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      HRBP在企業(yè)實(shí)踐中的挑戰(zhàn)及建議分析

      2019-12-22 18:48:26俞金陽(yáng)
      人才資源開(kāi)發(fā) 2019年23期
      關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)部門(mén)支柱職位

      □俞金陽(yáng)

      隨著人力資源管理的理論不斷發(fā)展,三支柱理論已被廣泛熟知,該理論是將人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)更緊密結(jié)合的理論,以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。但在企業(yè)對(duì)三支柱理論實(shí)踐的過(guò)程中,遇到了不少挑戰(zhàn),如HRBP工作職責(zé)的不清晰、HRBP自身能力不匹配崗位等,本文針對(duì)HRBP實(shí)踐中所遇到的挑戰(zhàn)給出相應(yīng)建議。

      一、HRBP的含義及構(gòu)建

      如今,三支柱理論模型被廣泛熟知,各公司紛紛模仿,使得人力資源管理在公司管理當(dāng)中起到越來(lái)越重要的作用,在公司的發(fā)展決策上,人力資源部的意見(jiàn)也越來(lái)越被重視。三支柱模型由戴維·尤里奇在1997年提出,該模型將人力資源分為人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、人力資源共享中心(HRSSC)以及人力資源專(zhuān)家(HRCOE)。

      人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴簡(jiǎn)稱(chēng)HRBP,其主要負(fù)責(zé)公司人力資源政策、管理制度的規(guī)劃和落實(shí),幫助各事業(yè)部進(jìn)行人才管理工作,輔助事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理、決策,同時(shí)針對(duì)事業(yè)部的戰(zhàn)略要求提供解決方案,將自身價(jià)值與事業(yè)部的業(yè)務(wù)相結(jié)合,發(fā)揮HRBP的作用。人力資源共享中心是將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理,比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、人事檔案咨詢服務(wù)等集中起來(lái),建立一個(gè)服務(wù)中心來(lái)統(tǒng)一進(jìn)行處理。人力資源專(zhuān)家的主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專(zhuān)業(yè)咨詢,從專(zhuān)業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項(xiàng)管理規(guī)定,并指導(dǎo)HRSSC開(kāi)展服務(wù)活動(dòng)。

      該理論提出后,受到企業(yè)界的推崇,紛紛使用該理論提出的人力模型進(jìn)行改革,設(shè)立了HRBP職位等,但對(duì)企業(yè)人力構(gòu)架迭代更新的過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)該理論并沒(méi)有提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和降低企業(yè)成本,甚至使企業(yè)人力成本變大。三支柱模型雖受到廣泛采納,但由于人力資源工作者在思想層面上并沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái),導(dǎo)致在三支柱理論的應(yīng)用過(guò)程中遇到不同的挑戰(zhàn),本文對(duì)三支柱模型中的HRBP支柱所遇到的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析。

      二、HRBP所遇到的挑戰(zhàn)

      HRBP定制化地滿足業(yè)務(wù)部門(mén)的需求,是貼近業(yè)務(wù)的關(guān)鍵,因此對(duì)HRBP的從業(yè)人員要求較高,要求有人力資源專(zhuān)業(yè)素養(yǎng),又懂業(yè)務(wù)知識(shí),同時(shí)具備創(chuàng)新能力、洞察能力等。但是目前從業(yè)要求與實(shí)際人力資源從業(yè)人員素質(zhì)與學(xué)習(xí)能力間的鴻溝較大,同時(shí)一些企業(yè)在實(shí)行三支柱模型后,出現(xiàn)角色之間職責(zé)的重疊或沖突,員工對(duì)自身職位的認(rèn)識(shí)不清楚,因此產(chǎn)生了一些具體問(wèn)題和挑戰(zhàn)。

      (一)HR與HRBP協(xié)作之間的挑戰(zhàn)

