從業(yè)務視角布局“全過程招聘”

何欣

作為組織的管理者，最欣慰的事情，除了業(yè)績蒸蒸日上之外，還有“納天下英才而用之”。海納百川，招聘渠道就是組織“這片?！钡摹叭牒？凇?。入?？趯掗?，百川歸海，證明組織的人才引進渠道是充足、有效的；入?？讵M窄，說明組織沒有建立起足夠的人才引進渠道，一旦引發(fā)“用工荒”，就會陷入“項目等人”的窘境。因此，組織必須提升人才管道的輸送能力，以使機體保持健康和活力。

“用工荒”問題在不少企業(yè)都存在，尤其是勞動密集型企業(yè)。人才戰(zhàn)略中的招、培、育、留是一個整體。一線員工難招、難留問題實際上既和招聘有關，也和保留、培養(yǎng)、發(fā)展機制有關。以海底撈的“鄉(xiāng)黨招聘”為例。

海底撈需要大量一線員工，單純靠打廣告招聘效果一般，因此海底撈采用“鄉(xiāng)黨招聘”，即從同一個地方招工，不僅招鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，而且還從同一家族里招工。道理很簡單，一個人如果能和親友一起工作，除了開心之外，穩(wěn)定性也會高很多。此外，公司每個月還給優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這筆錢對于農(nóng)村沒有養(yǎng)老保險的老人來說，就相當于是他們的“保險”，這使得他們對海底撈的印象特別好，一再叮囑孩子要好好干。到了年底，一些門店還把員工的部分年終獎發(fā)給他們的家人，家人收到這筆錢之后異常激動，勢必叮囑親人要珍惜這份工作，而且還在十里八鄉(xiāng)幫海底撈宣傳，搞“圈層營銷”式招聘。

實際上，“鄉(xiāng)黨招聘”這招很多年前已被曾國藩運用得爐火純青。湘軍里大量士兵是同鄉(xiāng)，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，一呼百應?！班l(xiāng)黨招聘”巧妙地把“衛(wèi)國”和“保家”融合在一起，從骨子里打造出合伙人和主人翁意識。

“鄉(xiāng)黨招聘”適用于勞動密集型企業(yè)的一線員工招聘。資金密集型企業(yè)，如地產(chǎn)、金融、科技等，往往涉及關鍵崗位的人才荒。如果說一線員工的人才荒問題主要涉及數(shù)量問題，那么關鍵崗位的人才荒則事關質量。兩者的人才引進策略和渠道也存在一定差別。

以某典型企業(yè)為例，10年前，該企業(yè)人才引進的主要難點是關鍵技術及管理人才，其主要引進渠道有三個：一是行業(yè)內挖獵，二是內部提拔，三是跨行業(yè)挖獵。近些年，由于行業(yè)發(fā)展及大環(huán)境的影響，公司主營業(yè)務開始由快速擴張往穩(wěn)健方向發(fā)展，同時拓展了以農(nóng)業(yè)、人工智能為代表的新興產(chǎn)業(yè)。為了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)繼續(xù)對標優(yōu)勢企業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)能夠快速借鑒組織能力，公司的關鍵人才引進也在原有渠道的基礎上，新增了一個多元化的挖獵渠道，打造了“行業(yè)對標式”人才引進策略（見表1）。

表1 某企業(yè)新增關鍵人才挖獵多元化渠道

總體來說，在新的商業(yè)環(huán)境下，為了配合業(yè)務戰(zhàn)略，企業(yè)的人才引進渠道變得更加靈活多樣，沿著內部人才、外部人才、網(wǎng)絡資源、線下資源等多個渠道延伸，并獨創(chuàng)性地定義本公司特有的人才渠道。正如韋爾奇所說：“我們能做到的所有事情，就是把賭注押在我們挑選出的人身上?！?h3>業(yè)務視角透視人才引進行為的本質

