張素蓉 李健

【摘 要】 全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的一種手段，也是企業(yè)管理的一項內(nèi)容。財政部推進(jìn)管理會計在企業(yè)的實(shí)施應(yīng)用，不斷加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作。而在實(shí)踐中，全面預(yù)算管理存在嚴(yán)重的“兩張皮”現(xiàn)象，要消除這種現(xiàn)象，必須對全面預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)與驅(qū)動因素進(jìn)行探索。文章在分析全面預(yù)算管理內(nèi)涵和本質(zhì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析了企業(yè)戰(zhàn)略對全面預(yù)算管理的驅(qū)動作用，推演出企業(yè)戰(zhàn)略為全面預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上，從企業(yè)管理內(nèi)容拓展、風(fēng)險管理需求、大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用和平衡計分卡等層面分析了全面預(yù)算管理的驅(qū)動因素。

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理; 邏輯起點(diǎn); 驅(qū)動因素

【中圖分類號】 F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2020）01-0036-05

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提升和數(shù)據(jù)分析技術(shù)的拓展應(yīng)用，管理會計的內(nèi)容也越來越豐富。自2017年10月至今，財政部頒布了一系列管理會計應(yīng)用指引，包括了戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、運(yùn)營管理、資源優(yōu)化、風(fēng)險管理、績效管理等多項內(nèi)容。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管控的重要組成部分，如何避免預(yù)算管理中的兩張皮現(xiàn)象，真正將全面預(yù)算管理落到實(shí)處，形成一項系統(tǒng)化、動態(tài)化、制度化的管理內(nèi)容，必須厘清全面預(yù)算管理工作的目標(biāo)和起點(diǎn)，全面預(yù)算管理同戰(zhàn)略管理，成本管理、運(yùn)營管理、風(fēng)險管理、績效管理等其他內(nèi)容之間存在什么樣的邏輯關(guān)系，驅(qū)動因素是什么？進(jìn)而將管理會計各項內(nèi)容協(xié)調(diào)統(tǒng)一，以提升管理的效率和效果，進(jìn)一步提升公司價值。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵分析

全面預(yù)算管理不同于全面預(yù)算，要深入理解全面預(yù)算的含義，必須對全面預(yù)算管理的含義、本質(zhì)和核心進(jìn)行深入的分析，以區(qū)別全面預(yù)算和全面預(yù)算管理的差異。

（一）全面預(yù)算管理含義：一項管控制度

全面預(yù)算管理指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以企業(yè)全面預(yù)算體系的各項內(nèi)容為對象所展開的各項管理工作以及相應(yīng)的管理制度與規(guī)章流程，包含全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、預(yù)算差異調(diào)整、預(yù)算的分析、預(yù)算的考核、預(yù)算的獎懲等各項內(nèi)容。此處的全面預(yù)算指全面預(yù)算體系，指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在預(yù)、決策的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)和計劃，規(guī)劃與反映企業(yè)未來的銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金收支等各方面活動，以便對企業(yè)特定計劃期內(nèi)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動有效地做出組織與協(xié)調(diào)，最終以貨幣為主要計量單位，通過一系列預(yù)計的財務(wù)報表及附表展示其資源配置情況的企業(yè)總體計劃的數(shù)字說明。由此可以看出，全面預(yù)算是一套完整的經(jīng)營計劃的貨幣說明，是計劃期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營計劃結(jié)果的數(shù)字化模擬，而全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算體系為內(nèi)容的一項管理制度和方法。

