殷明霞

摘 要：現(xiàn)階段，企業(yè)處于不斷發(fā)展的過程中，逐漸形成了多種經(jīng)營項(xiàng)目并存的新型發(fā)展理念。大型企業(yè)集團(tuán)逐漸將產(chǎn)品技術(shù)化、多元化，經(jīng)營項(xiàng)目不斷擴(kuò)展，企業(yè)對資金的需求量逐漸增加，財(cái)務(wù)管理制度也需要不斷加強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)需要在內(nèi)部優(yōu)化財(cái)務(wù)管理制度，為財(cái)務(wù)公司提供內(nèi)部融資計(jì)劃，解決因企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模而產(chǎn)生的資金問題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司針對集團(tuán)繁雜且大量的資金，需要對此開展高效的集團(tuán)預(yù)算管理工作，確保集團(tuán)有效不穩(wěn)的運(yùn)行。但企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)繁多、資金量大，加上各類突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)問題，以往靜態(tài)的預(yù)算管理模式顯然不能滿足集團(tuán)的發(fā)展需求?；诖耍疚闹攸c(diǎn)探討了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司如何實(shí)施動態(tài)預(yù)算管理，即在以往的預(yù)算管理基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展動向及變化，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化調(diào)整，不斷優(yōu)化，改善以往靜態(tài)預(yù)算管理模式的不足，更好地推動企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè);預(yù)算管理;靜態(tài);動態(tài)

集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)公司，能夠?yàn)樨?cái)務(wù)管理與資金管理做好有利保障，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，打造良好的企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使企業(yè)在多變的市場環(huán)境中占據(jù)穩(wěn)固地位。但常規(guī)的靜態(tài)式預(yù)算管理模式難以滿足該行業(yè)的發(fā)展需要，基于此，以下從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的作用入手，在此基礎(chǔ)上探討如何構(gòu)建動態(tài)化預(yù)算管理模式，改變靜態(tài)預(yù)算管理模式的弊端。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的作用及必要性

1.促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展

目前，由于企業(yè)正處于多元化的發(fā)展過程中，許多現(xiàn)代化的大型企業(yè)集團(tuán)從正在進(jìn)行多種經(jīng)營項(xiàng)目。因此，對于企業(yè)來說，資金的保障具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。由于當(dāng)前企業(yè)的融資渠道比較單一，大多使用銀行貸款的方式，無法將企業(yè)內(nèi)部的資金力量進(jìn)行整合，導(dǎo)致資源的利用率不高。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立能夠解決企業(yè)集團(tuán)資金籌集，并且能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力度的部門，也就是財(cái)務(wù)公司。

2.提升企業(yè)的市場競爭力

現(xiàn)階段，隨著市場的競爭愈發(fā)激烈，而企業(yè)之間的競爭項(xiàng)目也可以劃分為以下幾點(diǎn)，人力資源的充足性、自然資源的豐富性、內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的合理性以及金融資源的雄厚性。

3.加快企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度

由于企業(yè)集團(tuán)的資金流動速度較慢，所以需要財(cái)務(wù)公司使用更加靈活的融資方式，合理借助時間差，對各個成員單位的資金進(jìn)行集中性管控。通過同行業(yè)、各單位之間的資金分配工作，支出更低的成本，不斷提升工作效率，在一定程度上加快企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.缺乏科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行傳統(tǒng)預(yù)算編制工作時，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境會有許多不確定性。一般情況下都是基于假設(shè)提出的預(yù)算目標(biāo)。從投資者的利益與經(jīng)營者的利益角度進(jìn)行分析，與現(xiàn)實(shí)的信息有一定不對稱性，出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)形成異化的情況。

2.靜態(tài)預(yù)算與動態(tài)經(jīng)營偏離

通常情況下，企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制的工作，都是從上一年度的四季度開始確定預(yù)算目標(biāo)，由于維護(hù)預(yù)算的剛性與企業(yè)內(nèi)部的決策程序，預(yù)算很少會出現(xiàn)調(diào)整的情況。就企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都屬于一種持續(xù)的過程，面對客觀存在的因素與政策因素，容易出現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際情況偏離的問題。

