G資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制研究

劉尚謙

摘要：隨著近幾年政策和經(jīng)濟形勢的變化，中小型資產(chǎn)管理公司在市場中不斷釋放活力，發(fā)揮著促進市場經(jīng)濟良性發(fā)展的作用，我國資產(chǎn)管理公司的內(nèi)部控制情況也受到了愈來愈多的關(guān)注。文章從G資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制入手，分析G資產(chǎn)管理公司遇到的問題，并提出完善其內(nèi)部控制制度的建議，以期給我國中小資產(chǎn)管理公司的內(nèi)部控制建設(shè)提供參考。

關(guān)鍵詞：中小型企業(yè);資產(chǎn)管理公司;內(nèi)部控制;問題與對策

隨著我國金融市場的不斷發(fā)展和當(dāng)前市場經(jīng)濟情況的變化，中小資產(chǎn)管理公司面臨的市場競爭壓力越來越大。同時中國人民銀行、中國銀行保險監(jiān)督管理委員會等機構(gòu)對于公司、機構(gòu)進行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)制定了新的條例和要求。因此要想在市場中對于G資產(chǎn)管理有限公司而言要想不斷生存、發(fā)展下去，就必須做好企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)工作。針對公司情況和行業(yè)特點進行內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析，同時思考并提出一些行之有效的改進建議，是當(dāng)前G公司面臨的重要課題。

一、G資產(chǎn)管理公司簡介

G資產(chǎn)管理公司（以下簡稱G公司）成立于2016年，是一家中小型資產(chǎn)管理公司，同時也是經(jīng)中國銀監(jiān)會和G省人民政府批準(zhǔn)設(shè)立的具有金融不良資產(chǎn)批量收購處置業(yè)務(wù)資質(zhì)的省級地方資產(chǎn)管理公司。G公司總部當(dāng)前設(shè)立在南寧市，在上海和北京均設(shè)有辦公點。G公司現(xiàn)設(shè)有股東會、董事會，總經(jīng)理由董事會任命產(chǎn)生。G公司當(dāng)前的實際控制人為G省國有企業(yè)GI集團下屬JR控股有限公司。

二、G公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

自2008年以來，財政部等多部委相繼發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》等文件，對企業(yè)的內(nèi)部控制工作做出了明確要求。從行業(yè)自身情況來看，中小企業(yè)從事不良資產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務(wù)對于企業(yè)自身的資金籌措能力和抗風(fēng)險能力又有著較高的要求。當(dāng)前，G公司在會計系統(tǒng)控制和財產(chǎn)保護控制上做得較好。在會計系統(tǒng)控制上，G公司專門印發(fā)《G資產(chǎn)管理有限公司會計管理核算制度》，對會計憑證控制、會計賬簿控制、財務(wù)報告控制做出了明確規(guī)定。其中會計制度選擇、會計政策選擇、會計估計確定、財務(wù)報告的編制及報送這幾個方面都能夠按照相關(guān)規(guī)定做好相應(yīng)的內(nèi)部控制工作;在財產(chǎn)保護控制上，G公司通過《G資產(chǎn)管理有限公司會計管理核算制度》對公司部分資產(chǎn)進行限制接觸，做到了對變現(xiàn)能力比較強的資產(chǎn)限制無關(guān)人員的接觸。當(dāng)然，G公司在一些內(nèi)部控制管理方面還存在有不足之處。

三、當(dāng)前G公司內(nèi)部控制體系建設(shè)中存在的不足

在G公司的內(nèi)部控制建設(shè)中，其不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、預(yù)算控制和合同管理這幾個方面的內(nèi)部控制體系仍存在缺陷。下面將結(jié)合G公司的實際情況，對這幾個內(nèi)控體系存在的問題作詳細分析。