（二）全面預(yù)算管理的本質(zhì)：資源配置的手段

要完成企業(yè)的各項職能和任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，必須對企業(yè)各職部門進(jìn)行合理的資源分配。比如，為了完成生產(chǎn)任務(wù)，必須為生產(chǎn)部門配備生產(chǎn)設(shè)備、材料和人工;為了完成銷售目標(biāo)，必須安排適當(dāng)?shù)匿N售人員進(jìn)行市場開拓，并配備相應(yīng)的設(shè)備與場所;為了企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略部署，項目論證與開發(fā)投資也會占用大量的資源;另外，企業(yè)其他的職能部門為實(shí)現(xiàn)其部門目標(biāo)，履行部門職能，也必須有相應(yīng)的資源保障。但企業(yè)資源是有限的，受資源稀缺性的制約，企業(yè)必須按部門、職能將資源總額做出合理的分配，以確保企業(yè)各項任務(wù)都能有計劃地順利完成，并能執(zhí)行相應(yīng)的考核。而全面預(yù)算管理則要求企業(yè)建立適合本企業(yè)實(shí)際情況的組織結(jié)構(gòu)，然后按照組織內(nèi)各部門的職責(zé)和任務(wù)提供相應(yīng)的資源保障，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，資源在各部門分配的過程則是預(yù)算資源配置的過程。因此，從本質(zhì)上來看，全面預(yù)算管理就是為提升資源的配置效率，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和社會責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以全面預(yù)算為手段，對有限的資源進(jìn)行合理配置的管理活動。

（三）全面預(yù)算管理的核心：三位一體的全面

全面預(yù)算管理的“全面”可從三個維度來理解：首先，全面預(yù)算管理的主體要全面。全面預(yù)算編制、執(zhí)行與調(diào)整、考核與獎勵涉及企業(yè)所有單位及人員，包括所有職能部門和業(yè)務(wù)部門。其次，全面預(yù)算管理的實(shí)施環(huán)節(jié)要全面。全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析與考核等，是一個完整的企業(yè)管理的閉環(huán)系統(tǒng)。最后，全面預(yù)算管理的內(nèi)容要全面，包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算。其中經(jīng)營預(yù)算包括采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、銷售預(yù)算、存貨預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算等;財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤預(yù)算等;資本支出預(yù)算主要指長期投資預(yù)算，包括固定資產(chǎn)項目投資和無形資產(chǎn)投資。因此，全面預(yù)算管理的“全面”即全員參與、全過程管理和全方位內(nèi)容構(gòu)成“三位一體”的全面預(yù)算管理體系，此三者任何一項出現(xiàn)問題，都會影響企業(yè)全面預(yù)算管理的效果，甚至影響企業(yè)的整體效益。

二、全面預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)：公司戰(zhàn)略

分析全面預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)，首先必須明確全面預(yù)算管理的邏輯流程。全面預(yù)算管理的邏輯流程主要包括預(yù)算的制定、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的考核三項核心內(nèi)容，但是要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算編制的正確性、執(zhí)行的有效性和考核的科學(xué)性，必須深入分析預(yù)算編制執(zhí)行的流程。全面預(yù)算管理流程圖如圖1所示。

