摘 要：對(duì)于“悖論思維”的研究現(xiàn)已成為學(xué)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究的一個(gè)重要方向。本文主要從三家“逆潮”企業(yè)入手，分析管理者的悖論思維在企業(yè)管理中的應(yīng)用，特別是戰(zhàn)略制定與選擇的方面。并通過(guò)對(duì)多種因素進(jìn)行分析，探討悖論思維產(chǎn)生的原因與未來(lái)值得研究的方向。

關(guān)鍵詞：逆潮企業(yè);悖論思維;經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略;相機(jī)選擇

一、悖論思維的定義

悖論是“表面上同一命題或推理中隱含著兩個(gè)對(duì)立的結(jié)論”。與“矛盾”不同，“悖論”涉及的范圍更廣，其蘊(yùn)含的事物存在“自圓其說(shuō)”的矛盾性?！般Ｕ撍季S”強(qiáng)調(diào)的是主體將看似矛盾的要素進(jìn)行整合，適時(shí)適當(dāng)?shù)丶右赃x擇性應(yīng)用，從而達(dá)到更高的效用。本文將悖論思維視作是一種“相機(jī)選擇”，即根據(jù)不同的情況采取行動(dòng)，以達(dá)到殊途同歸的目的。

二、悖論思維的廣泛應(yīng)用及重要意義

悖論無(wú)論在日常生活還是在企業(yè)管理中都有廣泛應(yīng)用。以“勞逸結(jié)合”為例，在工作或是學(xué)習(xí)時(shí)保持勤勉，在閑暇之余進(jìn)行休憩?！皠趧?dòng)”與“休息”本是矛盾的兩個(gè)要素，但在同一目標(biāo)，即更好地完成任務(wù)的調(diào)動(dòng)下，二者可以由主體進(jìn)行調(diào)節(jié)、整合，根據(jù)主觀意愿與客觀環(huán)境進(jìn)行選擇性應(yīng)用。

三、管理者悖論思維在企業(yè)戰(zhàn)略中的體現(xiàn)

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度分析，運(yùn)用悖論思維的目的在于達(dá)到更好的企業(yè)績(jī)效。悖論要素中蘊(yùn)含著一定的矛盾性、沖突性，而這也啟發(fā)企業(yè)管理者采取整合與分化的管理策略。本文認(rèn)為“殊途同歸”一詞恰好可以說(shuō)明這一現(xiàn)象?！皻w”，原意即趨向，此處可理解為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最終目標(biāo)：盈利。而“殊途”反映了每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特多樣的發(fā)展方式，體現(xiàn)了“分化”。不同的管理者具有不同的思維，因而采取不同的策略，但最終都是為了企業(yè)更好地發(fā)展。

四、國(guó)內(nèi)外研究

“悖論式認(rèn)知模式”（Paradoxical Cognition Model）由西方學(xué)者Smith和Tushman提出，極大促進(jìn)了對(duì)于悖論思想的研究。在我國(guó)，道家思想對(duì)于悖論起源具有重要作用，禪宗思想也為其發(fā)展增添了一抹厚重的色彩，中國(guó)傳統(tǒng)思想中的“陰陽(yáng)”、“中庸”也為悖論的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。

在這些年中，我國(guó)學(xué)者針對(duì)悖論進(jìn)行了諸多研究，多數(shù)研究都是圍繞在矛盾的二者中管理者如何進(jìn)行有效抉擇。而徐立國(guó)等人（2019）根據(jù)“人單合一”模式對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆提出悖論式領(lǐng)導(dǎo)，羅瑾璉等人（2018）探討在創(chuàng)新背景下對(duì)于悖論的應(yīng)對(duì)策略，并從“軍轉(zhuǎn)民”的轉(zhuǎn)型中進(jìn)行新探索。

然而在各行業(yè)中，都存在與大趨勢(shì)“逆行”，采取獨(dú)特戰(zhàn)略的“逆潮”企業(yè)，但很少有研究分析此種情形中管理者的悖論思維與發(fā)展戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。本文將從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度分析麥考林、奔騰與瑞安地產(chǎn)三家“逆潮”企業(yè)的管理者如何運(yùn)用悖論思維進(jìn)行“相機(jī)選擇”，以及可能影響其悖論思維形成的諸多因素。

