(安徽大學(xué) 安徽 合肥 230601)

一、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

(一)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的定義

先有人再有事，人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)掘、培養(yǎng)人才，讓人才為公司所用，推動(dòng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，為公司帶來實(shí)際的效益，是各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)任人的責(zé)任，也是公司人力資源部的工作任務(wù)。在傳統(tǒng)的人力資源管理當(dāng)中，將人力資源工作分為六大模塊，對(duì)應(yīng)的人員各司其職，處理的多是重復(fù)性的事務(wù)性的工作，而隨著對(duì)人才的重視，對(duì)HRBP的關(guān)注度也隨之增高，HRBP即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴,與人力資源專家中心(COE)、人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)構(gòu)成了人力資源三支柱模型，本質(zhì)上是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新，通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。

(二)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的角色定位

HRBP在很多公司中的角色定位不是很清晰，導(dǎo)致其工作的開展進(jìn)行與預(yù)期有所差異。本文總結(jié)出四種HRBP所扮演的角色。一是合作伙伴，所有和人、團(tuán)隊(duì)有關(guān)的事情都和HRBP相關(guān)，在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)項(xiàng)目中，HRBP需要了解團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)如何，是否有激情、能否勝任工作，成員最近有沒有遇到煩心事，這些會(huì)不會(huì)影響到工作狀態(tài)與工作產(chǎn)出，該作何解決。二是開發(fā)者，做業(yè)務(wù)除了用人之外還要開發(fā)人，不斷地給人才增值，避免人才資源的枯竭，當(dāng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展地時(shí)候員工也需要不斷地成長(zhǎng)，同步地成長(zhǎng)才能去支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。三是同心結(jié)，是HRBP要站在員工的立場(chǎng)用員工理解的語(yǔ)言來詮釋公司的主張和訴求，宣揚(yáng)公司的文化，同時(shí)我們還要將員工的合理訴求反饋給公司、反饋到管理層，作為公司和員工之間的一個(gè)同心結(jié)和橋梁，是很重要的第三個(gè)角色。四是推文化，首先是自己相信企業(yè)文化，通過言行舉止來體現(xiàn)對(duì)公司文化的堅(jiān)守，其次需要來影響他人相信，建立在自己相信的基礎(chǔ)之上去影響其他人相信，最后HRBP要和組織管理者一起打造這個(gè)文化，通過不斷創(chuàng)造一些場(chǎng)景來促進(jìn)文化的持續(xù)的傳承。

HRBP角色定位是個(gè)非常重要又很難把握的事情，在和業(yè)務(wù)配合的過程中HRBP是否能夠幫忙做決策，到底是應(yīng)該扮演從屬的角色還是主導(dǎo)的角色，這是度如何把握很關(guān)鍵。明確自身是幫助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主體，最終的決定一定是在業(yè)務(wù)方面，因?yàn)檎l(shuí)對(duì)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，誰(shuí)就去做決策，其次HRBP做的決定即便是對(duì)的，可能會(huì)幫助他們暫時(shí)解決問題，但是業(yè)務(wù)方面如果沒有真正看到問題的實(shí)質(zhì)，之后仍然會(huì)出現(xiàn)同樣的問題。故更多時(shí)候我們是提供咨詢建議，包括工具、方法去培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門去做一個(gè)正確的決定，是非常重要的，而且實(shí)際上比自己做決定要難得多。另一極端情況是HRBP定位太弱，更多的扮演從屬角色，業(yè)務(wù)部門說什么就去做什么，這也不是一個(gè)正確的定位。正確的角色定位應(yīng)是專業(yè)的、中立的、客觀的、伙伴的角色，提供專業(yè)的有針對(duì)性的建議和解決措施，最終的決策權(quán)最終的歸屬還是在業(yè)務(wù)方這邊，這是HRBP追求的最好的狀態(tài)。如果能把握這四個(gè)方面，HRBP的工作便可做到游刃有余。

(三)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的能力要求

明確了HRBP角色定位和價(jià)值之后，需要了解實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值需要什么樣的能力，對(duì)于組織來說需要選擇什么樣的人來做HRBP，對(duì)于個(gè)人來說需要知道從哪些方面提升自己的能力才能把工作做好。

HRBP,即HR Business Partner，拆分來看，勝任力可以概括為三個(gè)方面，第一個(gè)是具備HR的專業(yè)知識(shí)和技能，對(duì)HR的專業(yè)模塊有一定的理解，這樣才能提供到位的人力資源解決方案。其次是Business，在有專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)之上需要了解業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)能力的敏銳度和戰(zhàn)略思考能力是非常重要的。第三個(gè)是Partner，首先在業(yè)務(wù)上要建立信任的能力，讓別人愿意把你當(dāng)作伙伴，同時(shí)要有影響力和咨詢能力，能夠幫助業(yè)務(wù)分析診斷組織與人才發(fā)展等方面的問題，影響業(yè)務(wù)做正確決定并推動(dòng)業(yè)務(wù)方去實(shí)施。人力資源管理的開創(chuàng)者Dave Ulrich強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)理解與戰(zhàn)略銜接能力、專業(yè)支撐能力、團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)能力和個(gè)人影響力，其中團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)能力可作為以上三個(gè)方面的補(bǔ)充。HRBP 需要團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)整個(gè)組織的績(jī)效，包括引導(dǎo)員工去發(fā)揮潛能，說服并影響他人來齊心協(xié)作，通過團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)去完成組織的職能。

