摘要：電梯行業(yè)屬于小批量定制化項目管理模式，為追求企業(yè)發(fā)展，中小電梯企業(yè)采取目標成本等方式控制成本、追求利潤。但這種適合大批量、標準化生產(chǎn)的目標成本管理在電梯行業(yè)的應用出現(xiàn)很多問題，應該借鑒目標成本管理方法，并適當應用于中小電梯企業(yè)，讓目標成本真正在這類企業(yè)中發(fā)揮作用。

關鍵詞：電梯企業(yè);目標成本管理;項目管理

中圖分類號：F279文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）03-0058-02

電梯企業(yè)大項目訂單多為商品房、保障性住房、大型場館設施、老舊小區(qū)提升改造之類項目，通過競價投標取得訂單，除品牌知名度因素影響外，價格因素對中標結(jié)果影響也十分顯著。目前市場上廣泛存在高端電梯國外知名品牌壟斷、中低檔電梯國內(nèi)中小企業(yè)價格競爭激烈的情況。在品牌不具備優(yōu)勢的情勢下，為了能在投標單位中脫穎而出，A電梯企業(yè)也隨形勢采用了價格競爭、目標成本控制的發(fā)展模式。

一、目標成本管理的含義和重要作用

1.目標成本管理的含義

企業(yè)目標成本管理是按照電梯企業(yè)預先設定的盈利目標，通過成本預測、成本決策、測定目標成本等途徑，對目標成本進行分解、分析、控制，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的整體性成本管理工作。目標成本管理以市場為中心，管理為支撐，核算為手段，利潤為保證，合理降低成本為主要目標，通過對成本進行事前控制、事中控制和事后控制，形成全企業(yè)參加、全流程參與的全面成本管控體系，達到以市場驅(qū)動成本，以利潤帶動生產(chǎn)的目的。

2.目標成本管理的作用

（1）以市價為標桿，便于發(fā)現(xiàn)成本異常點。A企業(yè)在投標過程前，通常會分解BOM清單，核算單臺電梯標準成本，針對招標文件特殊要求調(diào)整投標產(chǎn)品的材料成本。在分解時，很容易發(fā)現(xiàn)標準成本的異常，比如大荷載無齒輪的曳引機的價格會以指數(shù)倍方式增長、按招標文件中要求進口非標控制柜不僅成本上升，生產(chǎn)周期也會相應增加等。通過對目標項目成本分解，找到企業(yè)跟市場其他競標者的差距，有利于企業(yè)今后有針對性地進行成本改進。

（2）目標成本分析，有助于企業(yè)管理者決策。根據(jù)市場價格和電梯目標成本分析，管理層非常容易發(fā)現(xiàn)成本管控的不足之處。A企業(yè)這類中小電梯廠商，每年出貨臺量最高兩三千臺，僅為大型電梯企業(yè)1/10。無論從上游采購議價能力、下游客戶定價能力上都不具有明顯優(yōu)勢。只有從成本本身入手，尋找與同行業(yè)電梯成本差距，才能更有針對性的與供應商、安裝隊溝通，壓減生產(chǎn)安裝過程中的浪費。同時，由于無法獲得規(guī)?；纳a(chǎn)效益，也可以讓管理層根據(jù)企業(yè)自身情況做出合理判斷。

（3）鎖定目標利潤，有利于改善企業(yè)經(jīng)營成果。電梯企業(yè)凈利率不高的主要原因并非是原材料成本，而是銷售費用過高。A企業(yè)銷量最高的客梯，材料成本占電梯總成本的比例通常維持在70%以下，國內(nèi)中大型上市的電梯廠商成本控制更好，有些廠商材料成本能維持在50%～60%左右。但為調(diào)動經(jīng)銷商積極性，電梯企業(yè)的銷售費用通常較高。對于目標利潤率的設定，能夠協(xié)助合理化經(jīng)銷代理商政策，改善企業(yè)經(jīng)營成果。

二、A電梯企業(yè)目標成本的運用

A電梯企業(yè)采用歸集成本費用方式，匯總核算項目成本，再據(jù)以對比目標成本，尋求降低電梯成本的途徑，從而提升企業(yè)市場競爭力。

1.根據(jù)BOM清單，分解目標成本

A企業(yè)在發(fā)生實際采購和生產(chǎn)業(yè)務之前，甚至是在投標過程之前，對于特殊價格項目，會根據(jù)目標成本設定預期生產(chǎn)電梯的成本。遇到訂單特殊采購要求，尤其非標比例較大的電梯項目，無法套用過往數(shù)據(jù)，往往需要重新核算標準成本。

