)注外部監(jiān)管要求，適時(shí)引入外部評(píng)價(jià)機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)經(jīng)營經(jīng)營發(fā)展情況，防范業(yè)務(wù)發(fā)展的各類風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)

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Research on the Application of Management

Accounting in Agricultural Bank of China

Research group

Abstract：In view of the difficulties and blind spots in the promotion and application of management accounting in grass-roots banks， this paper briefly introduces the important significance of implementing application management accounting in commercial banks from the aspects of the development process， data generation logic and index system setting of management accounting in agricultural banks， and focuses on the specific application and achievements of management accounting in five major fields of agricultural banks. Based on the analysis of the problems existing in the development and application of management accounting， this paper puts forward suggestions on strengthening the application in four aspects for the reference of commercial banks.

Keywords： Management accounting， Agricultural bank， Applied research

責(zé)任編輯、校對(duì)：吳思綺

收稿日期：2019-3

課題組組長：郝玉斌（1966.8-），男，陜西西安人，本科，經(jīng)濟(jì)師，中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司陜西省分行。

課題組成員：王功旺（1970.1-）男，陜西商洛人，本科，會(huì)計(jì)師，陜西中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司陜西省分行。

史瑞蘭（1973.8-）女，陜西西安人，碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司陜西省分行。

張新宇（1980.12-）男，陜西寶雞人，本科，助理經(jīng)濟(jì)師，中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司陜西省分行。

吳? ?潔（1980.6-）女，陜西西安人，碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司陜西省分行。

羅? ?瑩（1981.5-）女，陜西咸陽人，碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司陜西省分行。