五、以三家企業(yè)為例分析悖論思維在戰(zhàn)略制定層面的意義

1.理論抽樣

本文以麥考林、奔騰與瑞安地產(chǎn)三家企業(yè)的戰(zhàn)略制定為例進(jìn)行分析。主要原因?yàn)椋海?）三者都是各自行業(yè)中充滿代表性的“逆潮”企業(yè)，通過(guò)對(duì)其管理者的分析，可為研究悖論思維在戰(zhàn)略制定中的作用提供更大的支持。（2）關(guān)于三家企業(yè)的管理者訪談資料比較充足，有利于更加全面與客觀的進(jìn)行分析。

2.數(shù)據(jù)來(lái)源

本文案例分析材料及后續(xù)悖論思維原因討論、分析中管理者談話的內(nèi)容主要源自《中國(guó)經(jīng)營(yíng)者》2009年5月30日該期節(jié)目中羅振宇對(duì)麥考林CEO顧備春的訪談、2009年6月6日該期節(jié)目中羅振宇對(duì)奔騰電器董事長(zhǎng)劉建國(guó)的訪談與2011年6月18日該期節(jié)目中曾捷對(duì)瑞安集團(tuán)董事局主席羅康瑞的訪談。案例主要針對(duì)2008年-2011年的企業(yè)發(fā)展進(jìn)行分析，部分內(nèi)容有參考2008年之前的相關(guān)資料。

3.案例分析

（1）麥考林的“混搭戰(zhàn)略”——專注與嘗試

悖論思維強(qiáng)調(diào)“相機(jī)選擇”，這與西方管理學(xué)中的“權(quán)變理論”有類似之處，即在合適的情境下選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。麥考林在實(shí)體行業(yè)發(fā)展不太樂(lè)觀、更多商家轉(zhuǎn)向電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)，大規(guī)模開設(shè)實(shí)體店面。目錄、網(wǎng)上銷售、實(shí)體店等看似雜亂的“跨界”體現(xiàn)了CEO顧備春渴望作為“專注的多渠道零售商”的希冀。

顧備春在訪談中談道：“其實(shí)專注和渠道的拓張是兩回事，我還是非常專注地在做我的這些產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，為這些顧客服務(wù)，這是我非常專注的?！彼粩鄰?qiáng)調(diào)的“專注”與“嘗試”也折射了悖論思維在麥考林發(fā)展戰(zhàn)略中的應(yīng)用?？此泼艿亩?，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的思考與有機(jī)融合，從不同角度為企業(yè)發(fā)展輸送了同樣重要的力量。

（2）奔騰電器的“勇士戰(zhàn)略”——雄心與耐心

悖論具有非對(duì)稱性的特征。世間沒(méi)有絕對(duì)的、固態(tài)的平衡。從整體上看，事物可能達(dá)到一個(gè)平衡，但在每一發(fā)展階段都應(yīng)有所偏重，奔騰電器的發(fā)展歷程正體現(xiàn)了這一特性。在前期，奔騰電器花費(fèi)二三十年的時(shí)間去驗(yàn)證兩個(gè)字：耐心。劉建國(guó)談道：“如果你要做，必須要投入很大的專注的精力，才能把它做好、做優(yōu)?！眲⒔▏?guó)經(jīng)過(guò)了二三十年的沉淀、通過(guò)四個(gè)階段的考驗(yàn)逐漸成熟。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他分享道：“第一，奔騰通過(guò)這么多年的積累……第二是我們有了經(jīng)驗(yàn)。我們認(rèn)為這個(gè)時(shí)候進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，我們還是比較有信心的。”

而投入市場(chǎng)階段，劉建國(guó)則大刀闊斧地向眾多競(jìng)爭(zhēng)者表達(dá)了他的“雄心”。在發(fā)展領(lǐng)域上，劉建國(guó)將重點(diǎn)放在了鮮有新晉者成功的小家電領(lǐng)域，而在后續(xù)發(fā)展中，又大力發(fā)展盈利形勢(shì)更為嚴(yán)峻的剃須刀領(lǐng)域。分享原因時(shí)他如此回應(yīng)：“首先這個(gè)行業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)，市場(chǎng)容量非常大。再一個(gè)就是說(shuō)中國(guó)小家電的飽有量還是很低的。我認(rèn)為這個(gè)行業(yè)的前景是非常好的，包括利潤(rùn)空間可能比大家電會(huì)稍微舒服一點(diǎn)?！?/p>