從流程圖可以看出，要完成預(yù)算的編制工作，首先必須明確企業(yè)各項計劃和任務(wù)。因?yàn)轭A(yù)算的編制主要以年度預(yù)算為主，輔以中期預(yù)算和長期預(yù)算。因此，編制預(yù)算必須了解企業(yè)的年度計劃、中期發(fā)展計劃和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，而年度計劃和中期計劃以遠(yuǎn)期戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，是公司戰(zhàn)略規(guī)劃按時間和規(guī)劃進(jìn)度做出的分割。由于經(jīng)營的不確定性，企業(yè)各項計劃需要動態(tài)調(diào)整，因此，不同時期對全面預(yù)算編制要求也詳略不一。一般而言，年度預(yù)算編制要詳細(xì)，遠(yuǎn)期規(guī)劃粗略，中期預(yù)算居中。從流程圖看，年度全面預(yù)算編制時，必須在當(dāng)年度的經(jīng)營計劃基礎(chǔ)上來完成。年度計劃包括銷售計劃、采購計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、費(fèi)用計劃、促銷計劃、回款計劃、培訓(xùn)計劃、投資計劃等。而各項經(jīng)營計劃的制訂受制于公司經(jīng)營的各項目標(biāo)，比如市場目標(biāo)、競爭目標(biāo)、銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)、管理能力目標(biāo)等。而確定企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)就是企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略主要解決企業(yè)未來的發(fā)展方向（做什么）、怎樣實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)（怎么做）、企業(yè)擁有什么樣資源（用什么做）的問題。具體而言就是要解決企業(yè)未來經(jīng)營的目標(biāo)、途徑、和手段。順著流程看，戰(zhàn)略制定完成后，將戰(zhàn)略分解為年度經(jīng)營目標(biāo)，制訂具體的行動方案和年度的運(yùn)作計劃，運(yùn)作計劃應(yīng)當(dāng)詳細(xì)、可執(zhí)行并和年度經(jīng)營目標(biāo)相對應(yīng)。有了具體的計劃，則要分配相應(yīng)的工作任務(wù)，進(jìn)一步分配相應(yīng)的資源，編制對應(yīng)的預(yù)算。所有預(yù)算按照一定的內(nèi)容邏輯、編制流程構(gòu)成完整的全面預(yù)算體系。全面預(yù)算編制完成后，在運(yùn)營中按照預(yù)算額度進(jìn)行監(jiān)控，超預(yù)算部分要分析原因，最后進(jìn)行預(yù)算考核評價，將考核結(jié)果納入公司整體考核范圍。綜上分析，預(yù)算是為了確保企業(yè)經(jīng)營計劃的順利完成而進(jìn)行的資源配置。預(yù)算執(zhí)行如何，資源配置的效率如何，依賴于預(yù)算績效的考核。因此，全面預(yù)算管理上啟戰(zhàn)略，下接績效，是促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的有效管理工具，公司戰(zhàn)略構(gòu)成了全面預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)。

三、全面預(yù)算管理的驅(qū)動因素分析

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的一種科學(xué)方法。但是目前預(yù)算管理存在嚴(yán)重的“兩張皮”現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相脫離、預(yù)算編制與執(zhí)行相脫離、預(yù)算制度和制度落地相分離等現(xiàn)象。要解決全面預(yù)算管理中“兩張皮”的現(xiàn)象，必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，分析全面預(yù)算管理的各項驅(qū)動因素，以科學(xué)地實(shí)現(xiàn)對全面預(yù)算的管理和控制。全面預(yù)算管理的驅(qū)動因素主要從大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用，企業(yè)管理內(nèi)容拓展、風(fēng)險管理對預(yù)算的需求、績效考核方法等方面來進(jìn)行分析。

（一）內(nèi)容驅(qū)動：現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)容的延申

傳統(tǒng)意義上的企業(yè)管理著重于職能層面，包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、考核等內(nèi)容。隨著經(jīng)濟(jì)得發(fā)展，不確定性增強(qiáng)，現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)容向戰(zhàn)略管理、企業(yè)生命周期管理、價值鏈管理、風(fēng)險管理等方面拓展。管理內(nèi)容的拓展，對全面預(yù)算管理的需求逐步增強(qiáng)。

