海爾“人單合一”雙贏管理模式分析?

摘 要：海爾集團(tuán)作為我國(guó)屈指可數(shù)的家電生產(chǎn)商，在國(guó)內(nèi)以及國(guó)外都占有較大的市場(chǎng)占有率，其在商業(yè)中取得的成功得益于“人單合一”雙贏管理模式的應(yīng)用。本文首先介紹了“人單合一”的意義，然后對(duì)“人單合一”進(jìn)行了解讀，在其基礎(chǔ)上提煉總結(jié)出“人單合一”機(jī)制，最后對(duì)由此所帶來(lái)的啟示進(jìn)行了探討，以期為今后“人單合一”雙贏管理模式的應(yīng)用提供借鑒。

關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán);人單合一;雙贏管理模式

引言：Osterwalder（2004）、Johnson（2008）、Lindgart（2009）等人提出，商業(yè)模式的創(chuàng)新十分關(guān)鍵，必須考慮商業(yè)模式創(chuàng)新、構(gòu)成要素等要求，保證創(chuàng)新效果符合實(shí)際發(fā)展需求。因此，文章結(jié)合上述理論研究對(duì)海爾集團(tuán)的管理體系進(jìn)行了探討，主要分析其“人單合一”雙贏體系的發(fā)展，對(duì)其做出了客觀分析和評(píng)價(jià)。海爾集團(tuán)提出的雙贏管理體系中，在業(yè)內(nèi)引發(fā)了較大爭(zhēng)議，外界對(duì)此褒貶不一。贊同者認(rèn)為，這一舉措帶動(dòng)了中國(guó)管理體系的創(chuàng)新和進(jìn)步，反對(duì)者認(rèn)為該管理模式等同于“承包制”。針對(duì)上述兩種觀點(diǎn)，海爾集團(tuán)內(nèi)部員工都不敢完全認(rèn)同。一般會(huì)將“人單合一”的雙贏模式當(dāng)做新型價(jià)值體系，屬于較為新穎的管理方法，這一運(yùn)作在海爾集團(tuán)發(fā)展中，其實(shí)際意義和價(jià)值內(nèi)涵也處于變化過(guò)程中，外界對(duì)其褒貶不一也合情合理。

一、企業(yè)愿景的引領(lǐng)性功效

合理的企業(yè)愿景可較大程度地激發(fā)大眾行為、變革行動(dòng)。海爾集團(tuán)員工的“人單合一”已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)發(fā)展中的新標(biāo)準(zhǔn)，其價(jià)值觀和愿望是企業(yè)合理發(fā)展的重要參考依據(jù)。價(jià)值觀可以理解為一組共享形式的假設(shè)、參考結(jié)構(gòu)和框架體系，可為員工提供參考價(jià)值和意義，同時(shí)是指導(dǎo)相關(guān)組織成員進(jìn)行思考、運(yùn)作、行為的綱領(lǐng)性內(nèi)容。因此，企業(yè)價(jià)值觀可等同于一個(gè)信息漏斗，對(duì)員工行為、員工發(fā)展等起到了較為關(guān)鍵的指引作用?！叭藛魏弦弧背浞终宫F(xiàn)了隱喻的價(jià)值，尤其是傳播交流中的價(jià)值。借助恰當(dāng)?shù)碾[喻方法，可將要表達(dá)內(nèi)容與相關(guān)事物有效結(jié)合起來(lái)。尤其是針對(duì)創(chuàng)新理念、具有創(chuàng)造力做法的描述中，隱喻更會(huì)達(dá)到形象性要求。如法約爾的“橋”等。