（3）瑞安集團(tuán)的“慢模式”——長(zhǎng)期利益與短期目光

矛盾性是悖論的根本屬性，認(rèn)識(shí)到非對(duì)稱性在企業(yè)發(fā)展中的作用有利于企業(yè)更加高效地進(jìn)入悖論中相對(duì)平衡的領(lǐng)域。

房地產(chǎn)行業(yè)一直都被人視做“暴利”行業(yè)，不斷吸引大量投資者進(jìn)入。而瑞安集團(tuán)董事局主席羅康瑞則堅(jiān)持在短期決策與長(zhǎng)期發(fā)展之間進(jìn)行博弈，堅(jiān)持“慢模式”發(fā)展?！耙?yàn)槲矣X得我們現(xiàn)在做的方法模式是最配合我自己（的戰(zhàn)略）的”“我們一定要能夠保證它能夠發(fā)揮最大的效應(yīng)。我們既然要走這條路，就要接受回報(bào)會(huì)慢一點(diǎn)。我相信長(zhǎng)遠(yuǎn)，我們的利益比這些賺快錢的還要大得多?！绷_康瑞在采訪中說(shuō)道。

從瑞安的發(fā)展歷程中也可窺見悖論思維中的動(dòng)態(tài)平衡。瑞安集團(tuán)致力于實(shí)現(xiàn)“快”與“慢”的平衡，在“暴利”與“發(fā)展”中選擇長(zhǎng)遠(yuǎn)與效益。從羅康瑞在采訪中的發(fā)言：“到時(shí)候我希望我公司的同仁、后代他們都說(shuō)這些是我們公司做的，大家都會(huì)感覺很驕傲，我覺得我們就很成功”，也折射出“商業(yè)”與“政治”、“利益最大化”與“承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任”之間的平衡。

六、悖論思維原因的討論

本文認(rèn)為，管理者的悖論思維將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到導(dǎo)向作用，綜合來(lái)看，管理者的悖論思維受到多方面的影響，例如管理者成長(zhǎng)經(jīng)歷、性格特征、家庭教育等。而特定的環(huán)境因素也會(huì)對(duì)企業(yè)家運(yùn)用悖論思維進(jìn)行合適的企業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。故本文將從主觀、客觀環(huán)境兩大方面，管理者內(nèi)心世界、傳統(tǒng)文化的熏陶、商業(yè)環(huán)境的發(fā)展與資源的稀缺程度四個(gè)小點(diǎn)來(lái)分析影響悖論思維的產(chǎn)生機(jī)制。

七、主觀環(huán)境

1.管理者內(nèi)心世界

管理者內(nèi)心世界的感知對(duì)于“戰(zhàn)略印射悖論思維”有著更為直接的詮釋。從某種程度上來(lái)講，管理者的態(tài)度往往決定了一個(gè)企業(yè)的文化甚至是核心精神。以羅康瑞為例，“1971年的時(shí)候我父親借給我10萬(wàn)塊港幣起家，但是今天我不要說(shuō)我值多少錢，我們公司的規(guī)模好幾百個(gè)億，這些是我一直用比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)經(jīng)營(yíng)的?！眲?chuàng)業(yè)之初就秉承“寧掙慢錢，也保優(yōu)錢”信念的羅康瑞使得瑞安集團(tuán)成為快速發(fā)展的房地產(chǎn)業(yè)中一個(gè)獨(dú)特的存在。與此相似的還有酒店服務(wù)業(yè)的“錦江之星”徐祖榮，“新東方”的俞敏洪等人。管理者的成長(zhǎng)經(jīng)歷、個(gè)人性格等都在影響著他們的思維方式，從而影響著公司的戰(zhàn)略決策。