      在一些公司的職責(zé)劃分中,同時(shí)存在傳統(tǒng)的HR,也有三支柱模型中的HRBP。HR隸屬于公司人力部,HRBP隸屬公司各個(gè)事業(yè)部,HR負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的六大模塊內(nèi)容,細(xì)分為招聘、培訓(xùn)等,而B(niǎo)P主要負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)其他工作,包括但不限于考核績(jī)效等傳統(tǒng)人力職責(zé)。由于隸屬于不同部門(mén),使得HR與HRBP溝通交流并不多,這會(huì)導(dǎo)致下面的問(wèn)題,在春招與秋招期間,招聘HR工作重心位于校招上,公司會(huì)安排由HRBP補(bǔ)位進(jìn)行社招。由于HRBP對(duì)具體招聘流程不熟悉,招聘HR與HRBP之間溝通不緊密,信息沒(méi)有很好地共享,導(dǎo)致招聘的結(jié)果并不能滿足業(yè)務(wù)部門(mén)的要求。

      (二)HRBP的定位不清晰

      三支柱模型中HRBP的主要職責(zé)是協(xié)助公司中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,為業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略提供建議,以及幫助業(yè)務(wù)部門(mén)方案的落地與實(shí)施。現(xiàn)公司中的HRBP并沒(méi)有很好理解自己的角色,還是停留在輔助性工作的層面上,深陷日常性瑣碎事務(wù)性工作中,無(wú)法抽身,與人力資源共享中心的職責(zé)區(qū)分不明確,這造成了低效率高成本。其中主要原因:一是HRBP自身對(duì)該崗位的認(rèn)知停留在粗淺的層面,未真正了解崗位背后所需要的專(zhuān)業(yè)支持,在思想上未從之前的模式轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái),導(dǎo)致自己深陷日常性工作中,沒(méi)有起到HRBP應(yīng)盡的職責(zé);二是企業(yè)對(duì)人力資源管理的模糊,企業(yè)沒(méi)有健全三支柱模型,只是單獨(dú)設(shè)立了HRBP這一支柱,沒(méi)有人力資源共享中心來(lái)支持HRBP的日常性工作,使一些崗位的職責(zé)重疊或發(fā)生沖突。

      (三)HRBP自身能力的不匹配

      HRBP作為公司的業(yè)務(wù)伙伴,是要將業(yè)務(wù)部門(mén)作為自身的客戶對(duì)象,滿足業(yè)務(wù)部門(mén)的咨詢、方案解決。但由于大部分HRBP由HR角色轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái),其還局限于HR思維,不能跳脫出來(lái),未能從業(yè)務(wù)、全局的角度看待問(wèn)題,提供良好的解決方案,缺乏好的戰(zhàn)略決策支持技術(shù)?;蛘咭恍〩RBP是由業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部人員轉(zhuǎn)化而來(lái),其對(duì)人力資源的知識(shí)掌握并不熟練,也會(huì)導(dǎo)致人崗不匹配。同時(shí)在HRBP的工作者中,高學(xué)歷工作者占比較低,大多為專(zhuān)科和本科,碩士和博士學(xué)位人員較少,只占5.3%。

      三、HRBP的優(yōu)化實(shí)踐

      各企業(yè)在人力資源架構(gòu)的改革中都會(huì)遇到不同的問(wèn)題,有效地解決這些問(wèn)題,可以幫助企業(yè)更好地調(diào)整組織構(gòu)架,控制企業(yè)成本,對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用。本文從企業(yè)以及個(gè)人角度對(duì)HRBP實(shí)踐優(yōu)化進(jìn)行建議。

      (一)HRBP要從內(nèi)外兩個(gè)方面提升自己

      對(duì)于具體的問(wèn)題,招聘HR與HRBP在補(bǔ)位過(guò)程中,交接不清晰,導(dǎo)致結(jié)果不如意的問(wèn)題。一是可以將三支柱理論產(chǎn)生的HRBP與原先的人力模塊的HR統(tǒng)一部門(mén)管理,不分開(kāi)管轄。增強(qiáng)HRBP與HR或者資源共享中心的溝通,同時(shí)對(duì)HRBP進(jìn)行資源共享,幫助HRBP進(jìn)行更好的補(bǔ)位工作,賦能HRBP,同時(shí)增加溝通有效性。

