李丹丹　曹俊　段浩文　張崢紅

摘要：中層管理者作為組織戰(zhàn)略執(zhí)行中一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其績(jī)效的優(yōu)劣直接關(guān)系到組織戰(zhàn)略規(guī)劃、任務(wù)目標(biāo)的高效落實(shí)。文章選取X石油工程技術(shù)研究院中層管理者為研究對(duì)象，結(jié)合其特征和素質(zhì)訴求，設(shè)計(jì)了以個(gè)人價(jià)值積分和部門績(jī)效為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核;以潛在能力在線測(cè)評(píng)為基礎(chǔ)的能力考核;以30項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)的勝任力模型為基礎(chǔ)的勝任力考核三重績(jī)效考核內(nèi)容體系。最終根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果形成九宮格人才象限，為中層管理者的選拔和培養(yǎng)提供依據(jù)。

關(guān)鍵詞：科研院所;中層管理者;績(jī)效考核設(shè)計(jì)

科研院所作為國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略深入推進(jìn)的主力，承載著前所未有的創(chuàng)新技術(shù)任務(wù)，其創(chuàng)新職能主要表現(xiàn)為：知識(shí)技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、服務(wù)社會(huì)。習(xí)近平總書記指出，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)乃人才驅(qū)動(dòng)，企業(yè)中層管理者作為技術(shù)人才直接管理人員和科研院所核心群體，其工作績(jī)效直接關(guān)系到科研院所人才的管理乃至組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮。然而，由于中層管理者在管理層級(jí)中的角色地位和權(quán)力占有，他們往往一手獨(dú)大，易成為公司的強(qiáng)勢(shì)群體，對(duì)于中層管理者的績(jī)效考核往往難以真正體現(xiàn)公平和激勵(lì)，如何為其設(shè)置合理的考核內(nèi)容和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)考核與薪酬待遇、職位晉升、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)緊密掛鉤就成為當(dāng)前科研院所中層管理者考核的難點(diǎn)所在。

本文以X石油工程技術(shù)研究院（下文簡(jiǎn)稱X院）為例，進(jìn)行中層管理者的績(jī)效考核創(chuàng)新設(shè)計(jì)，探討科研院所中層管理者管理水平向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑，以期達(dá)到提升中層管理者的績(jī)效，乃至提升科研院所的科研能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。該研究將為科研院所或者其他類型的組織中層管理人員的績(jī)效考核管理提供借鑒和參考。

一、研究院所中層管理者績(jī)效考核的主要問題

（一）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理，標(biāo)準(zhǔn)不夠明確

長(zhǎng)期以來重視從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面采取民主測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行考核，匿名現(xiàn)場(chǎng)打分的形式，受個(gè)人偏好和偏見影響很大，考核指標(biāo)缺乏量化，沒有具體的考核要素，無(wú)法體現(xiàn)不同崗位的職責(zé)和任職要求，不能真正反映干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和水平。

（二）考核結(jié)果難以實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍管理應(yīng)用

績(jī)效考核的真正目的是激勵(lì)員工做出更高績(jī)效。但是，當(dāng)前科研院所乃至更多的單位內(nèi)部基本呈現(xiàn)考核前轟轟烈烈、考核中忙忙碌碌、考核后悄無(wú)聲息，考核結(jié)果不能真正應(yīng)用到干部的選用、提拔中，喪失了對(duì)中層管理者的真正激勵(lì)，更談不上使其發(fā)揮潛能、創(chuàng)造價(jià)值。

二、X院中層管理者績(jī)效考核創(chuàng)新設(shè)計(jì)

（一） X院簡(jiǎn)況

X院是油田分公司直屬科研單位，員工230人，8個(gè)專業(yè)研究所、6個(gè)管理科室。業(yè)務(wù)涵蓋了石油工程技術(shù)全過程，同時(shí)承擔(dān)著國(guó)家、集團(tuán)公司和分公司下達(dá)的各項(xiàng)科技攻關(guān)任務(wù)。

X院中層管理者主要是科級(jí)干部中的部分人員，其中正科級(jí)21人，平均年齡42歲。副科級(jí)32人，平均年齡39歲，80后干部占比較大，是一支年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)合理的中層管理者隊(duì)伍。

（二）X院中層管理者的特點(diǎn)及素質(zhì)訴求

研究院所員工一般均為知識(shí)型員工，中層管理者更是屬于知識(shí)型員工的綜合素質(zhì)相對(duì)較高的群體。根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，此類員工的個(gè)性特征中一般會(huì)呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值。同時(shí)，中層管理者一般學(xué)歷層次較高，視野開闊，思想超前，相對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)來說，此類型員工更重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。

