姚峰

摘要：隨著醫(yī)藥行業(yè)集中度提高，醫(yī)藥企業(yè)通過并購重組加快發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，由于各子公司在經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化差異等存在差異，如何做好管控成為了一個(gè)難題，本文從財(cái)務(wù)角度從發(fā)，從組織變革、預(yù)算和績(jī)效管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等角度入手，研究醫(yī)藥集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控。

關(guān)鍵詞：組織變革;預(yù)算和績(jī)效管理;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系

一、企業(yè)背景和發(fā)展歷程

某醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司是滬港兩地上市的大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，1996年經(jīng)重大資產(chǎn)重組整體上市，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化;2011年，登陸中國(guó)香港資本市場(chǎng)，首發(fā)的IPO融資達(dá)22億美金;2015年，公司銷售規(guī)模順利突破千億。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)覆蓋醫(yī)藥研發(fā)、醫(yī)藥制造、藥品銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈，下設(shè)二級(jí)子公司20余家，各級(jí)公司百余家，具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、公司眾多、資金分散等特點(diǎn)，給財(cái)務(wù)管控帶來較大難度。

二、規(guī)模擴(kuò)大后遇到的問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)變化導(dǎo)致的組織體系不適應(yīng)

2018年以來，醫(yī)療衛(wèi)生體制迎來巨大變革，國(guó)家醫(yī)保局正式掛牌，藥品集中采購政策快速落地，藥品質(zhì)量與控費(fèi)雙管齊下，加速進(jìn)口替代，控制醫(yī)保費(fèi)用合理支出。在醫(yī)藥商業(yè)方面，兩票制全面推進(jìn)，重構(gòu)商業(yè)生態(tài)，資源逐漸向龍頭企業(yè)集中。為適應(yīng)上述變化，集團(tuán)制定了“集約化、創(chuàng)新化、國(guó)際化、融產(chǎn)結(jié)合”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，現(xiàn)有的組織體系設(shè)置臃腫，信息傳遞效率低下，使得經(jīng)營(yíng)決策低效。

（二）財(cái)務(wù)集中度低導(dǎo)致管理松散，缺乏健全的考核評(píng)價(jià)體系

原有的財(cái)務(wù)管控模式財(cái)務(wù)集中度低，以業(yè)績(jī)?yōu)榻Y(jié)果導(dǎo)向，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)較為單一，日常對(duì)下級(jí)公司的管理較為松散，未對(duì)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行管控，易產(chǎn)生為達(dá)到業(yè)績(jī)，多反映經(jīng)營(yíng)成果，掩蓋真實(shí)的情況。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管控未能滲透到集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)

由于業(yè)務(wù)分部多，業(yè)態(tài)復(fù)雜，在集團(tuán)層面未建起有效的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，風(fēng)險(xiǎn)管理末端沒有延伸到企業(yè)，到面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，缺少風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)機(jī)制，易產(chǎn)生法律和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

三、實(shí)踐探索經(jīng)驗(yàn)

（一）調(diào)整組織架構(gòu)，確立整體管控指導(dǎo)思想

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，一個(gè)成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)層面將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為集團(tuán)業(yè)務(wù)單元組織架構(gòu)，即按“銷產(chǎn)研投”四個(gè)業(yè)務(wù)條線形成了營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)和投資四個(gè)中心，如營(yíng)銷中心由集團(tuán)直接管理，按產(chǎn)品領(lǐng)域劃分四個(gè)分中心，通過上述舉措增強(qiáng)了集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門的專注度，降低了信息冗余，提高了獨(dú)立又相關(guān)的業(yè)務(wù)單位之間的凝聚力和合作，便于企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和服務(wù)各業(yè)務(wù)中心，把控重要風(fēng)險(xiǎn)，建立了“服務(wù)戰(zhàn)略”“合規(guī)先行”“集中控制”“精益管理”的指導(dǎo)思想。

（二）大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理變革，打造新型財(cái)務(wù)組織，構(gòu)建管控中樞

以共享方式建立財(cái)務(wù)核算、資信管理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理中心，分別承擔(dān)財(cái)務(wù)核算、信用資信管理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理及資產(chǎn)管理職能，提升協(xié)調(diào)能力，降低管理成本，推進(jìn)信息化建設(shè)，借助ERP系統(tǒng)和OA辦公系統(tǒng)，引入精益管理理念，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，利用BI分析工具，進(jìn)行數(shù)據(jù)穿透分析，提高分析與決策力。

（三）通過預(yù)算和績(jī)效管理，引入激勵(lì)機(jī)制

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和努力程度等各方面進(jìn)行的綜合評(píng)判。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定階段性年度目標(biāo)分解到各單位預(yù)算，通過構(gòu)建平衡計(jì)分卡考核體系從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)多維度全面評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，使整個(gè)組織行動(dòng)一致，提高組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力。日常通過專項(xiàng)檢查和股權(quán)后評(píng)價(jià)等工作對(duì)下屬單位進(jìn)行檢查，并通過定期業(yè)績(jī)會(huì)議及時(shí)反饋預(yù)算達(dá)成情況，尋找差距，建立業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，形成激勵(lì)機(jī)制，確保年度目標(biāo)的完成。在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置上突出了戰(zhàn)略導(dǎo)向和行業(yè)特點(diǎn)，如提高研發(fā)指標(biāo)權(quán)重等。