二、HRBP如何助力業(yè)務(wù)部門發(fā)展

(一)與業(yè)務(wù)部門建立信任關(guān)系

了解HRBP之后，需要做的是如何與業(yè)務(wù)部門建立信任關(guān)系，打入業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，獲取業(yè)務(wù)需求，這些是助力業(yè)務(wù)部門發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。首先把業(yè)務(wù)經(jīng)理當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶。HRBP一定要放下自己的專業(yè)優(yōu)越感，深入到業(yè)務(wù)方，以客戶導(dǎo)向圍繞用戶體驗(yàn)去做文章，包括掌握他們最新產(chǎn)品的動(dòng)向、最新的業(yè)務(wù)發(fā)展，不懂行業(yè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不太做的好HR自身的一個(gè)產(chǎn)品。其次是關(guān)于HRBP與業(yè)務(wù)方的雙方立場(chǎng)，大部分情況下是統(tǒng)一的，但也有可能相對(duì)立，這時(shí)要在公司利益的前提下，努力的站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的立場(chǎng)去考慮問題，包括他為什么做這樣的業(yè)務(wù)決策，為什么安排這個(gè)人去新的項(xiàng)目等。用我們專業(yè)的價(jià)值逐步的提高業(yè)務(wù)方對(duì)HR的認(rèn)知和認(rèn)同，這是一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的過程，在這個(gè)過程中每一步有輸出有建議，則認(rèn)同感會(huì)越來越強(qiáng)。做到以上這些，跟業(yè)務(wù)方基本的信任是可以建立的。

(二)獲取業(yè)務(wù)需求

在保持一個(gè)信任關(guān)系之后，則需建立方式獲取業(yè)務(wù)需求。主要三個(gè)方面，首先是主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，積極了解業(yè)務(wù)活動(dòng)，如熟悉業(yè)務(wù)部門的崗位說明書，快速了解組織分工。第二個(gè)是感受業(yè)績(jī)壓力，關(guān)心業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)。每個(gè)季度跟業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一次績(jī)效訪談，了解成績(jī)的波動(dòng)情況以及背后的真實(shí)原因，關(guān)心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的情況，了解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的方式方法和流程，包括我們團(tuán)隊(duì)和外部團(tuán)隊(duì)的關(guān)系是什么樣的。第三個(gè)是提升專業(yè)水準(zhǔn)，從業(yè)務(wù)立場(chǎng)關(guān)注人力資源發(fā)展，及時(shí)傳遞資訊，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理掌握外部信息，不管是業(yè)務(wù)方面還是人力資源方面，甚至是關(guān)于公司內(nèi)部的一些關(guān)于績(jī)效、晉升等資訊。同時(shí)要重視業(yè)務(wù)經(jīng)理的需求和反饋，這點(diǎn)很能體現(xiàn)出定制化服務(wù)的感覺，比如他提出的訴求能很快的給到解決方案或是反饋，他會(huì)像客戶意義感受到了你對(duì)他的尊重和重視。要公平公正的去處理一些事情，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理處理好他和員工的關(guān)系，這些都是非常好的獲取業(yè)務(wù)需求的一些方式。

隔行如隔山，HRBP還需要進(jìn)一步了解業(yè)務(wù)需求。當(dāng)下很多HRBP來自業(yè)務(wù)方，少部分來自HR，因?yàn)樗麄兏畼I(yè)務(wù)、更懂行業(yè)，而HR只懂專業(yè)，如果只以HR的視角去解讀業(yè)務(wù)可能離真相越來越遠(yuǎn)，要快速了解業(yè)務(wù)也是有方法的。不僅是通過面試，HRBP還可以利用午飯時(shí)間與業(yè)務(wù)部門的同事在一個(gè)放松的狀態(tài)下進(jìn)行溝通，參加所有的業(yè)務(wù)部門的團(tuán)建以感受團(tuán)隊(duì)整體的一個(gè)狀態(tài)和溫度，在績(jī)效目標(biāo)建立和績(jī)效結(jié)果出來之后進(jìn)行訪談的時(shí)候深入了解業(yè)務(wù)內(nèi)容、知曉業(yè)務(wù)進(jìn)度與可能遇到的困難，還可以直接承擔(dān)一部分業(yè)務(wù)工作，去真實(shí)體驗(yàn)下做業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)遇到哪些困難，方法很多，總的來說就是不放過任何一個(gè)了解業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。在這些基礎(chǔ)之上，時(shí)常去想今天的業(yè)務(wù)碰到了什么問題，還有什么機(jī)會(huì)，哪些機(jī)制和流程需要做一些調(diào)整。我們時(shí)常圍繞這些去思考，再去業(yè)務(wù)中去印證，很快就能對(duì)業(yè)務(wù)有一個(gè)非常完整的了解，并且和業(yè)務(wù)方在同一個(gè)層面上對(duì)話。