從業(yè)務管理者視角來看，與其思考人怎么招、渠道怎么開拓的問題，倒不如先想一想人才引進的幾個本質問題：

☆我是否需要引進更多的人才？

☆人才引進對組織的意義是什么？

☆如何從業(yè)務視角看招聘？

☆外部資源與內部能力的關系是什么？

●關于“是否需要引進人才”的四個思考點

解決“是否需要引進人才”的問題，要從四個角度去思考。

才干——你了解現(xiàn)有員工的技能與才干嗎？你已經(jīng)正確發(fā)揮他們的作用了嗎？很多時候，管理者并未做到人盡其才，才盡其用，盲目增加人手只會引發(fā)人浮于事的風險，倒不如使用一些組織賦能的方法，讓現(xiàn)有的員工變得更能干。

方法——除了招聘之外，你嘗試其他方法了嗎？引進人才并不意味著一定要改變組織的編制數(shù)量，階段性用工、勞務外包等方法也可以使企業(yè)在用工峰值期擁有人才，但并不一定是永久性的，這樣可以避免組織臃腫的風險。

規(guī)劃——是否真正存在空缺的職位？是否符合公司的遠景規(guī)劃？公司業(yè)務的擴張是一時的還是持續(xù)的？管理者要對業(yè)務規(guī)劃有一個清醒的判斷，否則業(yè)務擴張時瘋狂招人，業(yè)務萎縮時無底限裁員，且不說存在種種法律風險，單是這人來人去的機會成本，也會給企業(yè)增加不少負擔。

機會——公司的現(xiàn)狀是否能夠保證新員工順利成長？如果現(xiàn)有大部分員工在公司里都沒有晉升和發(fā)展的空間，那么繼續(xù)增加人數(shù)只會讓這種停滯現(xiàn)象更加嚴重。

●人才引進對組織的意義

引進人才是為了滿足業(yè)務增長對用人的需求。人可以產(chǎn)生績效，但人也會帶來成本。同理，人力資本通過組織的賦能手段可以增值，但引進新人也意味著增加人工成本。從本質上來說，養(yǎng)人是很貴的。因此，“兩個人干四個人的活兒，發(fā)三個人的工資”是劃算的。這筆賬，管理者都會算。因此，人才引進既意味著解決績效需求，又意味著新增成本，如果能夠通過管理動作使貢獻大于支出，則能使成本利用率有效提高。

表2 營銷七大邏輯及招聘的應用

●從業(yè)務視角來看，招聘即營銷

招聘是人力資源領域的一種營銷行為，而營銷的邏輯恰恰是為招聘人員精準找到候選人并與之建立聯(lián)系提供根本性的解決方案（見表2）。我們一方面要引進人才，另一方面要提升雇主品牌知名度，使招聘有效。

●外購資源要盡快轉化為內部能力

招聘是一種購買員工能力的行為。購買任何外部資源，都需要盡快把它轉化為內部能力。比如，公司新招聘了一位基層員工，那么就應該盡快安排師傅帶他上手，他摸索的時間越短，就越能盡早創(chuàng)造績效。所以管理者必須得會帶新人，不然就會給組織帶來學習成本。再比如，企業(yè)招聘了一位技術或管理牛人，誰也不知道他能待多久，那么就應該盡快讓他當師傅，一邊工作一邊把經(jīng)驗復制出來，并給他應有的激勵。要知道，公司付給牛人的工資，既是購買他的工作能力，也是組織支付的學費。否則萬一人走了，經(jīng)驗被帶走了，企業(yè)將得不償失。

因此，公司管理者必須清楚人才引進對組織的意義，并以人力資本增值（質）為基礎，通過有效的招聘渠道高質量地擴張組織規(guī)模（數(shù)），將組織引向“有質量增長”的正確方向。