3.“時點(diǎn)數(shù)”與“期間數(shù)”差異

通常情況下，企業(yè)的預(yù)算都是以上一預(yù)算年度的靜態(tài)指標(biāo)體系作為起點(diǎn)，再加上各種預(yù)期的目標(biāo)，建立新預(yù)算年度的靜態(tài)化指標(biāo)。但由于財(cái)務(wù)公司的收入來源于動態(tài)資源，并對資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的優(yōu)化，該指標(biāo)與自身的資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)據(jù)存在不一致性。很難從企業(yè)集團(tuán)靜態(tài)資金預(yù)算管理中，得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)與資料支持。所以，財(cái)務(wù)公司的預(yù)算如何與企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行對接十分重要。

4.預(yù)算管理信息化程度偏低

由于財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化建設(shè)中，取得了顯著的成就，但有些企業(yè)的預(yù)算管理信息化程度仍有待提升。

三、動態(tài)預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用

企業(yè)開展預(yù)算管理工作，圍繞預(yù)算動態(tài)化管理機(jī)制，加入先進(jìn)的管理手段與技術(shù)，保證預(yù)算編制、執(zhí)行的靈活性，并有效應(yīng)對復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境與組織，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。采用動態(tài)預(yù)算管理的方式，逐步實(shí)現(xiàn)信息的全程跟蹤，將全面預(yù)算管控的核心體現(xiàn)出來。

在實(shí)施動態(tài)化預(yù)算管理工作，能夠保證預(yù)算管理的深度與準(zhǔn)確性，具體闡述如下：第一，要不斷提升預(yù)算管理的深度，搭建在企業(yè)的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，采用先進(jìn)的預(yù)算編制措施，不斷提升預(yù)算目標(biāo)的精度，使預(yù)算管理目標(biāo)能夠符合企業(yè)的管理需求。第二，不斷加深預(yù)算管理工作的深度。第三，有效提高企業(yè)預(yù)算管理的力度，采取動態(tài)化預(yù)算管理的形式，不僅能夠快速發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際情況之間的偏差，還能夠加快預(yù)算執(zhí)行信息的傳遞速度?；诖?，為企業(yè)提供多層次、多角度的預(yù)算分析報(bào)告，將年度的預(yù)算考核工作細(xì)化為季度、月度，將預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與個人績效掛鉤，落實(shí)預(yù)算工作。以A企業(yè)為例，該企業(yè)利用信息化系統(tǒng)，在末級預(yù)算單位設(shè)置“工作站終端”，將預(yù)算控制工作能夠深入到經(jīng)營與生產(chǎn)層面當(dāng)中，真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算與全民參與的理念，預(yù)算管理的難度也有所降低。第四，有效提高企業(yè)預(yù)算管理的力度，采取動態(tài)化預(yù)算管理的形式，不僅能夠快速發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際情況之間的偏差，還能夠加快預(yù)算執(zhí)行信息的傳遞速度?；诖耍瑸槠髽I(yè)提供多層次、多角度的預(yù)算分析報(bào)告，將年度的預(yù)算考核工作細(xì)化為季度、月度，將預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與個人績效掛鉤，落實(shí)預(yù)算工作。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展動態(tài)預(yù)算管理的策略

1.實(shí)施動態(tài)化的預(yù)算管理

以某企業(yè)為例，其打造了一套適合我國國情的利潤預(yù)算管理模式，包括建立全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)等。該企業(yè)將全面預(yù)算管理委員會作為最高的管理機(jī)構(gòu)，利用預(yù)算會議的形式對預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行審議，具體闡述如下：第一，企業(yè)集團(tuán)要合理利用信息化技術(shù)，形成良好的動態(tài)化管控理念，建立財(cái)務(wù)公司動態(tài)化預(yù)算架構(gòu)。各個部門的工作人員需要了解到預(yù)算管理工作在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的影響下，財(cái)務(wù)活動會發(fā)生的變化。通過開展全面的籌劃工作，對整個過程進(jìn)行控制與監(jiān)督，將實(shí)際情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比對，并對經(jīng)營活動進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。第二，將信息化管理理念融入到內(nèi)部的信息化系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)人員可以對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行整合與處理，保證預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與預(yù)算反饋工作的及時性，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)公司實(shí)施動態(tài)預(yù)算管理的建議

（1）制定合理的動態(tài)化預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要保證預(yù)算的剛性與彈性，立足于財(cái)務(wù)公司的發(fā)展情況，考慮傳統(tǒng)預(yù)算項(xiàng)目目標(biāo)基礎(chǔ)還是那個，開展動態(tài)化的約束工作。財(cái)務(wù)公司的收入來源是根據(jù)資金歸集與經(jīng)營環(huán)境的，其中存款邊際收入十分重要，但是會受到市場利率變化、政策變化等方面的影響?；诖?，相關(guān)的工作人員需要對相關(guān)性較強(qiáng)的市場利率報(bào)價(jià)或是特定的指標(biāo)進(jìn)行比較，逐步形成“利潤約束系數(shù)”，逐步開展動態(tài)化的預(yù)算控制。