(三)人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)盤點(diǎn)和組織盤點(diǎn)是三個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的環(huán)節(jié)，沒有業(yè)務(wù)就不需要組織，沒有組織，人也沒有依附的主體，所以真正的人才盤點(diǎn)離不開業(yè)務(wù)盤點(diǎn)和組織盤點(diǎn)，否則人才盤點(diǎn)沒有目標(biāo)也沒有意義。人才的盤點(diǎn)意義體現(xiàn)在對(duì)公司和組織的價(jià)值，為戰(zhàn)略落地提供支持，保障組織的健康發(fā)展；對(duì)人力資源工作本身的價(jià)值，更緊密的和業(yè)務(wù)產(chǎn)生聯(lián)系，確保人力資源支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，發(fā)掘下一階段的工作重點(diǎn)；對(duì)員工的價(jià)值，確認(rèn)個(gè)人能力與組織的匹配度，找到未來改進(jìn)和努力的方向。

做人才盤點(diǎn)需要梳理下通過什么樣的流程去進(jìn)行盤點(diǎn)，獲取哪些信息。首先從業(yè)務(wù)分析和預(yù)測(cè)去入手，這個(gè)是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，肯定來自業(yè)務(wù)本身，需要業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)去完成，HRBP在其中扮演催化師的角色，通過掌握的工具方法逐步梳理出戰(zhàn)略是什么，這也是HRBP了解業(yè)務(wù)的有效途徑。這是人才盤點(diǎn)重要、核心的地方，涉及到具體的怎么盤業(yè)務(wù)、盤組織。盤業(yè)務(wù)需先做環(huán)境和趨勢(shì)的分析，再做業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的盤點(diǎn)，梳理現(xiàn)在的問題，預(yù)測(cè)之后會(huì)出現(xiàn)的問題，再進(jìn)行一個(gè)新的業(yè)務(wù)規(guī)劃，如新產(chǎn)品的開發(fā)等，最后是戰(zhàn)略生成，可描述為去向何方、如何到達(dá)以及言出必踐，這是由戰(zhàn)略生成重點(diǎn)戰(zhàn)役和重點(diǎn)項(xiàng)目規(guī)劃的一個(gè)過程。有業(yè)務(wù)之后需要對(duì)組織進(jìn)行盤點(diǎn)，找出組織能力的差異，針對(duì)未來組織的發(fā)展方向，組織能力有哪些明顯的短板，未來我們想把組織打造成什么樣的形態(tài)，需要組織成員有哪些提高，把能力項(xiàng)做成一個(gè)盤點(diǎn)的項(xiàng)目。組織盤點(diǎn)結(jié)束之后，需要對(duì)人員進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)人員的質(zhì)量、數(shù)量做出一個(gè)梳理，再來看在組織中是否能勝任，是不是能支持組織的發(fā)展，個(gè)人盤點(diǎn)包括人員的基本信息、入職時(shí)間、在現(xiàn)在的崗位任職多長(zhǎng)時(shí)間以及最近一次的晉升時(shí)間以及崗位變動(dòng)，還有他的職業(yè)經(jīng)歷，以及業(yè)績(jī)、能力和潛力的體現(xiàn)。人才盤點(diǎn)的同時(shí)也做了人才的策略，因?yàn)楦邼撊瞬呕蚴强?jī)效突出人才、需要重點(diǎn)挽留的還是考慮轉(zhuǎn)崗的，都已經(jīng)給出了一個(gè)處理的方向。盤點(diǎn)之后要產(chǎn)出工作計(jì)劃并進(jìn)行落地，這需要注意聚焦核心問題、聚焦最短的短板和最大的業(yè)務(wù)部門，注重側(cè)重點(diǎn)，關(guān)鍵要做深做透。

三、結(jié)論

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的關(guān)注度逐漸提高是企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，HRBP崗位責(zé)任之重不言而喻，明確其角色定位，充分發(fā)揮自身的專業(yè)能力，與業(yè)務(wù)部門建立信任、獲取業(yè)務(wù)需求，通過人才盤點(diǎn)等方式為業(yè)務(wù)部門篩選人才、培養(yǎng)得力干將，使得員工與企業(yè)共同進(jìn)步，讓企業(yè)能在當(dāng)下以人才為核心競(jìng)爭(zhēng)力的社會(huì)中開發(fā)、利用人力資源，真正助力業(yè)務(wù)發(fā)展。