二、“人單合一”思維影響企業(yè)發(fā)展的原因

結(jié)合日德管理模式、德魯克“創(chuàng)造用戶”哲學(xué)等內(nèi)容，業(yè)內(nèi)相關(guān)人員必須經(jīng)濟(jì)吸收先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，充分融入人性思維理解?；谏鲜隼砟睿瑥埲鹈籼岢龅钠湓诠芾矸矫娴囊庖姡浩髽I(yè)即人，管理屬于借力行為。人包括員工、用戶，借力便可理解為機(jī)制要求。由于對(duì)人具有一定的尊重價(jià)值，方可建立海爾的人單合一模式。此外，海爾集團(tuán)還要深刻認(rèn)知到時(shí)代發(fā)展的節(jié)奏和價(jià)值。海爾集團(tuán)處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的消費(fèi)品行業(yè)，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展歷程可看做是一個(gè)變革性過(guò)程。由于海爾的發(fā)展中，看到了很多巨人倒下、身體尚溫的狀況。海爾的5個(gè)戰(zhàn)略階段便充分體現(xiàn)了上述頻率的影響，這種變革是具有一定的頻率性，從早期班組制度到后期資助經(jīng)營(yíng)制度，均較為明顯地體現(xiàn)了組織對(duì)戰(zhàn)略的服從和認(rèn)可。企業(yè)在發(fā)展中，為了維持其發(fā)展前景，必須建立合適的管理體系、運(yùn)營(yíng)機(jī)制，方可最大程度地保證企業(yè)創(chuàng)新性?！叭藛魏弦弧彪p贏模式的核心主要包括：利益、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)公平性。這種雙贏模式的發(fā)展中，其本質(zhì)是員工結(jié)合市場(chǎng)變化規(guī)律進(jìn)行自主性決策、思維。企業(yè)員工可根據(jù)自己為用戶創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)進(jìn)行個(gè)人收入的定位。

三、什么是“人單合一”

“人單合一”是海爾進(jìn)行變革化管理的航標(biāo)。海爾集團(tuán)認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)的生存和發(fā)展?fàn)顩r并非由企業(yè)自身便可決定，而需考慮用戶狀況。企業(yè)在從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，員工要做出相應(yīng)的改變，從傳統(tǒng)“聽命于上級(jí)”轉(zhuǎn)化為“聽命于客戶”。因此，為了達(dá)到上述要求，必須考慮經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，建立一個(gè)新型管理體系，即融合用戶需求、員工機(jī)制、企業(yè)發(fā)展的新型管理體系，也可將其稱之為“人單合一”雙贏管理。

海爾集團(tuán)的“人單合一”雙贏體系下，“人”一般為認(rèn)同海爾理念的所有員工，“單”并非是指狹義范圍內(nèi)的訂單，而是從用戶需求出發(fā)考慮的要求。“人單合一”雙贏管理體系下，海爾集團(tuán)的員工和產(chǎn)品使用用戶有效結(jié)合起來(lái)，二者緊密聯(lián)系后，便使得員工在創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中更容易實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值，進(jìn)而建立一種原創(chuàng)性管理行為，這一行為體系下，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)員工進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、激勵(lì)上進(jìn)，相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理體制更具合理性。

1.圍繞“需求點(diǎn)”進(jìn)行創(chuàng)新管理

新時(shí)代，國(guó)家逐漸進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大眾消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)內(nèi)容等逐漸發(fā)生改變?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)大眾生活的改變?cè)桨l(fā)明顯，用戶具有更多的選擇權(quán)、主動(dòng)權(quán)。新時(shí)期，創(chuàng)新價(jià)值十分重要，如何創(chuàng)新才能從根本上建立盈利性產(chǎn)品、盈利性服務(wù)？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)大眾的影響越加深入。企業(yè)必須充分考慮新時(shí)代的特點(diǎn)，用戶需求。不了解用戶喜好是傳統(tǒng)制造業(yè)的一大弊端。全新發(fā)展模式下，必須加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理體系的優(yōu)化，結(jié)合用戶大數(shù)據(jù)進(jìn)行探討，最根本的問(wèn)題是了解用戶在經(jīng)濟(jì)發(fā)展體系中所扮演的角色。企業(yè)必須向用戶學(xué)習(xí)，吸引用戶，建立以企業(yè)為中心的用戶圈。同時(shí)還要進(jìn)行深刻全面的“用戶管理”，這些問(wèn)題是新時(shí)代，企業(yè)管理人員必須深入思考的主要問(wèn)題。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，每個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)、個(gè)人都必須保持上進(jìn)行，合理利用周邊環(huán)境進(jìn)行學(xué)習(xí)，并將所學(xué)知識(shí)應(yīng)用戶互聯(lián)網(wǎng)體系中。

