陸蕾蕾

【摘要】企業(yè)要想真正留住人才，最好的方法就是股權(quán)激勵，但是目前的資本市場環(huán)境較差，而且許多體制并不完善，難以設(shè)計出更加合理的股權(quán)激勵契約，一些企業(yè)即便設(shè)置了股權(quán)激勵，但是沒有達(dá)到應(yīng)有效果。本文對民營企業(yè)股權(quán)激勵計劃問題研究進(jìn)行研究，并以富安娜為案例進(jìn)行分析，對其中存在的諸多問題進(jìn)行闡述，并提供有針對的解決措施，希望能夠為相關(guān)從業(yè)者提供參考意見。

【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵? 員工離職? 契約設(shè)計

一、引言

現(xiàn)階段股權(quán)激勵在很多企業(yè)中都得到了廣泛應(yīng)用，從股權(quán)激勵發(fā)展歷史來看，學(xué)者在研究股權(quán)激勵時一般是以兩個方向研究的，對于股權(quán)激勵屬于自利還是激勵，學(xué)者們對此看法眾說紛紜。在研究的開始階段，Kaplan認(rèn)為通過股權(quán)激勵能夠?qū)芾韺赢a(chǎn)生良好的激勵作用，使公司經(jīng)濟(jì)效益得到提升。但是隨著研究不斷深化，學(xué)者也發(fā)現(xiàn)了其中存在的不足，arpenter and Remmers認(rèn)為管理層能夠借助內(nèi)部消息利用股權(quán)激勵來套利，寄希望于通過控制股權(quán)激勵來提高自身受益程度，換句話說就是自利。我國專家在研究股權(quán)激勵時也表示其并沒有將激勵作用全部發(fā)揮出來，呂長江認(rèn)為在國有企業(yè)中對于股權(quán)激勵還存在偏差看法，沒有對管理層進(jìn)行有效監(jiān)督，這也導(dǎo)致股權(quán)激勵成為管理層的私人牟利工具。所以要對其中問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行深入分析，并找到最佳的解決措施，讓股權(quán)激勵發(fā)揮出應(yīng)有作用。

二、富安娜股權(quán)激勵方案實施效果及問題

（一）股權(quán)激勵方案簡介

富安娜為了能夠讓更多優(yōu)秀人才留下來，并且讓團(tuán)隊更具凝聚力與戰(zhàn)斗力，在6年時間里，共推出4次股權(quán)激勵方案計劃，其具體方案內(nèi)容如下表顯示。在表格中不難看出，在4次股權(quán)激勵方案計劃中，有2次選擇了股票期權(quán)，剩下2次則選擇了限制性股票，這也能反應(yīng)出目前股權(quán)激勵的方式比較多變。激勵對象范圍廣，人數(shù)多，根據(jù)公司提出的具體激勵對象來看，最重要的激勵對象是核心技術(shù)人員以及中層管理人員，這種做法也能夠契合公司發(fā)展理念，那就是重視人才。但也有需要關(guān)注的地方，那就是在這4次股權(quán)激勵中，行權(quán)價格存在較大差異，這是因為2011年與2013年該公司實現(xiàn)了資本公積轉(zhuǎn)增，在完成除權(quán)后，股價出現(xiàn)了大幅度下降。

（二）股權(quán)激勵對象不斷離職

三、富安娜股權(quán)激勵計劃失效原因分析

（一）實際有效期較短，沒能真正起到制約和激勵的效果

富安娜在股權(quán)激勵契約時間方面最顯著的問題就是與考核期間產(chǎn)生脫節(jié)。以第一期股權(quán)激勵作為例子，即便股權(quán)激勵最長有效期為5年，但是實際上2013年、2014年、2015年的期權(quán)能否達(dá)成行權(quán)條件取決于2011年、2012年、2013年的業(yè)績情況，只有前三年是真正有作用的。但是由于存在等待期，勢必會導(dǎo)致激勵與考核的脫節(jié)，如果脫節(jié)時間超過兩年，就會對股權(quán)激勵產(chǎn)生一定影響。而且這種考核也是考核去年的情況，無法在時間方面做到將義務(wù)和權(quán)利對等，這樣在設(shè)計契約時就意味著告訴激勵對象可以坐享其成。在該公司第二次推出股權(quán)激勵計劃時，在鼓勵對象和鼓勵范圍上與第一次股權(quán)激勵計劃存在一定差異，雖然在某些方面做出了一定改進(jìn)，但是激勵與考核的脫節(jié)現(xiàn)象仍然沒有得到有效治理。那些沒有打算離職的對象只有在2011年至2013年這三年時間里才能享有激勵效用。

