民營醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題及對策

朱元靖

【摘要】? 近年來，民營醫(yī)院大量涌現(xiàn)，隨著投資熱潮的褪去，如何提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和運營管理效率成為其生存和發(fā)展的關(guān)鍵。預(yù)算管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是影響其效益和服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。文章分析了民營醫(yī)院預(yù)算管理工作存在的問題，并結(jié)合實踐經(jīng)驗探索相應(yīng)的對策，以期對民營醫(yī)院的預(yù)算管理工作提供一定的理論指導(dǎo)和實踐借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】? ?民營醫(yī)院;預(yù)算管理;資源效率

【中圖分類號】? F234? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）05-0097-03

一、引言

自2012年以來，隨著政府對社會辦醫(yī)政策的大力支持，社會資本紛紛涌入醫(yī)療行業(yè)，從投資數(shù)量看，民營醫(yī)院數(shù)量呈井噴式增長，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2018年末，全國民營醫(yī)院數(shù)量達(dá)20 977個，較2012年增長2.12倍。從投入資本看，投資主體的多元化帶來投入資本的多元化，大型醫(yī)藥集團(tuán)、保險資金等多種資本接踵涌入市場，而如何進(jìn)行資源配置，提高資本使用效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，成為各投資主體關(guān)注的焦點。

民營醫(yī)院是相對于公立醫(yī)院而言，主要是由政府以外的資本投入建立的，目前規(guī)模較大、經(jīng)營相對穩(wěn)定的主要是資金雄厚的大型醫(yī)藥集團(tuán)、保險公司等（以下簡稱“母公司”）投資建立的，他們在抓住政策利好的同時，完成其閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈的建立。母公司大多選擇利用自由資金新辦民營醫(yī)院，打造整體集團(tuán)品牌效應(yīng);或者直接控股或參股醫(yī)療公司，快速占領(lǐng)醫(yī)療市場;大多數(shù)是投資專科、盈利能力較快的項目。資本性質(zhì)及特點，決定了民營醫(yī)院在運營管理上，實質(zhì)是現(xiàn)代企業(yè)管理，財務(wù)作為核心部門，一般采用垂直化的管理，預(yù)算管理更是其管理的核心。目前，大多數(shù)民營醫(yī)院照搬企業(yè)或公立醫(yī)院的預(yù)算管理方法，加之內(nèi)部基礎(chǔ)環(huán)境薄弱，預(yù)算編制流于形式、預(yù)算管控缺少機制、預(yù)算考核缺乏動力等成為預(yù)算管理的主要問題。如何建立適合民營醫(yī)院的預(yù)算管理模式、合理編制預(yù)算、提高資源使用效率，成為當(dāng)下民營醫(yī)院預(yù)算管理工作的重點。

二、民營醫(yī)院的特點及面臨的挑戰(zhàn)

（一）民營醫(yī)院的特點

民營醫(yī)院與公立醫(yī)院相比有很大的不同：（1）在企業(yè)性質(zhì)上，公立醫(yī)院主要為行政事業(yè)單位;民營醫(yī)院根據(jù)其投入資本性質(zhì)，主要為國有、民營、外資等企業(yè)單位。（2）在運營管理上，公立醫(yī)院按照行政事業(yè)單位管理要求，進(jìn)行預(yù)算、財務(wù)、資金、人員等的管理;民營醫(yī)院則根據(jù)母公司要求進(jìn)行預(yù)算、財務(wù)、資金等現(xiàn)代化企業(yè)管理。（3）在盈利要求上，公立醫(yī)院為非營利性單位;民營醫(yī)院以盈利為主，母公司對其有著很高的投資回報預(yù)期。（4）在績效管理體系上，公立醫(yī)院按照基本工資加科室績效模式，實行“多勞多得”分配機制，醫(yī)療人員績效同其科室當(dāng)期收支緊密掛鉤，醫(yī)療人員開展業(yè)務(wù)積極性較高;民營醫(yī)院的醫(yī)技護(hù)人員沒有晉升和深造通道，這就使得其薪資體系中基本工資占比較高，績效考核占比較低，以致對個人利益影響較小，其激勵作用可見。