2.“倒三角”到網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展模式

海爾集團(tuán)在發(fā)展中，已經(jīng)由“倒逼機(jī)制”逐漸形成了新型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部資源的應(yīng)用和發(fā)展中，該企業(yè)主要目標(biāo)是保證企業(yè)組織資源服務(wù)于變革目標(biāo)。保障經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的一致性、合理性、可實(shí)現(xiàn)性。倒逼機(jī)制，可理解為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的員工，尤其是一線員工結(jié)合用戶需求進(jìn)行處理，“倒逼”企業(yè)內(nèi)部人員，保證其提供更加完善的資源幫扶和支持。

海爾集團(tuán)建立了“網(wǎng)絡(luò)化”組織體系。網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)可看作是新型組織結(jié)構(gòu)中最為突出的特點(diǎn)，不同規(guī)模的企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)合作中，需結(jié)合市場(chǎng)需求、資源配置、優(yōu)化需求等進(jìn)行處理，并及時(shí)作出快速反應(yīng)，從而更加高效地進(jìn)行不確定因素的處理，降低技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。產(chǎn)業(yè)組織方面，由于用戶具有個(gè)性化需求，對(duì)傳統(tǒng)制造模式形成了一定的“倒逼”作用。營(yíng)銷管理中，海爾逐漸降低了傳統(tǒng)紙質(zhì)傳媒的宣傳，向“即時(shí)優(yōu)化”進(jìn)行轉(zhuǎn)換，這對(duì)產(chǎn)品推廣和服務(wù)創(chuàng)新起到了積極影響。

3.多層次平臺(tái)和生態(tài)圈

“平臺(tái)型企業(yè)”的構(gòu)建中，海爾集團(tuán)逐漸聚集了創(chuàng)新用戶的諸多需求，同時(shí)考慮了供應(yīng)商解決方案，保證整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新性、開放性。經(jīng)由用戶價(jià)值的創(chuàng)造完成了資源整合。企業(yè)平臺(tái)的發(fā)展中，海爾員工逐漸實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新價(jià)值、自主創(chuàng)業(yè)價(jià)值，已經(jīng)從聽命者、執(zhí)行者逐漸轉(zhuǎn)化為驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者。

企業(yè)在向平臺(tái)轉(zhuǎn)化中，必須考慮聚合用戶需求、資源開發(fā)需求等要素;員工要將“自主經(jīng)營(yíng)”等當(dāng)作主要目標(biāo)，充分實(shí)現(xiàn)人單合一;平臺(tái)和員工之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為：按單聚散，結(jié)合用戶（單）需求等進(jìn)行內(nèi)部資源的整合，同時(shí)還要考慮外部資源效果，力求快速建立“利益共同體”。此外，平臺(tái)必須看作是一個(gè)多層次體系，海爾集團(tuán)是一個(gè)大平臺(tái)，包括海爾智家、海爾電器等自主創(chuàng)新品牌，也可分為虛實(shí)結(jié)合的平臺(tái)。從某些特殊角度分析，某個(gè)產(chǎn)品都可構(gòu)成一個(gè)平臺(tái)。

四、人單合一的機(jī)制

1.利益共同體

海爾自主經(jīng)營(yíng)體已經(jīng)是業(yè)內(nèi)較為熟知的內(nèi)容。利益共同體是多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體所構(gòu)成，可理解為創(chuàng)業(yè)型組織體系。需結(jié)合用戶需求、利益等進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售服務(wù)處理，所有參與人員必須保證設(shè)計(jì)、購(gòu)買、物流、售后的完整性，用戶可享受到全流程體驗(yàn)。上述方法可降低業(yè)務(wù)脫節(jié)現(xiàn)象發(fā)生，降低推諉、溝通不當(dāng)?shù)纫l(fā)的負(fù)面問(wèn)題。利共體可看作一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，相關(guān)人員會(huì)“因單聚散”，共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、突發(fā)事故，共同享有分享權(quán)、自主權(quán)。