（一）部分不相容崗位未分離

在G公司的財務(wù)管理部，由于當(dāng)前配置員工較少只有三人，其中兩名員工在南寧辦公，一名員工在上海辦公。而根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》的要求，財務(wù)部進行分離的職務(wù)在財務(wù)部中相對較多一些。但是G公司當(dāng)前的情況并不能完全達到《規(guī)范》的要求。由于財務(wù)總監(jiān)在上海辦公室辦公，因此在南寧辦公室中出納、庫存現(xiàn)金保管、企業(yè)所得稅稅務(wù)處理和部分涉及資金往來的賬務(wù)處理只由一人，即財務(wù)主管完成;而公司的財務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)南寧地區(qū)業(yè)務(wù)和日常運營資金的審批、部分的會計賬務(wù)處理和資產(chǎn)的檢查盤點等。而由于只有財務(wù)總監(jiān)一人作為財務(wù)人員在上海辦公室辦公，因此在上海辦公室財務(wù)總監(jiān)除了作為公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人進行業(yè)務(wù)審批、為企業(yè)資金撥付與回收做出決策外，還需要完成一些資金保管和少部分會計記錄的工作。因此就出現(xiàn)了在G公司的財務(wù)部中部分不相容崗位未分離的情況。

（二）授權(quán)審批制度存在缺陷

在G公司的授權(quán)與審批的制度中，對G公司的員工和部門領(lǐng)導(dǎo)在日常業(yè)務(wù)的支出報銷審批中做出了明確規(guī)定，公司內(nèi)部的大部分員工也能遵照這些規(guī)定來完成。但是公司高管的支出報銷審批，則還存在著一些問題。一般來說，公司員工進行支出報銷會首先在“釘釘”系統(tǒng)上做出申請，并將審批發(fā)送至該員工所在部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，最后經(jīng)過分管該部門的公司副總經(jīng)理及公司總經(jīng)理同意后方可批準(zhǔn)報銷并支付款項。但是當(dāng)前針對G公司部分高管的報銷并無具體的審批措施，一般是由高管自己在系統(tǒng)上提出審批后，自己在系統(tǒng)上確認(rèn)審批，然后授意財務(wù)部負(fù)責(zé)人完成該筆審批。而財務(wù)負(fù)責(zé)人通常會簡單詢問一下報銷費用的用途，不會做仔細審查便通過該筆報銷款。因此在G公司出現(xiàn)了部分高管人員未經(jīng)有效審核便完成報銷這樣的審批制度失效的情況。

（三）企業(yè)未實施有效的預(yù)算控制

《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》第二十三條規(guī)定，“預(yù)算控制要求企業(yè)實施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束”。但是當(dāng)前G公司除了在每個會計年度的年初進行采購預(yù)算和籌資預(yù)算外，并未進行其他的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理未能在G公司中建立起來，這也就不能通過預(yù)算管理發(fā)揮出給G公司有效防范風(fēng)險、優(yōu)化資源配置的作用。

（四）合同控制存在漏洞

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號——合同管理》的相關(guān)規(guī)定，本文認(rèn)為合同控制就是企業(yè)通過梳理合同管理的整個流程，分析關(guān)鍵風(fēng)險點，并采取有效措施，將合同風(fēng)險控制在企業(yè)可接受范圍的一個過程。當(dāng)前G公司在合同控制上還存在不足之處。一方面是在合同訂立階段對合同的審核不嚴(yán)。G公司一般由業(yè)務(wù)部門將相關(guān)業(yè)務(wù)合同進行起草、審定，法務(wù)部門與財務(wù)部門負(fù)責(zé)風(fēng)險審查與合同復(fù)核，但是業(yè)務(wù)部門與非業(yè)務(wù)部門在合同整體的控制流程中溝通不足。因此很容易出現(xiàn)最終業(yè)務(wù)部門最終簽訂的合同與非業(yè)務(wù)部門審核通過的合同出現(xiàn)不一致的情況。例如，某份不良資產(chǎn)經(jīng)營部洽談簽訂的購買債權(quán)包的合同由于合同控制的缺陷，出現(xiàn)了約定收益日期與實際情況不符的情形，并造成了一定的收益損失。另一方面，公司的合同保存也較為混亂，不同業(yè)務(wù)類型的合同被無序收歸在業(yè)務(wù)部門、運營管理部、財務(wù)管理部等部門進行保管，電子檔的業(yè)務(wù)合同也只由財務(wù)部歸整至2018年初。以上兩方面的問題都影響著公司有效的合同控制。