（二）民營醫(yī)院面臨的困難和挑戰(zhàn)

目前，民營醫(yī)院面臨著很多困難和挑戰(zhàn)：（1）民營醫(yī)院資本來自企業(yè)，資金的充足供應(yīng)成為民營醫(yī)院的生存線，近兩年民營醫(yī)院或倒閉或轉(zhuǎn)讓，多數(shù)是資金鏈斷裂導(dǎo)致的。（2）投入資本的性質(zhì)，決定了其盈利性目標(biāo)。醫(yī)療行業(yè)本身的特點是投資成本高、回收周期長、回報率不高，這與大多數(shù)投入資本的低、短、高的盈利性要求是相違背的，表現(xiàn)最突出的是母公司不斷調(diào)整其戰(zhàn)略目標(biāo)，以實現(xiàn)快速現(xiàn)金打平或盈利目標(biāo)。（3）民營醫(yī)院的運營管理，是在企業(yè)管理模式上結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特點進(jìn)行的，運營管理上沒有太多經(jīng)驗可供借鑒，需要結(jié)合行業(yè)、體制、文化等特點摸索前進(jìn)，這對民營醫(yī)院發(fā)展來說無疑是一種挑戰(zhàn)。（4）醫(yī)療人員短缺，招聘難度大，加之民營醫(yī)院患者來源有限，醫(yī)療收入不高，只能采用企業(yè)化的績效管理，如KPI（關(guān)鍵績效考核指標(biāo)），以致績效考核沒有及時或完全同經(jīng)營情況掛鉤，達(dá)不到激勵的目的。

三、民營醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題

民營醫(yī)院預(yù)算管理，一般根據(jù)其母公司的預(yù)算管理制度執(zhí)行。母公司若為國有企業(yè)，醫(yī)院一般選擇公立醫(yī)院的預(yù)算管理方式，注重收支平衡;若為集團(tuán)上市公司，醫(yī)院則選擇企業(yè)化的預(yù)算管理方式，更注重投入產(chǎn)出。總體來看，民營醫(yī)院預(yù)算管理主要存在以下問題：

（一）預(yù)算管理內(nèi)部環(huán)境薄弱

民營醫(yī)院大多為社會資本籌建的新辦醫(yī)院，其資本的逐利性、醫(yī)院管理的特殊性、管理經(jīng)驗的缺乏等自身困難，使預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境“先天不足”：資本的逐利性，必然要求其又高又快的回報，這同醫(yī)療行業(yè)的“長投資、慢回報”相違背，“急功近利”的投資心理，致使投資者不斷調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃難以落地，更談不上預(yù)算管理的目標(biāo)、重點方向，重復(fù)建設(shè)、資源使用效率低下是其必然結(jié)果;預(yù)算管理制度、內(nèi)控制度、績效考核制度等內(nèi)部管理制度、流程的不完善，給預(yù)算管理帶來一定的困難和挑戰(zhàn)。

（二）預(yù)算編制流于形式

部分民營醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、定位不清晰，必然是預(yù)算目標(biāo)的不明確，更談不上編制合理的預(yù)算;部分醫(yī)院脫離醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)，完全由母公司左右，導(dǎo)致年度預(yù)算偏離目標(biāo)較遠(yuǎn)，實現(xiàn)難度較大;部分醫(yī)院經(jīng)營計劃主要在院級層面，各部門在編制預(yù)算時根據(jù)院級文件精神進(jìn)行大致的匹配，以致出現(xiàn)很多預(yù)算外支出事項無資源匹配、部門要了資源閑置不使用的情況;不結(jié)合經(jīng)營管理活動，完全由財務(wù)部門單獨編制預(yù)算，一把手不重視、預(yù)算管理意識淡薄、全院參與度不高，成為民營醫(yī)院預(yù)算管理不到位的“通病”。