整體布局常見人才引進渠道

從目標上來說，要想招聘渠道有效，需要考慮三個要素：

●方向是否精準，即目標人群是誰，招聘渠道是否將其精準覆蓋

招聘即營銷，你要打營銷廣告，卻不考慮客戶在哪里能看到這則廣告，只考慮企業(yè)自己的喜好，這就是一種南轅北轍的行為。

如果企業(yè)要招分公司總經(jīng)理或總裁，將招聘渠道放在一般的招聘網(wǎng)站上，精準度就很低。因為公司高管平時忙于業(yè)務，幾乎沒時間登錄招聘網(wǎng)站，但他們會通過獵頭、社交圈層來尋找機會。如果企業(yè)要招大批一線工人，在電視上打廣告就不會有太好的效果，畢竟電視廣告成本高，而且時段有限，很多工人不一定能看到；就算招聘成功，但一線工人的產(chǎn)出、流動率也抵不掉企業(yè)支付的成本。

人才渠道的方向如果不精準，就好比去南極找北極熊，去北極找企鵝，動作越快，損失越大。

●操作的可行性，即招聘渠道是否符合企業(yè)現(xiàn)狀

比如，我們打算以圈層或“鄉(xiāng)黨”的方法引進普通員工，這條渠道本身沒什么問題，但如果企業(yè)自身存在以下幾個短板，就很容易影響該操作的效果。

短板1：品牌知名度不佳或存在負面信息。這會使員工親屬及圈層好友對企業(yè)持疑惑或否定態(tài)度，甚至敬而遠之。一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身知名度較低，且一直篤信“酒香不怕巷子深”，這在客觀上增加了外部推薦的難度；另外，一些有“血汗工廠”“生不進XX，死不進XX，生死不進XX”標簽的公司，無論其規(guī)模大小，這些戲謔之語都會影響潛在員工的感受。

短板2：缺乏必要的員工關懷。有些公司是純工作導向，弱情感導向，在日常員工情感、認可上工作不足，導致員工對企業(yè)歸屬感偏低，在外部推薦上動力不足，效果自然也不好。

短板3：硬件條件的限制，如地點偏僻、交通不便、辦公環(huán)境差等等，也會制約外部人才推薦的效果。

短板4：推薦行為缺乏必要的激勵。如果對員工的外部推薦行為沒有相應的獎勵機制，也會影響員工推薦的意愿。設置必要的獎勵有助于鼓勵員工的正向行為。這一點富士康、星巴克、海底撈都做得不錯。

●性價比是否合適

不能一談招聘渠道就去想最貴的，哪怕招聘一個普通員工也要動用獵頭、媒體。這兩個渠道雖然精準度是有了，但性價比不合適。這種情況下，也許一場簡樸的招聘會、宣傳啟示、校園招聘更有效果。但如果要招聘高端人才，那么通過獵頭或媒體效果或許會更好。很多高端人才指定要找獵頭，也是為了通過獵頭的信息渠道達到比價、溢價的優(yōu)勢做出最優(yōu)判斷。另外，我不太認同“花最少的錢，招最好的人”這種觀點。該花的錢一定要花，只要性價比合適即可。

內部人才引進不只“內部推薦”一種方式，至少還有以下4個渠道：

渠道1：內部晉升。在內部規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展通道，以業(yè)績作為評價標準，定期提拔業(yè)績優(yōu)秀人員。

渠道2：崗位競聘。在內部建立人才培養(yǎng)梯隊，通過階段性、模塊化的培養(yǎng)與評價，提拔勝任者。

渠道3：職位調動。將其他崗位、職位人員調至空缺崗位。專業(yè)崗往往適合于專業(yè)相近崗位；管理崗則可考慮大膽突破，按照“扶上馬、送一程”與“學中干、干中學”的原則進行操作。

渠道4：工作輪崗。設置一定的輪崗時間，讓人才定期輪換崗位。當然，企業(yè)要有相關的培訓機制。

樹立“全過程招聘”理念

關于招聘工作的效果，傳統(tǒng)的視角是用“面試通過人數(shù)/參加面試的人數(shù)”這樣的方式加以判定。這種視角是把人才招聘當作一個典型的招聘過程，即從產(chǎn)生人才需求到人才面試結束，招聘屬于人力資源一個部門的工作。但目前有些企業(yè)開始從員工通過試用期的比率來看招聘渠道的效果，甚至有的企業(yè)把招聘工作的效果延伸到員工離職前，這種視角就是把招聘視為“全過程行為”。