第一，企業(yè)生命周期與企業(yè)戰(zhàn)略管理要求全面預(yù)算管理。在不同生命周期，企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略方向不同，資源配置的內(nèi)容、渠道也有所差異。企業(yè)初創(chuàng)期的主要戰(zhàn)略為發(fā)展戰(zhàn)略，按照初始投資項目預(yù)定的方向、金額和進(jìn)度進(jìn)行投資，該階段預(yù)算主要以資本支出預(yù)算和資金預(yù)算為主。發(fā)展期企業(yè)的市場不斷擴(kuò)大，銷售收入增長迅速，投資業(yè)務(wù)退居其次，該階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L戰(zhàn)略，相應(yīng)的預(yù)算也轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N售預(yù)算和成本預(yù)算為主。進(jìn)入成熟期以后，銷售增長緩慢且比較穩(wěn)定，公司戰(zhàn)略則應(yīng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，盡可能延長企業(yè)生命周期，獲取盡可能多的現(xiàn)金流量。因此，預(yù)算控制的重心要以現(xiàn)金流量預(yù)算和各項收入、成本預(yù)算為主。進(jìn)入成熟期后期，隨著企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)，新項目投資相應(yīng)的提升，企業(yè)戰(zhàn)略定為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，該階段則要關(guān)注研發(fā)支出的預(yù)算和新項目的投資預(yù)算。進(jìn)入衰退期，企業(yè)戰(zhàn)略則轉(zhuǎn)為收縮戰(zhàn)略，不斷處置、剝離老的業(yè)務(wù)板塊，預(yù)算管理應(yīng)關(guān)注相應(yīng)的現(xiàn)金回流。因此，不同的生命周期適用不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，對應(yīng)的預(yù)算重心也不同，全面預(yù)算管理重心應(yīng)與企業(yè)生命周期的戰(zhàn)略管理相互滲透。第二，企業(yè)預(yù)測的結(jié)果需要全面預(yù)算做出數(shù)據(jù)展示。公司戰(zhàn)略是在企業(yè)長短期預(yù)測的基礎(chǔ)上來完成的，企業(yè)長短期預(yù)測的業(yè)務(wù)量、資金量等信息應(yīng)以特定的方式列示出來，以服務(wù)于企業(yè)決策計劃的需要。在按企業(yè)戰(zhàn)略將經(jīng)營目標(biāo)分解為詳細(xì)的運(yùn)作計劃，按運(yùn)作計劃配置相應(yīng)的資源，運(yùn)作計劃及資源消耗所帶來的業(yè)務(wù)量、資金量即是預(yù)算結(jié)果的展示。從全面預(yù)算控制過程看，預(yù)算是計劃結(jié)果的數(shù)字化的模擬，納入全面預(yù)算系統(tǒng)的各項資源均應(yīng)接受計劃的約束，即接受事前的控制。第三，企業(yè)運(yùn)營管理需要全面預(yù)算管理進(jìn)行價值監(jiān)控。全面預(yù)算制定完后，在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，必須按照既定的計劃和資源分配的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，也就是事中控制，即通過價值管理監(jiān)控業(yè)務(wù)，確保經(jīng)營常態(tài)下業(yè)務(wù)進(jìn)度和資源消耗相協(xié)調(diào)。比如通過銷售預(yù)算實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)管理、通過成本預(yù)算加強(qiáng)成本管理、通過生產(chǎn)預(yù)算與存貨預(yù)算加強(qiáng)對存貨的管理，通過資金預(yù)算掌控現(xiàn)金的流動，實(shí)現(xiàn)對資金的管理。因此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)與所涉及的資源進(jìn)行事中控制，全面預(yù)算管理是行之有效的手段。第四，年度績效考核需要全面預(yù)算提供比對數(shù)據(jù)。年度終了，企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考核，考核標(biāo)準(zhǔn)可以是以前年度業(yè)績、本年度的預(yù)算指標(biāo)、也可以是行業(yè)的優(yōu)秀指標(biāo)。將本年度實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與年初制定的預(yù)算進(jìn)行對比，可以分析預(yù)算執(zhí)行情況的好壞。目前，越來越多的單位將年初預(yù)算數(shù)據(jù)作為業(yè)績考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，以便對企業(yè)總體業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績進(jìn)行考核。將預(yù)算考核結(jié)果與相應(yīng)的激勵措施相結(jié)合，可以確保個人目標(biāo)、部門目標(biāo)以及企業(yè)整體目標(biāo)在一定程度上實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

（二）技術(shù)驅(qū)動：大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)的應(yīng)用