（三）預(yù)算執(zhí)行不到位

預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算控制和預(yù)算調(diào)整，執(zhí)行不到位表現(xiàn)在：預(yù)算管控手段單一，如單一的總額預(yù)算管控適用于醫(yī)院的籌備階段，但如果醫(yī)院進(jìn)入運營期以后，仍采用總額控制直接醫(yī)療耗材的投入等，則會阻礙醫(yī)療業(yè)務(wù)的開展;未進(jìn)行收支全面預(yù)算管控，多數(shù)民營醫(yī)院存在重支出輕收入的現(xiàn)象，只管控支出指標(biāo)不超，對收入方面完全處在被動接受狀態(tài)，而支出方面，對直接成本也沒有進(jìn)行管理，如缺少對藥品、衛(wèi)生材料的管控;預(yù)算管控沒有融入業(yè)務(wù)中去，這是預(yù)算執(zhí)行不到位的根本原因;預(yù)算管理意識不強、編制不合理，使預(yù)算管控中調(diào)整項目較多，存在缺少管控流程、隨意調(diào)整支出的情況;預(yù)算執(zhí)行未同績效考核掛鉤，或者考核不到位，是預(yù)算執(zhí)行率不高、員工不重視、不積極的動力原因。

（五）定期進(jìn)行預(yù)算分析，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

為確保預(yù)算的有效執(zhí)行，定期的預(yù)算執(zhí)行分析、反饋是十分必要的：收入指標(biāo)的達(dá)成，不能僅局限于收入進(jìn)度、指標(biāo)的完成，需要深入醫(yī)療業(yè)務(wù)，對各業(yè)務(wù)開展情況、收入結(jié)構(gòu)等進(jìn)行多種維度的分析;成本類指標(biāo)，對比行業(yè)、標(biāo)桿醫(yī)院的消耗標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行各科室、業(yè)務(wù)的具體投入產(chǎn)出分析;支出類指標(biāo)，重點分析支出的效率、效益，減少無效成本支出。

（六）建立預(yù)算考核機制，提高參與度及積極性

實踐中，必須將預(yù)算指標(biāo)納入科室績效考核指標(biāo)體系中，提高科室的參與度及積極性，以確保預(yù)算的有效執(zhí)行。例如，以關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI指標(biāo)進(jìn)行績效考核，可以將藥品、衛(wèi)生材料以比例指標(biāo)作為扣減項進(jìn)行臨床科室的考核，對人力成本、職場支出等固定支出，采用“一票否決”，嚴(yán)禁超預(yù)算支出。

（七）“一把手工程”管理，提高管理層預(yù)算管理意識

民營醫(yī)院預(yù)算管理不到位，說到底是管理層的意識問題，將預(yù)算作為“一把手工程”管理，不僅指一把手親自負(fù)責(zé)，更是強調(diào)整個管理層要有預(yù)算管理意識，管理層重視，親自抓考核、抓開展，全院預(yù)算管理意識才能加強。

（八）提高預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)及預(yù)算服務(wù)水平

對預(yù)算管理人員自身來說，要扎實理論基礎(chǔ)，用于指導(dǎo)實踐。同時，要多與同業(yè)交流，汲取管理經(jīng)驗，通過實踐探索符合醫(yī)院的預(yù)算管理方式及手段。對民營醫(yī)院來說，醫(yī)院的預(yù)算管理稍落后于現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理水平，招聘有企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗并能結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特點，進(jìn)行融會貫通的人才十分重要。另外，預(yù)算的定期反饋及提醒、深入臨床一線科室進(jìn)行業(yè)務(wù)及預(yù)算管理上的溝通、不定期的預(yù)算專管員培訓(xùn)、特殊階段的經(jīng)營情況公布等，都是提升預(yù)算管理服務(wù)水平的重要手段。

五、結(jié)語

預(yù)算管理是民營醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是影響其效益和服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。目前民營醫(yī)院的預(yù)算管理仍處在探索完善階段。借鑒企業(yè)預(yù)算管理的成熟經(jīng)驗，結(jié)合民營醫(yī)院自身特點，融合醫(yī)療業(yè)務(wù)，合理編制預(yù)算，有效進(jìn)行管控，加強預(yù)算考核，提高全員預(yù)算管理意識及專業(yè)管理人員的素質(zhì)，成為民營醫(yī)院提高其預(yù)算管理水平的重要手段。

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