2.根據(jù)項目接洽情況，預計各項銷售相關支出

電梯企業(yè)的代理商銷售居間服務費、招標文件中投標保證金期限、履約保證金金額、銀行保函繳納方式都會影響項目的利潤，在項目目標成本結(jié)構(gòu)中會包含這些銷售及財務相關的項目費用，確保企業(yè)投標價格的盈利性。

3.制定投標前采購周期計劃，避免趕工期增加成本

電梯的部件復雜，子細目繁多，A公司除了電梯轎廂、轎架等部件屬于集團內(nèi)生產(chǎn)以外，其它部件需要外部采購。標準成本BOM制定后，采購生產(chǎn)部門會根據(jù)清單確定生產(chǎn)周期，為節(jié)約人工成本，盡量安排標準的投產(chǎn)周期。如果遇到特殊配件延長采購或生產(chǎn)周期，比如需要進口控制系統(tǒng)，A公司通常會采取預收非標件采購款的收款方式，保證配件提前安排投產(chǎn)。

4.低利潤率項目，管理層協(xié)商判斷

因為價格競爭關系，A公司會有相當比例的項目，目標利潤率過低，當根據(jù)目標成本分解后預期無法取得目標利潤率，甚至項目價格低于成本時，項目投標價格就將進入到管理層決策階段，為拓展市場、維護客戶等原因，A企業(yè)也承接過此類項目。

三、A電梯企業(yè)目標成本管理存在的問題

1.項目定制化生產(chǎn)，工作量大

對于小批量、定制化生產(chǎn)的電梯企業(yè)，針對不同項目采取不同設計，再通過目標利潤率管理項目實施，會大幅增加核算部門工作量。電梯企業(yè)非標件多，與標準件混雜，核算困難較大。同時，非標外購電子件，成本核算需要詢價，周期較長。

2.成本管理存在誤區(qū)，重視程度不足

（1）注重銷售訂單，忽視成本管理。A企業(yè)尚處在成長擴張期，管理層面更注重企業(yè)業(yè)務范圍、銷售臺量的增長，相對忽視電梯成本控制管理。抓銷售，抓訂單，抓業(yè)績，甚至為了推廣產(chǎn)品虧損銷售。企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模所限，與中大型企業(yè)相比，無成本優(yōu)勢。為了推廣銷售、增加業(yè)績，而降價投標價格，最終影響盈利。

（2）強調(diào)銷售費用管理，弱化成本控制。管理層重視電梯銷售，銷售投入資金通常較高。同時，為了約束銷售員行為，對于銷售費用的審批層層把關，反而忽視了生產(chǎn)企業(yè)最重要的成本管理。管理層重視市場開發(fā)，企業(yè)對銷售人員只采用銷售業(yè)績考核，導致銷售部門只看重訂單，甚至讓渡企業(yè)利益，投標價格過低，攤薄項目利潤?；蛘邽榱双@得客戶，銷售部門與客戶簽訂長周期結(jié)算的訂單，占壓企業(yè)資金。

3.企業(yè)管理水平有限，項目成本作用受限

（1）軟件系統(tǒng)落后，ERP作用局限在生產(chǎn)流程管理。企業(yè)目前應用的軟件系統(tǒng)，無法完成目標成本管理要求。對于新型號、非標件，技術及采購部門無法錄入系統(tǒng)處理，必須靠手工加成材料成本。電梯行業(yè)標準化程度底，系統(tǒng)外核算目標成本會增加出錯概率。尤其是電梯BOM通常都超過200項子件，核算復雜度較高。另外，供應商會根據(jù)當年的采購量給予一定返利，返利是以第二年采購價格折扣形式體現(xiàn)，影響第二年成本價格，系統(tǒng)不能準確反映出項目規(guī)?；a(chǎn)所帶來的盈利效果。

（2）管理層理念滯后，只針對生產(chǎn)過程進行目標成本管理。管理層認為成本節(jié)約主要抓生產(chǎn)，管采購，忽視流轉(zhuǎn)、倉儲、運輸過程中的浪費，忽視銷售過程對成本的影響。銷售沒有及時收款等造成的資金占用也不會記入到電梯項目目標成本管理范圍。A公司只采用目標成本作為進行項目成本改進的參考，并不直接以此約束銷售行為，項目成本管理在實際應用中起到的作用有限。

（3）財務核算欠缺預計風險考量。為滿足銷售需要，電梯的安裝合同經(jīng)常附贈含有特殊條款的免保合同。免保期間，電梯企業(yè)負責對一定金額以下配件實行免費更換，由于免保條款差異較大，A企業(yè)經(jīng)常忽略對期間內(nèi)的成本管理。