當我們將視角延伸后會發(fā)現(xiàn)：既然人才戰(zhàn)略的選、育、用、留是一個整體，如果我們將需求、渠道、識人、用人、評估等環(huán)節(jié)連在一起，甚至把員工離職前的環(huán)節(jié)都關聯(lián)進來當作一個完整過程的話，我們就可以形成一個“全過程招聘”的思路。如此一來，人才戰(zhàn)略才真正上升為整個企業(yè)的工程，需要全員參與，而非某個部門的事情。

豐田公司的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質量管理”體系名揚天下，但其行之有效的“全面招聘體系”卻鮮為人知。事實上，豐田公司花費大量人力、物力尋求企業(yè)需要的人才，用“精挑細選”來形容一點也不過分。

豐田的全面招聘體系可以分成六個階段：

●第一階段，外包機構推動公司和人才雙向選擇

豐田指定的人才外包公司負責推薦人才，并安排意向人員登錄豐田官網(wǎng)觀看關于公司環(huán)境和工作內容的錄像資料，了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。這個過程也是意向人員和公司雙向選擇的過程。外包公司也會根據(jù)人員的工作申請表和具體的能力、經(jīng)驗進行初步篩選。

●第二階段，外包機構評估人才工作能力

外包機構會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度方面的心理測試，評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果候選人應聘的是技術崗位，則還需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試，在外包渠道內進行一次人員初選。

●第三階段，評價人才的人際和決策能力

應聘人員在公司評估中心參加一次時長4小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的人力資源與業(yè)務部門管理者即時觀察評估。比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組，討論未來幾年汽車的主要特征是什么，以此考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。此外，該階段的應聘者還需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作（業(yè)務部門同人力資源共同組織）。在模擬過程中，應聘人員組成項目小組，承擔計劃和管理職能，包括對人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)因素的有效運用。模擬過程由業(yè)務部門根據(jù)工作經(jīng)驗進行評價。

表3 關于“全過程招聘”思維的建議

●第四階段，評估人才的個人特質

應聘人員需要參加一次時長1小時的集體面試，向招聘專家談論自己取得過的成就，使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘者的興趣愛好，他們以什么為榮，什么事業(yè)能使其興奮，以便更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。此階段由人力資源部負責。

候選人如能通過以上四階段的考核，基本上就會被豐田公司錄用，進入第五階段。

●第五階段，全面身體檢查

該階段類似于我們國內的入職前體檢。

●第六階段，試用期培養(yǎng)及評價

在試用期內，新員工需接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估。在此期間，新員工會受到監(jiān)控、觀察、督導等方面的密切關注和密集培訓，部分崗位會專門安排導師，導師由業(yè)務部門選派，員工日常管理由業(yè)務負責人親自負責，人力資源協(xié)助。

完成上述六個步驟，豐田對于人才引進的環(huán)節(jié)才算真正結束。

豐田有其自身作為大型企業(yè)、成熟型精益化管理企業(yè)的特性。我在豐田的操作基礎上，提出一個相對通用的“全過程招聘”建議（見表3）。

在上述流程中，至少在識別招聘需求、彌補空缺、用人環(huán)節(jié)、評估環(huán)節(jié)等階段，都需要業(yè)務管理者的介入，單靠人力資源部門是不可能完成“全過程招聘”的。因此，企業(yè)如果要看全過程招聘的效果，就需要在業(yè)務團隊中設立一些對應的管理要求、考核指標，比如人才培養(yǎng)激勵機制、人才發(fā)展激勵機制等，使人力資源部門在組織流程和機制上能夠有效地和業(yè)務單元協(xié)同，更好地推動人才在企業(yè)中的全職業(yè)生涯周期——這樣才能真正凸顯出“全過程招聘”的實際效果。

作者 碧桂園集團 原營銷學院院長