X院正處于大力推進(jìn)自主研發(fā)和科研成果轉(zhuǎn)化，深化體制機(jī)制創(chuàng)新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時(shí)期。因此，對(duì)于X院的中層管理者，績(jī)效考核的設(shè)計(jì)除了凸顯其業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)以外，還要側(cè)重其管理能力、專業(yè)技術(shù)水平、創(chuàng)新思維、學(xué)習(xí)能力等支撐其未來可持續(xù)發(fā)展提高的綜合素質(zhì)。

（三）業(yè)績(jī)、能力和勝任力三重績(jī)效考核設(shè)計(jì)

目前績(jī)效考核方法有 KPI 法、平衡計(jì)分卡法、360 度評(píng)價(jià)法、KRIF 績(jī)效考核、WAIEI 績(jī)效考核模型?？?jī)效分析五星圖理論認(rèn)為績(jī)效是能力（Skill，S），激勵(lì)（Inspire，I），機(jī)會(huì)（Opportunity，O），環(huán)境（Condition，C），行為（Behavior，B）五變量的函數(shù)，即績(jī)效=f（S，I，O，C，B）。無(wú)論忽略哪一個(gè)變量，績(jī)效分析都不可能全面反映被考評(píng)者的真實(shí)情況。本文吸取以上績(jī)效考核方法所體現(xiàn)的思想，基于績(jī)效分析五星圖理論，同時(shí)結(jié)合以上分析的X院狀況及中層管理者的素質(zhì)訴求，改變傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)、廉的考核內(nèi)容，緊緊圍繞中層管理者發(fā)展路徑脈絡(luò)，以內(nèi)容—方法—結(jié)果為考核路徑，構(gòu)建基于過去—現(xiàn)在—未來時(shí)空考核體系，開展業(yè)績(jī)考核+能力考核+勝任力評(píng)價(jià)的三重績(jī)效考核模型。

1. 業(yè)績(jī)考核

業(yè)績(jī)考核主要考核內(nèi)容為個(gè)人績(jī)效和個(gè)人所在部門的部門績(jī)效兩個(gè)方面。

個(gè)人績(jī)效反映了其個(gè)人的工作能力和水平，個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)方法為個(gè)人價(jià)值積分，主要是圍繞公平、效益、質(zhì)量、效率四大核心價(jià)值，從態(tài)度能力、業(yè)績(jī)成果、技術(shù)審查、管理協(xié)調(diào)四方面設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。態(tài)度、能力考察工作行為，生產(chǎn)、科研、技術(shù)、支撐考核工作任務(wù)，審查和協(xié)調(diào)考核業(yè)績(jī)成果。每一個(gè)維度設(shè)計(jì)出具體的考核指標(biāo)，再納入考核系統(tǒng)，以網(wǎng)上測(cè)評(píng)的方式，每個(gè)員工按照網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)分配任務(wù)的情況填寫自己完成情況，然后由相應(yīng)的上級(jí)審查，通過則獲得積分，積分總值于月底匯總并結(jié)合應(yīng)用到薪酬分配中。

部門績(jī)效反映了中層管理者的管理水平和能力，部門的績(jī)效評(píng)價(jià)方法為千分制，既總分設(shè)置為1000分，其中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)300分，科研創(chuàng)新300分，隊(duì)伍建設(shè)400分。具體對(duì)部門績(jī)效考評(píng)從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、科研創(chuàng)新、隊(duì)伍建設(shè)三個(gè)方面分別分解基礎(chǔ)指標(biāo)、約束指標(biāo)、激勵(lì)指標(biāo)，共形成核心指標(biāo)、模擬收入、質(zhì)量安全、成本控制、科研指數(shù)、科研經(jīng)費(fèi)、項(xiàng)目質(zhì)量、學(xué)科帶頭人建設(shè)、創(chuàng)新技術(shù)、科技獎(jiǎng)項(xiàng)、專利論文、項(xiàng)目運(yùn)行、組織建設(shè)、宣傳報(bào)道、隊(duì)伍穩(wěn)定、勞動(dòng)競(jìng)賽、員工培訓(xùn)、榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)、集體活動(dòng)、兩個(gè)現(xiàn)場(chǎng)、違規(guī)違紀(jì)共21類指標(biāo)。

2. 能力考核

能力考核采取綜合軟件進(jìn)行潛在能力測(cè)評(píng)。軟件能力測(cè)評(píng)主要從崗位任職能力、職業(yè)性格、成就動(dòng)機(jī)三大維度進(jìn)行測(cè)評(píng)。崗位任職能力包括時(shí)間管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、組織能力、溝通協(xié)調(diào)、決策能力、資源整合、團(tuán)隊(duì)搭建、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、培養(yǎng)激勵(lì)、知人善用、積極開拓、攻艱克難、質(zhì)量管控、危機(jī)應(yīng)對(duì)、目標(biāo)建立、計(jì)劃規(guī)劃共16分方面進(jìn)行測(cè)評(píng)打分。職業(yè)性格測(cè)評(píng)主要從個(gè)人優(yōu)勢(shì)、個(gè)人提升和優(yōu)化的空間、對(duì)組織可能的貢獻(xiàn)、潛在的不足方面進(jìn)行測(cè)評(píng);成就動(dòng)機(jī)主要從追求成功的愿望、目標(biāo)性、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、責(zé)任承擔(dān)等方面進(jìn)行測(cè)評(píng)。