（2）滾動預(yù)算編制

在開展動態(tài)化預(yù)算編制的過程中，企業(yè)利用滾動預(yù)算的方式，對傳統(tǒng)的預(yù)算編制方式進(jìn)行調(diào)整，與零基預(yù)算、彈性預(yù)算相結(jié)合。但就實(shí)際情況進(jìn)行分析，這些方式還無法滿足動態(tài)預(yù)算管理的要求，只有將滾動預(yù)算與動態(tài)預(yù)算的理念相融合，才能逐漸成為財(cái)務(wù)公司編制的首選方式。以A集團(tuán)公司為例，該公司主要從事深加工、電力等方面的工作。在具體實(shí)施預(yù)算編制的過程中，滾動預(yù)算可以根據(jù)月度與季度作為基本的單位，逐步向后滾動。例如，該企業(yè)的年度預(yù)算可以劃分為12個月，首月的預(yù)算項(xiàng)目要具有可行性，之后的11個月可以相對簡化。在首月結(jié)束之后，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況，對下一年度的預(yù)算情況進(jìn)行調(diào)整。在進(jìn)行預(yù)算考核的時候要將會計(jì)年度作為基本的周期，也可以采用剩余期預(yù)算方法，保證動態(tài)預(yù)算編制的工作順利開展。

（3）利用ERP信息化系統(tǒng)

在實(shí)施動態(tài)預(yù)算管理的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入現(xiàn)代化的預(yù)算管理手段，如ERP信息化系統(tǒng)，利用ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢為企業(yè)提供更加廣闊的發(fā)展平臺，將預(yù)算管理作為系統(tǒng)中的獨(dú)立模塊。其中在涉及合同管理和交易系統(tǒng)等內(nèi)容中，對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理方案和信息技術(shù)進(jìn)行整合，把諸多活動引進(jìn)在ERP模塊計(jì)劃中，按照線上線下結(jié)合的理念，開展核算與管理的工作，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化融合發(fā)展。利用信息模塊的對接，集成企業(yè)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)，逐步將理論性的動態(tài)化預(yù)算管理變?yōu)榍袑?shí)可行的一種預(yù)算管理方式，促進(jìn)ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)集成的融合。

（4）完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)框架

企業(yè)在開展預(yù)算工作的時候，需要得到董事會與股東的審批?；趧討B(tài)化預(yù)算管控背景下，注重工作的實(shí)時性與動態(tài)性。如果出現(xiàn)預(yù)算基礎(chǔ)目標(biāo)無法滿足后續(xù)發(fā)展需求的時候，此財(cái)務(wù)人員就要對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。如果每次的調(diào)整都需要經(jīng)過審批的過程，就可能會增加預(yù)算的執(zhí)行難度。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將動態(tài)預(yù)算調(diào)整機(jī)制與同年度的預(yù)算結(jié)合，并上交給企業(yè)的股東會與董事會進(jìn)行審批，避免出現(xiàn)經(jīng)營決策不合理的問題。

（5）創(chuàng)新動態(tài)化的預(yù)算考評

在實(shí)行預(yù)算管理工作的時候，預(yù)算考評屬于最后一個組成部分，也是促進(jìn)下一個循環(huán)工作的核心內(nèi)容。在開展動態(tài)化預(yù)算考評工作的時候，需要運(yùn)用多種設(shè)計(jì)，完善考評指標(biāo)與方法，不斷創(chuàng)新與改進(jìn)。在搭建完善的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考評體系，保證考評體系與預(yù)算目標(biāo)具有一致性。企業(yè)在制定考評指標(biāo)體系時，要將戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)作為基本的導(dǎo)向，對預(yù)算目標(biāo)各個環(huán)節(jié)的因素綜合考量。企業(yè)的工作需要對非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，實(shí)現(xiàn)對整個預(yù)算管理過程的動態(tài)化評價(jià)。通過合理利用ERP信息化系統(tǒng)的方式，加快信息的傳遞速度，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的實(shí)時處理與考評。

五、結(jié)束語

總之，企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，不斷提高企業(yè)的資金集中管理能力，對集團(tuán)企業(yè)的資金開展動態(tài)化的預(yù)算管理模式，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資金配置。在為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)設(shè)良好金融環(huán)境的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

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