四、G公司內(nèi)部控制體系與制度建設(shè)的建議

（一）加強不相容崗位分離控制

基于G公司的實際情況以及內(nèi)部控制的要求，G公司可以在人員配置和工作職責(zé)優(yōu)化這兩個方面加強對公司的不相容崗位分離控制。在人員配置上，公司可以為財務(wù)部多配置三名財務(wù)人員，用以保證財務(wù)部門做到不相容崗位的分離控制。其中兩名財務(wù)人員在南寧辦公室辦公，另外加上現(xiàn)有的兩名財務(wù)人員做到授權(quán)批準(zhǔn)、出納、稽核檢查、會計檔案保管等會計崗位得到分離控制;同時在上海辦公室多增加一名財務(wù)人員，負(fù)責(zé)相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和會計記錄，這樣上海辦公室的不相容崗位便可以得到分離。

而從工作職責(zé)的優(yōu)化上，G公司可以將上海辦公室資金保管的職責(zé)交由其他員工負(fù)責(zé)。例如上海辦公室運營管理部的員工在人數(shù)配置上較為充分，可以通過對公司相關(guān)制度做出改變來優(yōu)化其工作職責(zé)，在運營管理部中選出一名員工來負(fù)責(zé)資金保管，這樣可以在不增加員工的前提下加強上海辦公室的崗位分離控制。

（二）完善授權(quán)審批制度

當(dāng)前在G公司內(nèi)部，部分高級管理人員的報銷審批制度還存在有待完善之處。因此，G公司可以通過完善公司組織架構(gòu)及強化財務(wù)人員審核職責(zé)這兩方面入手。在完善組織架構(gòu)方面，由于G公司當(dāng)前在董事會中尚沒未選出監(jiān)事。因此可以通過召開公司內(nèi)部的董事局會議推選出一名監(jiān)事。監(jiān)事既可以作為高管報銷的最終審核人，同時也可以對財務(wù)負(fù)責(zé)人做出是否同意高管的不合理報銷做出監(jiān)管。在強化財務(wù)人員審核職責(zé)方面，G公司財務(wù)部門可以根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)及公司高管的實際情況，制定出一套針對高管的報銷制度。財務(wù)部門相關(guān)的審核人員可以根據(jù)這套報銷制度來做出審批。同時公司監(jiān)事也可以根據(jù)不同的審核方式對財務(wù)部門已經(jīng)通過的高管報銷審批做出復(fù)查，檢查財務(wù)部門是否通過了不合理或不合規(guī)的高管報銷，并可以將其與財務(wù)部門員工的考核掛鉤。這樣也有利于公司在授權(quán)審批制度的完善。

（三）逐步完善預(yù)算制度

由于公司自身規(guī)模的限制和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的特點，公司一直沒有對主營業(yè)務(wù)實施預(yù)算制度，而只是針對日常運營所需資金做出預(yù)算安排。因此要想完善預(yù)算制度，G公司應(yīng)當(dāng)先設(shè)立預(yù)算管理委員制度，成立預(yù)算管理委員會，委員會受董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)。在制定預(yù)算的過程中要從G公司的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，同時預(yù)算的制定不能只由財務(wù)部門參與其中，其他部門的核心成員也要從預(yù)算制定開始便參與其中。同時在制定預(yù)算過程中需以健全風(fēng)險保障機制，確保業(yè)務(wù)全過程風(fēng)險可控為指導(dǎo)理念，調(diào)動財務(wù)管理部、風(fēng)控法務(wù)部與公司業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，確保預(yù)算制度順利推進。