（二）激勵對象選擇不恰當(dāng)，造成激勵力度不足

根據(jù)該公司第一次進(jìn)行股票期權(quán)激勵方案來看，主要激勵的高管對象為黃寶華與肖一久，而且在此方案剛發(fā)布不久就宣布就任，但實際上任職時間要比這還要早，也許股權(quán)激勵計劃是該公司任職時的必備環(huán)節(jié)。在此情況下，富安娜無法對這些人員給公司帶來的效益進(jìn)行評估，因此在沒有進(jìn)行科學(xué)考察就盲目做出決定，令人始料未及的是在推出股權(quán)激勵計劃后的兩個月，這兩位高管人員就宣布辭職。但是不可否認(rèn)，在資本市場中，高管激勵對象發(fā)生離職并不是一件好事，屬于負(fù)面新聞，而且在資本市場中很容易受到關(guān)注，會對投資者造成一定負(fù)面影響，進(jìn)而影響到其他工作人員對于公司的凝聚力與向心力。

（三）行權(quán)條件設(shè)置比較嚴(yán)格

在設(shè)定解鎖和行權(quán)條件時沒有將行業(yè)態(tài)勢考慮到其中，2008年以及2009年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度緩慢，整體局勢不太樂觀，所投入的四萬億計劃沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，使外部環(huán)境增加了一些不確定性，而且第一期股票期權(quán)激勵計劃在快速增長下，反而造成員工工作積極性降低。在此次股票期權(quán)激勵計劃下，利用一成不變的指標(biāo)來對不確定高度的環(huán)境進(jìn)行評估顯然有些不合時宜，這等同于刻舟求劍，況且如果激勵對象沒有在主觀想法上認(rèn)為這是一次能夠完成的目標(biāo)，那么就會挫敗激勵對象的信心，會增加他們的離職可能性。在2010年正是我國房地產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的時期，家紡業(yè)具行業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)存在較大聯(lián)系，因此家紡業(yè)也獲得了廣泛的發(fā)展空間，特別是2011年，家紡業(yè)發(fā)展到前所未有的高度。在當(dāng)時，股權(quán)激勵計劃是以發(fā)展勢頭正旺的時期為基礎(chǔ)，并進(jìn)行了激增，這也就表示在設(shè)置行權(quán)條件時比較嚴(yán)格。在公司第二期股票期權(quán)激勵計劃出臺后，由于行權(quán)條件比較苛刻，沒有達(dá)到一期的效果，這是因為在制定第二期股票期權(quán)激勵計劃時忽視了高速增長只是一次偶然，沒有站在長遠(yuǎn)的角度看問題。在高標(biāo)準(zhǔn)下，必然會增加行權(quán)困難，一旦遇到更好的平臺、更好的待遇，員工離職就變成必然結(jié)果。

（四）股權(quán)集中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，員工參與度低

富安娜為民企，實際上由陳國紅、林國芳夫婦控制，截止2019年4月1日，林國芳共持有流通股份31，311.17萬股，占富安娜總股本35.81%，陳國紅持有12，212.32萬股，占富安娜總股本13.97%，雖然在這種經(jīng)營模式下能夠讓企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營權(quán)，但是也導(dǎo)致絕對控股的出現(xiàn)，普通員工很難參與到企業(yè)日常決策中，會出現(xiàn)一言堂的情況，對于企業(yè)發(fā)展非常不利。而且非常容易出現(xiàn)決策失誤，因為人的精力是固定的，這二人身兼數(shù)職，但是精力只能放在一處，這就忽略了其他方面，難以留出人才，使得員工相繼出走。