3. 勝任力考核

勝任力考核主要在調(diào)研訪談的基礎(chǔ)上構(gòu)建勝任力模型，從實(shí)施能力、合作能力、創(chuàng)新能力、控制能力共五個(gè)行為域構(gòu)建中層管理者勝任力評(píng)價(jià)模型。由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)3方分別從10種力（執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、把控力等）、10種意識(shí)（目標(biāo)意識(shí)、協(xié)作意識(shí)、統(tǒng)籌意識(shí)等）和10種作用（帶頭、擔(dān)當(dāng)、決策等）來評(píng)價(jià)其勝任力，共30項(xiàng)指標(biāo)分為主要指標(biāo)（權(quán)重50%）、次要指標(biāo)（權(quán)重30%）和輔助指標(biāo)（20%）三個(gè)層次。10種力、10種意識(shí)和10種作用確定其量化得分依據(jù)，以李克特五級(jí)量表的形式最終量化到1、2、3、4、5分，然后由評(píng)價(jià)主體打分。X院評(píng)價(jià)主體上級(jí)主要是院領(lǐng)導(dǎo)和分管院領(lǐng)導(dǎo)，同級(jí)主要是行政科室正副科、本專業(yè)所正副科、其他專業(yè)所正科，下級(jí)主要是本部門職工。按照對(duì)中層管理者評(píng)價(jià)的重要性分別賦予50%、20%、30%的評(píng)分權(quán)重，即勝任力綜合得分=10種力綜合得分×50%+10種意識(shí)綜合得分×20%+10種作用綜合得分×30%。

三、 X院中層管理者績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

按照以上X院中層管理者從業(yè)績(jī)考核、能力考核和勝任力考核的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)，進(jìn)一步將考核的結(jié)果與管理者的選用、提拔、培養(yǎng)結(jié)合起來。從績(jī)效（縱軸表示）和能力（橫軸表示）兩個(gè)維度形成中層管理者分布九宮格人才地圖。其中橫坐標(biāo)包括個(gè)人測(cè)評(píng)能力和5C勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)，縱軸包括單位績(jī)效和個(gè)人價(jià)值積分。橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)均按照15%、70%、、15%分成九個(gè)區(qū)域，從而將9種類型的干部在人才地圖中分布。

優(yōu)異干部即業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)均處于前15%的中層管理者，應(yīng)該為其提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利、廣闊職業(yè)發(fā)展空間、督促其個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)。核心干部即能力高、績(jī)效中等的一高一中型干部，可一方面通過內(nèi)部崗位調(diào)換等措施實(shí)現(xiàn)能力和崗位匹配，提供其能力發(fā)揮的平臺(tái);另一方面通過精神激勵(lì)來激發(fā)其能動(dòng)性發(fā)揮，打造更高績(jī)效?；A(chǔ)干部為能力中等、績(jī)效中等的雙中型干部，在總干部人數(shù)中占比最大，能力和績(jī)效仍有發(fā)展空間，應(yīng)該在穩(wěn)定此類干部能力和業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，通過提供發(fā)展平臺(tái)和激勵(lì)措施督促能力和業(yè)績(jī)的再提升。潛力干部，業(yè)績(jī)和能力考核一高一低，應(yīng)聚焦于如何提升此類干部的工作業(yè)績(jī)，采取多種激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)此類干部的主觀能動(dòng)性，同時(shí)從客觀上為其提供一切便于開展工作的便利條件，激發(fā)其工作業(yè)績(jī)創(chuàng)新高。再培養(yǎng)干部，能力相對(duì)低下，績(jī)效相對(duì)落后，應(yīng)該通過績(jī)效調(diào)查、溝通來發(fā)現(xiàn)其主要問題所在，分析績(jī)效低的主客觀因素和能力低的主客觀因素，逐步淘汰。

四、結(jié)論

本文通過選取X工程技術(shù)研究院為例，針對(duì)其中層管理者設(shè)計(jì)了從業(yè)績(jī)、能力、勝任力三方面的績(jī)效考核內(nèi)容和考核結(jié)果?？己藘?nèi)容設(shè)計(jì)改變了傳統(tǒng)的定性考核方式，運(yùn)用考核結(jié)果將管理者區(qū)分為優(yōu)異干部、核心干部、基礎(chǔ)干部、潛力干部、再培養(yǎng)干部五個(gè)層次，為選撥和培養(yǎng)中層管理者提供了較為客觀的參考依據(jù)。希望本研究能夠?yàn)橥惤M織管理者的績(jī)效考核提供參考和借鑒。

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（作者單位：中國(guó)石化西北油田分公司石油工程技術(shù)研究院）