2.客觀環(huán)境

（1）傳統(tǒng)文化的熏陶

中西方企業(yè)家的思維模式由于其根植的社會(huì)環(huán)境不同也有所差異，中國(guó)傳統(tǒng)思想的影響在企業(yè)家行為上也有所體現(xiàn)。羅康瑞選擇成本高、見效慢的舊城區(qū)改造作為瑞安地產(chǎn)的主力軍，他談道：“賺錢不是我唯一的目標(biāo)，你今天叫我拿一個(gè)地塊一塌糊涂建出來(lái)，賺了很多錢，我都不愿意做。這是因?yàn)槲矣X得要是沒(méi)把它做好，我對(duì)不起我自己，我對(duì)不起國(guó)家。”在“商業(yè)”與“政治”、“社會(huì)責(zé)任”與“經(jīng)濟(jì)效益”之間根據(jù)傳統(tǒng)的“為民”、“擔(dān)當(dāng)”，他做出了選擇。而劉建國(guó)投身小家電戰(zhàn)場(chǎng)，致力于打造中國(guó)小家電品牌也有受到民族自豪感的強(qiáng)烈鼓舞：“現(xiàn)在全球剃須刀的市場(chǎng)基本上被這三個(gè)巨頭所壟斷的。我們當(dāng)時(shí)就覺得這個(gè)一定要為我們的民族工業(yè)爭(zhēng)口氣，所以投入了大量的人力、精力、物力去攻克”。

（2）商業(yè)環(huán)境的發(fā)展

以麥考林為例，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，他結(jié)合行業(yè)發(fā)展與麥考林多年積累下的優(yōu)勢(shì)，“反其道而行之”，開設(shè)實(shí)體店鋪，旨在通過(guò)“嘗試”與“專注”打開新的大門?！拔覀兪橇?zhēng)成為多渠道零售當(dāng)中的一個(gè)領(lǐng)頭羊，第一的位置。那么開零售門店，其實(shí)一方面是迎合了市場(chǎng)的需求，另外一方面我們也看到了市場(chǎng)巨大的潛力?！睂⑸虡I(yè)環(huán)境與自身狀況進(jìn)行對(duì)比分析：“以目前的情況看，我們的店在一、二線城市的情況并不比Only、Vero Moda 差?！?/p>

（3）資源的稀缺程度

資源冗余將影響企業(yè)管理者對(duì)于“悖論”的敏感度，從而影響應(yīng)對(duì)策略選擇。以奔騰電器為例，在奔騰崛起之前，小家電市場(chǎng)幾乎被幾大巨頭瓜分，鮮有其他企業(yè)敢進(jìn)入，其中在剃須刀市場(chǎng)，更是要面對(duì)例如飛利浦等強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。利用二三十年進(jìn)行沉淀，磨礪耐心。在第一階段，“在賣的過(guò)程中”，奔騰“應(yīng)該來(lái)講是學(xué)會(huì)了銷售產(chǎn)品的一些技巧”。下個(gè)階段水到渠成，自然而然?！暗降谌A段學(xué)會(huì)了賣產(chǎn)品，在供應(yīng)商階段完成了資本積累，OEM階段學(xué)會(huì)了做產(chǎn)品。會(huì)做會(huì)賣又有錢，那第四個(gè)階段做自我品牌應(yīng)該來(lái)講是水到渠成?！绷硪环矫?，也是雄心引領(lǐng)劉建國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)，意識(shí)到成為游戲參與者應(yīng)具備的基本素質(zhì)與奔騰未來(lái)應(yīng)發(fā)力的方向。

八、啟示與結(jié)論

本文由悖論思維的定義入手，通過(guò)對(duì)麥考林、奔騰集團(tuán)、瑞安集團(tuán)三個(gè)案例的分析得出以下結(jié)論：（1）商業(yè)環(huán)境充滿變動(dòng)，管理者只利用固化思維或是“從一而終”的策略難以適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，故應(yīng)隨機(jī)而變，在變化中達(dá)到悖論的“動(dòng)態(tài)平衡”，從而實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)績(jī)效。（2）從外部環(huán)境因素與管理者內(nèi)部素質(zhì)分析其可能對(duì)“悖論思維”產(chǎn)生的影響，得出影響悖論思想的因素是多方面的結(jié)論。

目前針對(duì)悖論思想的研究得到愈來(lái)愈多的關(guān)注，除管理者“悖論思維”外，還有其他因素，例如以消費(fèi)者為導(dǎo)向的戰(zhàn)略制定等。此外，就悖論方面的研究而言，中西方悖論思想的差異及其原因、領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)與悖論思維的關(guān)系等也成為未來(lái)一個(gè)很有研究意義的領(lǐng)域。

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作者簡(jiǎn)介：張丹靈（1999.05- ），女，漢族，福建寧德市人，在讀本科，會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)，目前跟隨老師進(jìn)行管理者悖論思想方面研究