四、股權(quán)激勵方案改進(jìn)建議

（一）模式選擇

現(xiàn)階段我國大部分上市企業(yè)所采取股權(quán)激勵一般是選擇限制性股票、股票期權(quán)以及兩者結(jié)合的方法。限制性股票、股票期權(quán)在激勵作用上存在較大差異，股票期權(quán)屬于權(quán)利的一種，雖然激勵對象可以享受權(quán)利，但同時卻沒有必要行權(quán)義務(wù)，哪怕激勵對象放棄了行權(quán)，也不會承擔(dān)損失。而限制性股票就與此不同，激勵對象如果接受限制性股票的方式，就要認(rèn)購股票，并且承擔(dān)股票價格波動帶來的風(fēng)險。對于股票期權(quán)義務(wù)與權(quán)利來說，不對應(yīng)是正向作用激勵方式，而限制性股票具有懲罰屬性。對于富安娜來說，其股權(quán)相對比較集中，這是因為林國芳夫婦不但是最大的股東，還是該企業(yè)的董事長與總經(jīng)理。換句話說，富安娜幾乎不存在兩權(quán)分離的情況，林國芳夫婦會做出重要決策，他們二人是出現(xiàn)風(fēng)險時的絕對承擔(dān)者。這也就說明股票期權(quán)無法促進(jìn)風(fēng)險投資，富安娜的股權(quán)激勵其目的就是挽留人才。其次，之前兩次的股票期權(quán)激勵計劃之所以失敗，就是因為未達(dá)到行權(quán)條件以及存在虛值期權(quán)，如果堅持選擇股票期權(quán)，會讓激勵對象心生疑慮，因此選擇限制性股票可能是更好的辦法。

（二）時間安排

在時間安排方面，最好選擇分次授予、分次解鎖方案，這個方案具有四個授予年度，而且在兩個授予年度之間有一年時間不得銷售，在禁售期后存在兩個解鎖期，這就表示在全部授予、解鎖期間內(nèi)，共有六個年度。排除第一個年度外，剩下的年度有著解鎖期、授予期雙重角色，這樣在面臨解鎖期、授予期時企業(yè)高管就可以進(jìn)行適當(dāng)考核，讓高管受到更好制約。

（三）激勵對象

在選擇激勵對象上，主要可以對兩方面進(jìn)行改進(jìn)，第一就是要包括核心高管人員，第二就是要適當(dāng)縮小激勵范圍，減少激勵對象人數(shù)。在之前富安娜進(jìn)行激勵計劃時，更多采取的是平均主義，更多關(guān)注鼓勵范圍，對于激勵效果如何卻不考慮。將店長、店柜長、客服專員等具備代替屬性的人員納入到計劃中，但是激勵力度與實際要求差別很大，而且還存在有增無減的現(xiàn)象。因此要將核心高管人員納入到激勵計劃中，將人員覆蓋范圍擴(kuò)大，包括高管、中層核心如大區(qū)經(jīng)理、采購經(jīng)理、子公司負(fù)責(zé)人、子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理等，讓激勵效率得到提升。而對于基礎(chǔ)員工來說，要選擇合適的激勵方式，像員工持股計劃等。

（四）增加員工參與度

對于富安娜來說，其股權(quán)相對比較集中，這是因為林國芳夫婦不但是最大的股東，還是該企業(yè)的董事長與總經(jīng)理，所以在做出決策時很可能存在失誤。在這種情況下，就要適當(dāng)提高員工參與度，可以拓寬諫言渠道，不但可以讓公司管理更加具有凝聚力，還能讓員工對公司更加依賴，更加認(rèn)可。不僅如此，林國芳董事長更加青睞于品牌設(shè)計，在管理方面會稍顯不足，通過重視人才培養(yǎng)，能夠讓公司運(yùn)行更有效率，對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有極大幫助。公司作為整體，員工扮演著重要角色，員工的工作積極性會對公司民主程度產(chǎn)生重要影響，若讓員工積極參與公司決策，會讓優(yōu)秀人才留在公司，為公司發(fā)展做出更多貢獻(xiàn)。

五、結(jié)論

綜上所述，公司實施股權(quán)激勵，最本質(zhì)的原因就是讓人才扎根，本文以富安娜為例進(jìn)行分析，可以看出股權(quán)激勵沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，甚至造成人才流失問題愈演愈烈，本文分析了其中的原因，并提出更有針對性的措施，希望可以將解決辦法進(jìn)行推廣，讓這些企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)更好發(fā)展。

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