（四）以財(cái)務(wù)管控為核心，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控體系

結(jié)合集團(tuán)多業(yè)態(tài)的實(shí)際情況，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，針對(duì)財(cái)務(wù)管控中的共性與個(gè)性，建立充分結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式，即先建立和實(shí)施總體管控措施，其次對(duì)業(yè)態(tài)特殊的公司先探索管控措施，取得成功后再進(jìn)行復(fù)制推廣，通過上述模式有利于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

1、總體管控主要措施

總體管控對(duì)象主要在共性方面，如內(nèi)部治理、資金管控等方面，通過規(guī)范流程進(jìn)行管控。

（1）規(guī)范企業(yè)內(nèi)部治理，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，為解決公司制企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后，經(jīng)營(yíng)者利益可能和所有者背離這一現(xiàn)象，下發(fā)《子公司公司治理指引手冊(cè)》對(duì)子公司董事會(huì)、股東大會(huì)年度會(huì)議的召開時(shí)間、程序、表決等進(jìn)行了規(guī)范，并實(shí)施了財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，通過上述舉措使下屬公司建立良性運(yùn)行機(jī)制，杜絕濫用職權(quán)，盲目決策，隨意決策現(xiàn)象。

（2）構(gòu)筑財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，防范重大風(fēng)險(xiǎn)

在資金、股權(quán)、資產(chǎn)管理、財(cái)報(bào)信息披露等重要環(huán)節(jié)，如在資金方面建立《資金管理制度》制度，下屬公司實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)控制，分級(jí)管理”，對(duì)授信、對(duì)外融資、資金支付、資金管理、資金分析等事項(xiàng)，按內(nèi)部控制的要求，明確一般授權(quán)和特項(xiàng)授權(quán)事項(xiàng)，建立各崗位職權(quán)。

在日常風(fēng)險(xiǎn)的管理過程中運(yùn)用了信息系統(tǒng)作為輔助，如財(cái)務(wù)部門做為全面風(fēng)險(xiǎn)管理參與部門，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，通過預(yù)先風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析，對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，設(shè)定了風(fēng)險(xiǎn)容量和容限和應(yīng)對(duì)策略，如在應(yīng)收賬款信用管理，對(duì)于超信一定金額或時(shí)間的款項(xiàng)的客戶，系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別，并預(yù)警，相關(guān)部門能及時(shí)跟進(jìn)處理并對(duì)處理痕跡存檔，從而防范貨款無法回收的風(fēng)險(xiǎn)。

2、各業(yè)態(tài)的管控

針對(duì)公司研發(fā)、生產(chǎn)和銷售存在的風(fēng)險(xiǎn)，以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，通過風(fēng)險(xiǎn)清單形式，建立風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門則參與關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控。

藥品研發(fā)具有投入大、周期長(zhǎng)，成果不確定的特點(diǎn)，應(yīng)對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門提前介入了可行性研究的決策，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)投入和產(chǎn)生進(jìn)行測(cè)算，立項(xiàng)后提供相關(guān)財(cái)務(wù)資源的支持，在項(xiàng)目開展期間進(jìn)行持續(xù)跟蹤，確保研發(fā)項(xiàng)目的正常開展。

藥品生產(chǎn)制造方面，因行業(yè)監(jiān)管的要求，原輔料投入不能低于藥典要求，近年來國(guó)家環(huán)境整治力度不斷加大，環(huán)保投入的加大持續(xù)推升了原料藥價(jià)格，原料藥價(jià)格上漲給成本控制帶來較大的壓力，公司以產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)生存的根本，在確保原料定額投入前提下，通過設(shè)立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，定期跟蹤生產(chǎn)邊際變動(dòng)情況成因，以優(yōu)化生產(chǎn)流程、科學(xué)制訂采購、生產(chǎn)和庫存決策為手段，實(shí)現(xiàn)降本增效，提高企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

營(yíng)銷活動(dòng)中，針對(duì)醫(yī)藥行業(yè)近來頻出的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，以風(fēng)險(xiǎn)控制為主要舉措，通過制訂《營(yíng)銷合規(guī)管理手冊(cè)》及加強(qiáng)各項(xiàng)費(fèi)用的支出審批，確保支出的合規(guī)性。

四、實(shí)施效果

2017年以現(xiàn)金出資約5.57億美元收購某海外公司100%股權(quán)，擴(kuò)大了整體的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提高在中國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)的市場(chǎng)地位，2018年?duì)I業(yè)收入1，591億元，公司綜合排名位居全國(guó)前列，老國(guó)企煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

五、結(jié)語

強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控質(zhì)量和效率并非短期能夠?qū)崿F(xiàn)的，但是企業(yè)集團(tuán)有必要逐步建設(shè)相關(guān)管理機(jī)制，特別實(shí)現(xiàn)信息化環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)建設(shè)出信息流轉(zhuǎn)平臺(tái)做審批，將財(cái)務(wù)管理集中在企業(yè)集團(tuán)實(shí)施，能夠大大加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控質(zhì)量。企業(yè)集團(tuán)可以通過試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的方式來進(jìn)行嘗試，在過程中解決數(shù)據(jù)流動(dòng)、部門信息溝通等問題，在建設(shè)出完善的共享體系后進(jìn)行推廣，從而提升企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控質(zhì)量。

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