企業(yè)全面預(yù)算管理基于戰(zhàn)略目標(biāo)，以相對精確的市場預(yù)測以及內(nèi)部運(yùn)營狀況為前提來進(jìn)行編制，預(yù)算編制完成后，還要對外部市場數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈上各企業(yè)的合作數(shù)據(jù)、及內(nèi)部運(yùn)營數(shù)據(jù)和其他管理數(shù)據(jù)進(jìn)行大量的比對、挖掘和分析，從而進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核。因此無論是預(yù)算的編制還是預(yù)算的控制和考核，對于數(shù)據(jù)的分析和數(shù)據(jù)的容量都提出的更高的要求，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析無法滿足全面預(yù)算管理對數(shù)據(jù)的需求。而大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)的發(fā)展和完善，對企業(yè)全面預(yù)算管理提供全面可靠的數(shù)據(jù)支持和技術(shù)支撐。第一，大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)的應(yīng)用和完善不但突破了傳統(tǒng)數(shù)據(jù)技術(shù)的限制，更帶來了可利用數(shù)據(jù)邊界的拓展和企業(yè)管理觀念的更新。數(shù)據(jù)管理的核心從以內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到價值鏈上各合作企業(yè)、競爭對手以及外部市場數(shù)據(jù)。第二，在全面預(yù)算編制、控制和考核流程上看，大數(shù)據(jù)有利于對企業(yè)經(jīng)營過程的管控。全面預(yù)算編制在大數(shù)據(jù)環(huán)境下?lián)碛袆討B(tài)的可得的參考數(shù)據(jù)，能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的即時更新和采集，使預(yù)算編制過程所依據(jù)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)相對客觀和有效。數(shù)據(jù)的及時更新確保了預(yù)算執(zhí)行過程中動態(tài)的控制和分析，可消除企業(yè)內(nèi)外部單位、企業(yè)預(yù)算管理部門和預(yù)算執(zhí)行部門之間，各預(yù)算執(zhí)行部門之間數(shù)據(jù)信息的不對稱，加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。而且大數(shù)據(jù)技術(shù)能夠幫助各部門及時了解預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異，實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的實(shí)時控制。在預(yù)算的考核過程中，大數(shù)據(jù)除能夠提供預(yù)算各執(zhí)行部門的過程數(shù)據(jù)、結(jié)果數(shù)據(jù)、和差額數(shù)據(jù)，還能夠獲得以前期間完整的預(yù)算比對數(shù)據(jù)及公開有效的行業(yè)數(shù)據(jù)，有利于對預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行多角度客觀的評價，制定有效的預(yù)算激勵政策。第三，大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)和企業(yè)資金管控相結(jié)合，可加強(qiáng)對企業(yè)價值的管理。預(yù)算管理從最初作為成本控制的有效手段發(fā)展到今天作為企業(yè)運(yùn)營、風(fēng)險和資金管控的重要工具，其最直接的后果除了加強(qiáng)成本的控制和管理水平的提升，對于企業(yè)資金的分配、資金的使用過程和差異控制也具有明顯的監(jiān)控作用。綜上所述，無論是大數(shù)據(jù)對企業(yè)管理觀念的突破還是經(jīng)營過程的管控，抑或?qū)ζ髽I(yè)價值管理水平的促進(jìn)，都提供了相應(yīng)的技術(shù)支撐，大數(shù)據(jù)構(gòu)成了全面預(yù)算管理的技術(shù)驅(qū)動因素。