4.目標成本變動較大，核算參考效果不佳

電梯采購、生產(chǎn)一般安排在建設項目開工之后，因為建筑設計在施工中會有很大調(diào)整。為配合建筑結(jié)構(gòu)整體設計和預算，電梯投標在建設項目之前進行，設計則需要在建筑主體結(jié)構(gòu)完成之后開始，也使得目標成本核算后的變動較大、參考性降低，導致管理層對成本控制不重視。

四、A電梯企業(yè)提升目標成本管理的建議

1.以目標成本為依據(jù)，衡量管理企業(yè)開支

為了緩解現(xiàn)金流量壓力，企業(yè)可以采取銷售員獎金與收款掛鉤策略。目標成本分解后，根據(jù)實際簽訂訂單金額，分析目標利潤實現(xiàn)情況。以目標利潤為標桿核定銷售獎金，同時按照收款周期進行發(fā)放。獎金與項目應收款掛鉤，對于逾期應收賬款，按照銀行貸款利息計算占壓資金損失，納入項目目標成本管理，考核結(jié)果納入銷售獎金政策考量范圍。

2.放寬目標成本管理范疇，納入項目銷售支出

電梯企業(yè)實行項目制成本管理模式，針對項目發(fā)生的銷售費用，直接影響目標利潤，更應該納入項目核算。項目固定的銷售、財務相關費用支出，例如項目開始前期發(fā)生的保函保證金占用資金費用、居間服務費用、銷售員針對項目的獎金，都能夠嚴格按照項目劃分，作為項目總成本的組成部分，影響項目利潤。

3.運用核算軟件系統(tǒng)，成本核算更加規(guī)范準確

電梯企業(yè)采用軟件管理系統(tǒng)，對各部門設定成本管理目標，根據(jù)目標成本管理體系，制定企業(yè)項目預算，再分解到各個成本相關部門作為考核依據(jù)，通過系統(tǒng)輔助人員制定投標價格、縮減開支，更利于員工費用控制，達到降低項目成本效果。

4.利用項目特點，合理化流程安排

（1）多部門聯(lián)合，設立目標成本管理小組。銷售部門及管理層通常認為核算目標成本是財務部門工作，但電梯是項目訂單式生產(chǎn)，每個項目都會經(jīng)由設計部門設計圖紙，再投產(chǎn)制定生產(chǎn)計劃，無法由財務部門獨立完成核算。技術部門設計新圖號，經(jīng)由采購詢價，通過系統(tǒng)價格錄入，最終完成項目BOM材料成本。企業(yè)應制定目標成本獨立核算流程，通過技術設計、采購詢價、生產(chǎn)設定、安裝安排幾個部門貫穿配合，經(jīng)財務數(shù)據(jù)歸集，完成目標成本核算流程。

（2）建立項目統(tǒng)籌小組，合理安排投產(chǎn)設計順序。電梯設計部門較多，對于項目制生產(chǎn)，最好采用項目制管理模式。由統(tǒng)籌小組全流程跟蹤簽訂訂單項目，更容易實現(xiàn)成本事前計劃、事中安排、事后控制的項目管理效果。

5.通過標準化項目流程，提供成本參考

（1）建立標準化合同文本格式。為避免銷售人員隨意簽訂合同給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，企業(yè)應制定標準化文本，在文本中設定電梯選配部件，嚴格執(zhí)行安裝、免保條款，給行業(yè)外顧客提供參考的同時，也能避免過多的非標準化設計，推進電梯標準化生產(chǎn)，降低控制成本。

（2）制定標準化梯型，依項目調(diào)整設計。電梯項目的特殊性要求企業(yè)必須在主體建筑物之后設計安裝，但是電梯企業(yè)可以依據(jù)自身的標準梯型，參與建筑物主體設計、建造過程，盡量減少井道非標部分。

6.預計費用并入項目成本管理

電梯企業(yè)出了質(zhì)保期，設定的免保期限、范圍會在合同中規(guī)定，企業(yè)可以設定更換部件專用基金，在電梯銷售同時，計提一定比例免保預計負債，納入項目成本管理，避免高估項目盈利能力。

7.重視品牌效益對成本的節(jié)約

目標成本管理追求的是控制成本、提高利潤，與企業(yè)長期持久經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標方向一致。不能為了追求低成本，忽視產(chǎn)品安全性。電梯屬于特種設備，一旦放松對安裝和維護保養(yǎng)的掌控，會產(chǎn)生很大的社會隱患，帶來的高額罰款和聲譽損失，反而不能實現(xiàn)降低成本所帶來的效益。

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作者簡介：

吳虹，供職于天津市奧瑞克電梯有限公司。