在對資金具體需求量進行預(yù)算安排時，可以通過對G公司本年的業(yè)務(wù)數(shù)量、業(yè)務(wù)資金規(guī)模和公司當(dāng)前可以接觸到的業(yè)務(wù)渠道這幾個方面來做出考慮。由于當(dāng)前G公司有業(yè)務(wù)合作的單位較為穩(wěn)定。因此在做下一階段的預(yù)算時，可以根據(jù)各業(yè)務(wù)往來單位不同的資產(chǎn)管理產(chǎn)品類別、上一年完成的產(chǎn)品業(yè)務(wù)數(shù)量以及今年市場發(fā)展情況做一個估計。而在進行明年業(yè)務(wù)量的估計時，由于每個公司不同的產(chǎn)品類別其價格差異較大，但同一個產(chǎn)品序列的所需要的資金相差不算大。例如：G公司的業(yè)務(wù)伙伴H資產(chǎn)管理公司推出了“HX”系列債權(quán)包，則G公司可以依據(jù)該系列當(dāng)年每個債權(quán)包轉(zhuǎn)讓價格及G公司收購“HX”系列債權(quán)包的數(shù)量來制定明年針對該系列債權(quán)包產(chǎn)品的預(yù)算。以此類推，在進行預(yù)算安排時可以根據(jù)每個公司不同的產(chǎn)品類別進行分類統(tǒng)計和估算。而對于不常發(fā)生的業(yè)務(wù)，例如投資銀行部的一些股權(quán)投資和戰(zhàn)略投資等則可以根據(jù)上一次開展這些業(yè)務(wù)時所動用資金占全年營業(yè)成本的比例進行明年資金預(yù)算安排。因此G公司在對業(yè)務(wù)做出預(yù)算安排時，便可以根據(jù)這樣的統(tǒng)計，做出相應(yīng)的預(yù)算安排，不斷完善預(yù)算制度。

（四）健全合同管理制度

企業(yè)加強合同控制的對于企業(yè)后續(xù)業(yè)務(wù)的開展，防范并降低合同風(fēng)險由重大意義。為了完善當(dāng)前G公司合同控制上的缺陷，G公司可以將所有合同交由公司運營管理部進行保管。每份合同可以由運營管理部先按年份進行規(guī)整并盡快整理至當(dāng)前實際月份，同時對合同可以按照不同部門來源進行分類并編碼。每一份紙質(zhì)合同應(yīng)當(dāng)有一份電子版或者掃描版合同作為電子備份;若該項業(yè)務(wù)只有電子合同也應(yīng)該將其打印成紙質(zhì)版合同并進行編碼后保存。同時如果在編碼保管后相關(guān)合同之內(nèi)容出現(xiàn)變化，應(yīng)該及時向運營管理部和分管領(lǐng)導(dǎo)做出匯報。在每份合同確立后，運營管理部應(yīng)該對該合同確定合同責(zé)任人并上報至公司領(lǐng)導(dǎo)。如果由于我方工作人員緣故在合同執(zhí)行過程中對公司造成的相關(guān)損失，應(yīng)當(dāng)追究合同責(zé)任人的責(zé)任。

五、結(jié)語

基于G公司當(dāng)前情況，其內(nèi)部控制完善需要基于全局視角做出內(nèi)部控制的調(diào)整、優(yōu)化及建設(shè)，避免G公司不完善的內(nèi)部控制體系成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。同時G公司的內(nèi)部控制體系與制度建設(shè)中要堅持從自身和行業(yè)實際情況出發(fā)，切實有效地提高當(dāng)前公司薄弱環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制水平，提升風(fēng)險防范能力和業(yè)務(wù)拓展能力，促進G公司長遠發(fā)展。

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（作者單位：廣西大學(xué)商學(xué)院）