（三）需求驅(qū)動：企業(yè)風(fēng)險控制要求

由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和不確定性的增強(qiáng)，企業(yè)各類風(fēng)險預(yù)測、控制、轉(zhuǎn)移、化解成為企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的前提。企業(yè)的風(fēng)險除了來自于企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，還來自于行業(yè)不同力量的壓力以及國家宏觀政策的變化。因此，企業(yè)面臨的風(fēng)險也表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險、行業(yè)競爭風(fēng)險和國家政策風(fēng)險三個層次。首先，源于企業(yè)內(nèi)部管理的風(fēng)險，包括內(nèi)部的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險指企業(yè)內(nèi)部存在經(jīng)營和管理的問題而給企業(yè)帶來的經(jīng)營效率下降的風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險指由于財務(wù)杠桿的存在，導(dǎo)致企業(yè)不能償還到期債務(wù)或者企業(yè)預(yù)期價值下降的風(fēng)險。比如經(jīng)營流程不合理、薪酬體系不合理、職責(zé)劃分不清、內(nèi)部控制不完善、激勵措施不科學(xué)等都會導(dǎo)致企業(yè)效率降低，進(jìn)一步影響企業(yè)經(jīng)營的效果。其次，源于行業(yè)競爭的風(fēng)險。按照波特五力理論，企業(yè)所處的競爭圈由產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)方的議價能力、買方的議價能力、替代品更迭五種競爭力量構(gòu)成，這五種競爭力量構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營過程最主要的行業(yè)風(fēng)險。比如，潛在的進(jìn)入者會加劇現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場競爭，使企業(yè)面臨銷售和利潤下降的風(fēng)險;供應(yīng)商和買方的議價能力決定企業(yè)在行業(yè)中價值決定的主導(dǎo)權(quán)，進(jìn)而影響企業(yè)的采購成本、收入以及利潤;供應(yīng)商的產(chǎn)品調(diào)整和買方的需求變化會影響和決定企業(yè)未來產(chǎn)品和經(jīng)營內(nèi)容;供應(yīng)商和買方的集中程度則又決定了企業(yè)對于其他企業(yè)的依賴程度和抗風(fēng)險的能力;行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭程度、規(guī)模大小、競爭方式更影響企業(yè)的生存和未來的利潤水平。替代品的沖突則帶來企業(yè)被淘汰退出市場的風(fēng)險。這五種力量構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營最主要的行業(yè)風(fēng)險。最后是宏觀政策風(fēng)險，主要指國家各項政策的變化給企業(yè)帶來的不利影響，包括經(jīng)濟(jì)、金融、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、環(huán)保等政策變動對企業(yè)的影響。該類風(fēng)險對企業(yè)的籌資、投資、產(chǎn)品線調(diào)整等的影響至關(guān)重要，加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。比如，金融政策的變化、銀行信貸的調(diào)整直接影響企業(yè)資金的籌集;對于三高類企業(yè)，環(huán)保政策的出臺和環(huán)保檢測的加強(qiáng)，企業(yè)要么增加環(huán)保設(shè)備增加投資，提升企業(yè)的成本，要么停產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)閉，退出市場。企業(yè)各類風(fēng)險發(fā)生時，無論企業(yè)怎樣選擇，企業(yè)預(yù)期的價值都會有所下降。企業(yè)風(fēng)險體系如圖2所示。

對于企業(yè)而言，對風(fēng)險的預(yù)防要重于風(fēng)險發(fā)生后的控制。而預(yù)防則要求企業(yè)精準(zhǔn)超前的預(yù)測能力，并將預(yù)測的結(jié)果對價值的影響合理展示出來，預(yù)算則因其超前和對價值的管控能力，是風(fēng)險控制的重要工具和手段。全面預(yù)算體系中各經(jīng)營數(shù)據(jù)的變化、資金消耗的額度和資金缺口，可隨時展示企業(yè)經(jīng)營資金的運(yùn)動和資金鏈的順暢程度，加強(qiáng)了對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的管理與控制。當(dāng)行業(yè)內(nèi)競爭加強(qiáng)，行業(yè)風(fēng)險加劇時，預(yù)算體系中的各類運(yùn)營數(shù)據(jù)可及時展示出來。比如通過客戶的報價系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、成本系統(tǒng)等做出異常狀態(tài)標(biāo)志，以提醒企業(yè)關(guān)注來自于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的風(fēng)險。另一方面，全面預(yù)算管理中的彈性預(yù)算更由于其動態(tài)性、及時性，能夠及時提供預(yù)測數(shù)據(jù)變動和相應(yīng)的價值變動的數(shù)量，有利于加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險的預(yù)測和控制。最后當(dāng)國家政策變化時，政策變化對企業(yè)投資、籌資和運(yùn)營業(yè)務(wù)等資金的影響，也必須要未雨綢繆，通過預(yù)算數(shù)據(jù)提前做出影響結(jié)果的模擬。因此，企業(yè)對各類風(fēng)險的管控對全面預(yù)算管理提出更高的要求，風(fēng)險管理也成為全面預(yù)算管理的一大驅(qū)動因素。