      1.對(duì)內(nèi)的提升。HRBP首先要認(rèn)清自己職位的定位,從全方面頂層設(shè)計(jì)來(lái)看待問(wèn)題,提高自身的業(yè)務(wù)能力、管理能力。該職位是一個(gè)管理咨詢職位,而不是事務(wù)性職位。同時(shí)HRBP要不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí),增加自己的知識(shí)儲(chǔ)備,提高自身的能力,了解最新的市場(chǎng)變化以及人力資源管理的改革創(chuàng)新??思海粩嗵嵘约旱乃刭|(zhì),對(duì)該職位也會(huì)有更多的賦能,更好地了解該職位的意義。

      2.對(duì)外的提升。HRBP要主動(dòng)了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求,了解業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)什么來(lái)盈利,持續(xù)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新,這樣可將自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)反饋到對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)中去,提升整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)作效率。同時(shí)要去理解如何通過(guò)員工為公司創(chuàng)造價(jià)值,要從人力資源管理的監(jiān)督者身份走出來(lái),把自己當(dāng)做業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

      (二)公司人力資源管理的幾點(diǎn)建議

      1.公司要提高對(duì)人力資源部的重視。HRBP對(duì)公司提供建議不被采納時(shí),會(huì)降低HRBP的工作積極性,因此要對(duì)HRBP的建議重視起來(lái),他的職責(zé)即是對(duì)公司規(guī)劃提供決策,而不是在幕后進(jìn)行事務(wù)性活動(dòng)。同時(shí)不能只重視HRBP一個(gè)支柱,弱化人力資源共享中心與人力資源專(zhuān)家,很多企業(yè)只重視HRBP支柱,并沒(méi)有很好地發(fā)揮HRBP的作用,反而使HRBP深陷日常性的事務(wù)中。因此,企業(yè)要從上而下地重視起人力資源管理,建設(shè)與戰(zhàn)略發(fā)展和管理比較貼切的組織構(gòu)架,在采用三支柱模型時(shí),就保證了HRBP的地位,而不是換湯不換藥。

      2.HRBP身為公司的業(yè)務(wù)合作伙伴,需要對(duì)人力資源的各方面知識(shí)有深刻了解。應(yīng)該了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求,挖掘他們所需要的,這對(duì)HRBP提出了更高的要求。因此,公司在選擇HRBP時(shí)也需要慎重考慮,否則難以達(dá)到業(yè)務(wù)伙伴的要求。在選擇人才時(shí)要考慮以下幾個(gè)因素:HRBP提供全方位的人力資源服務(wù),不再聚焦于人力資源的一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域;該職位更加貼近“客戶”,要滿足業(yè)務(wù)部門(mén)不同的需求;該職位需要參與戰(zhàn)略制定,引導(dǎo)變革,因此人選需要有足夠大的視野,幫助企業(yè)進(jìn)行決策。

      3.靈活運(yùn)用人力資源外包。在社會(huì)不斷發(fā)展的今天,產(chǎn)生了大量專(zhuān)業(yè)的人力資源公司,若企業(yè)無(wú)法構(gòu)建自身特有的人力資源體系,也可以靈活運(yùn)用人力資源外包,將事務(wù)委托給專(zhuān)業(yè)公司,自己集中精力處理戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題。

      總之,設(shè)立三支柱構(gòu)架并不適用于所有公司,各公司也要看自身的發(fā)展情況和企業(yè)規(guī)模,中小型企業(yè)并不適合該模式管理,其形成不了資源共享中心以及自己的人力資源專(zhuān)家,對(duì)企業(yè)的不同時(shí)期要進(jìn)行靈活變化。同時(shí),公司高層對(duì)人力資源部的支持也很重要,否則使用三支柱模型也只是空有形式。此外,公司對(duì)HRBP人員的甄別以及HRBP自身成長(zhǎng)是否切合該崗位都對(duì)HRBP模式的推行有重要作用。

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