2.接口人機(jī)制

所有利共體都有相應(yīng)的“接口人”，接口人的任務(wù)為：內(nèi)建機(jī)制、外接資源，共同促進(jìn)產(chǎn)品引領(lǐng)、用戶交互的生態(tài)圈體系。開放的生態(tài)圈中，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括下述內(nèi)容：一是外部資源的無(wú)障礙進(jìn)入、二是相關(guān)人員實(shí)現(xiàn)利益最大化。利共體可借助引領(lǐng)目標(biāo)完成外部資源的吸引，如企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)經(jīng)由外部創(chuàng)新資源的引入。可在不同企業(yè)之間建立“集體橋”，并非“獨(dú)木橋”。分散的單元結(jié)構(gòu)中，各個(gè)個(gè)體都可發(fā)揮其價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自主權(quán)的發(fā)揮?！敖涌谌恕笨蓪?shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源的銜接，上述銜接在兩個(gè)企業(yè)成員聯(lián)系后所組成，可保證跨專業(yè)間建立最短的連接，降低了知識(shí)損耗、失真、滯后等負(fù)面效應(yīng)。

3.商業(yè)生態(tài)圈

商業(yè)生態(tài)圈的作用：連接融合各項(xiàng)資源。海爾的網(wǎng)絡(luò)化，可理解為組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)將各個(gè)機(jī)構(gòu)之間逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)同關(guān)系，將與供應(yīng)商的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髋浜详P(guān)系，將用戶體驗(yàn)融入到管理流程中，建立利益共同體。海爾集團(tuán)的發(fā)展中，認(rèn)為未建立生態(tài)圈的利共體存在不合理性。管理平臺(tái)、生態(tài)圈都可成為企業(yè)發(fā)展的核心推動(dòng)力。

五、管理方面帶來(lái)的啟示

變革是企業(yè)向前發(fā)展的原動(dòng)力，企業(yè)在開展變革中，可以借助于價(jià)值體系的構(gòu)建，來(lái)促進(jìn)變革的實(shí)施，這里面存在一個(gè)基本的假設(shè)，在認(rèn)知層面的影響下，企業(yè)優(yōu)先行為也可以發(fā)生改變。變革要求企業(yè)形成統(tǒng)一的愿景，對(duì)企業(yè)理想進(jìn)行明確，可以推動(dòng)變革的開展，對(duì)員工行為進(jìn)行規(guī)范，使員工知曉努力的方向，從而提升變革的效果。變革要求組織能力的創(chuàng)新，建立在能力學(xué)習(xí)上的思維和方法可以促進(jìn)新愿景的形成，利益共同體以及接口人機(jī)制都是機(jī)制構(gòu)建的重要內(nèi)容。在利益共同體的基礎(chǔ)上可以形成商業(yè)生態(tài)圈，而利益共同體之間是通過(guò)接口人連接在一起的。

海爾集團(tuán)所應(yīng)用的“人單合一”雙贏管理模式可以充分表征企業(yè)管理哲學(xué)，體現(xiàn)出海爾對(duì)于新時(shí)代節(jié)奏的把握、對(duì)于人力資源作用的尊重以及在用戶創(chuàng)新方面的重視。海爾管理體系經(jīng)過(guò)了多種變革，從最初的“日清日高”，到“市場(chǎng)鏈”，再到現(xiàn)在的“人單合一”，是歷史沉淀的過(guò)程，同時(shí)也是企業(yè)準(zhǔn)確把握時(shí)代脈搏的體現(xiàn)。在深入探索管理模式的過(guò)程中，企業(yè)才能夠不斷進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，海爾才能夠取得可持續(xù)發(fā)展。

六、結(jié)語(yǔ)

作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，PeterDrucker曾提出，企業(yè)在新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)將主要集中在管理模式方面，而不是產(chǎn)品方面?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下，中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域?qū)l(fā)生巨大的變革，大量企業(yè)將倒閉，人們的生活方式也會(huì)隨著信息技術(shù)的升級(jí)而發(fā)生徹底的變化，沒(méi)有緊跟時(shí)代步伐的企業(yè)必然會(huì)在新的社會(huì)形勢(shì)下被淘汰，而只有創(chuàng)新才能夠使企業(yè)得到長(zhǎng)存。由此可見，海爾已經(jīng)走在時(shí)代的前列，需要注意的是，在管理模式的創(chuàng)新不是一成不變和一勞永逸的，企業(yè)需要根據(jù)社會(huì)以及商場(chǎng)的變化，隨時(shí)進(jìn)行管理模式調(diào)整，使管理模式更具時(shí)效性和針對(duì)性，這樣才能夠促進(jìn)企業(yè)健康、有序地發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：徐闖（1991.10- ），男，江蘇鹽城人，黑龍江科技大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生，研究方向：企業(yè)管理