（四）方法驅(qū)動：平衡計分卡

平衡計分卡的提出，改變了企業(yè)以財務(wù)績效為中心的績效考核體系，使業(yè)績考核內(nèi)容更加全面。平衡計分卡在財務(wù)維度的基礎(chǔ)上將考核的內(nèi)容進(jìn)行了拓展，將企業(yè)總體和各職能部門的考核劃分為財務(wù)、業(yè)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個維度。其中，學(xué)習(xí)與成長是考核企業(yè)提供給企業(yè)職工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的效果，有助于提升企業(yè)員工的職業(yè)道德、技術(shù)能力和服務(wù)意識，進(jìn)一步可提升企業(yè)整體的管理水平。學(xué)習(xí)與成長不能直接帶來財務(wù)后果，要通過員工素質(zhì)層次的提升促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化和客戶服務(wù)質(zhì)量提高，提升部門的工作效率，從而間接提升企業(yè)的財務(wù)績效。平衡計分卡的核心就在于從四個維度為各部門和企業(yè)整體設(shè)置考核指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)置要和預(yù)算編制的口徑相一致，圖3為平衡計分卡與全面預(yù)算管理的關(guān)系。

從流程可以看出：平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行績效考核。比如，員工成長角度的考核指標(biāo)可以設(shè)定為員工優(yōu)秀率，為了提升員工優(yōu)秀率，企業(yè)一方面從外部引進(jìn)優(yōu)秀員工，另一方面從內(nèi)部加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，無論招募人才還是進(jìn)行培訓(xùn)，都必須發(fā)生一定的費(fèi)用支出，將該部分支出納入到預(yù)算管理體系，直接將具體職能部門的考核指標(biāo)與企業(yè)價值指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。如將市場份額增長、當(dāng)期客戶數(shù)量增長、客戶關(guān)系的維持等作為客戶層面的考核指標(biāo)，相關(guān)部門所發(fā)生的市場宣傳費(fèi)用、廣告費(fèi)、公關(guān)費(fèi)用、客戶關(guān)系的維持費(fèi)用都構(gòu)成全面預(yù)算管理控制的內(nèi)容。從內(nèi)部管理流程看，流程上各部門的核心在于建立健全的內(nèi)部控制，加強(qiáng)對信息系統(tǒng)的管理，對相關(guān)的價值數(shù)據(jù)進(jìn)行分析?？己酥笜?biāo)集中于業(yè)務(wù)的增長、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量提升、風(fēng)險控制等角度，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中與這三項內(nèi)容相關(guān)的價值流動，以及各流程中的安全管理費(fèi)用等也要納入預(yù)算控制系統(tǒng)，與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程相關(guān)的預(yù)算構(gòu)成了經(jīng)營預(yù)算的核心內(nèi)容。最后，財務(wù)層面的效果是前三部分的綜合結(jié)果，體現(xiàn)了當(dāng)期的利潤狀況、增長情況以及風(fēng)險控制情況，考核指標(biāo)則是資產(chǎn)負(fù)債率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、股東財富增長率等傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。因此，圍繞平衡計分卡四個維度來設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，將預(yù)算結(jié)果指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)、部門和公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行比較，以確定當(dāng)期企業(yè)總體預(yù)算以及各部門全面預(yù)算的執(zhí)行情況以及與戰(zhàn)略的契合度。因此，平衡計分卡作為一種績效考核的方法，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的落地。

綜上所述，全面預(yù)算體系的編制、執(zhí)行和考核都必須建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成了全面預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)。而企業(yè)管理內(nèi)容的拓展從內(nèi)容上驅(qū)動預(yù)算管理、大數(shù)據(jù)云計算技術(shù)的應(yīng)用則從技術(shù)上為全面預(yù)算管理提供了保障，企業(yè)風(fēng)險管控要求企業(yè)超前的預(yù)測能力又從需求的角度拉動全面預(yù)算管理，平衡計分卡的應(yīng)用則從考核的角度確保全面預(yù)算管理的成功落地。因此，全面預(yù)算管理的幾個驅(qū)動因素共同確保了公司戰(zhàn)略的執(zhí)行、運(yùn)營管理的順暢和組織能力的提升。

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