龔穎

摘要：全面預算管理是做好醫(yī)院財務管理工作的重要內容，根據(jù)國家三級公立醫(yī)院績效考核等政策要求，公立醫(yī)院要實行全面預算管理，但是由于醫(yī)療行業(yè)的復雜性和特殊性，全面預算管理在醫(yī)院實際運用中還面臨著許多挑戰(zhàn)。而業(yè)財融合是醫(yī)院管理的全新方向，是公立醫(yī)院適應新醫(yī)改環(huán)境，提升醫(yī)院運營效率的有效途徑。基于此，本文主要分析了目前我國公立醫(yī)院全面預算管理建設中存在的問題，從業(yè)財融合角度對優(yōu)化全面預算管理建設進行思考，就相關問題提出改進策略，以期能為公立醫(yī)院全面預算管理建設和醫(yī)院經(jīng)濟管理活動提供參考。

關鍵詞：全面預算;業(yè)財融合;公立醫(yī)院

一、全面預算管理與業(yè)財融合的定義

（一）全面預算管理的定義

醫(yī)院預算管理是指醫(yī)院按照國家有關規(guī)定，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，對預算期內的業(yè)務活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，合理配置醫(yī)院各項資源，指導各項醫(yī)療服務活動的改善和調整，進而推動實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的管理活動。

醫(yī)院全面預算管理相較于傳統(tǒng)的預算管理是一個更具全局觀的綜合管理系統(tǒng)，要求醫(yī)院的預算理念全員參與、經(jīng)營業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，具有全員、全額、全程的特點，主要管理流程可分為預算編制、預算執(zhí)行、預算考評等三個階段，是一個持續(xù)改進的過程。與傳統(tǒng)預算管理不同，全面預算管理強化了醫(yī)院各部門的溝通與協(xié)調，能充分調動各部門人員參與預算管理的主動性，并通過對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果進行評價和反饋，把醫(yī)院的所有相關問題融合于一個體系之中，使醫(yī)院的長短期目標和年度行動計劃很好地協(xié)調，促進醫(yī)院戰(zhàn)略更好地落地。

（二）業(yè)財融合的定義

醫(yī)院業(yè)財融合是指將醫(yī)療業(yè)務活動和財務管理活動進行有機結合，財務人員在掌握財務目標、對業(yè)務活動進行事后核算的同時還需要扮演經(jīng)濟咨詢師的角色，掌握醫(yī)院整體和各部門的運營情況，對醫(yī)療業(yè)務活動進行事前預測、事中監(jiān)督、事后考核，并把數(shù)據(jù)和信息反饋給領導和業(yè)務部門，從而幫助醫(yī)院實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革進一步深入，醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥等一系列醫(yī)改政策相繼出臺，如取消耗材加成、4+7城市藥品集中采購、DRGs 支付方式改革等等，給公立醫(yī)院的經(jīng)營管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，同時財務管理、全面預算管理等工作也變得更加復雜。而業(yè)財融合能將財務管理活動貫穿于醫(yī)院經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，有利于財務人員及時掌握醫(yī)改政策，提高財務會計核算的精細化程度和預算管理的可行性，為醫(yī)院決策提供更準確、更完整的財務數(shù)據(jù)，使醫(yī)院更好地抵御風險。

二、醫(yī)院在全面預算管理中存在的問題

（一）預算理念未能全員參與，預算目標缺乏合理性

目前，雖然大部分公立醫(yī)院已經(jīng)開始逐步推進全面預算管理體系的建設，但是在實際操作過程中，業(yè)務部門參與績效管理的情況依然不理想。業(yè)務部門認為全面預算管理是財務部門的專業(yè)性工作，相關管理職能科室不愿主動參與其中，而財務人員由于受到專業(yè)領域不同的限制，且不能第一時間獲取到最新的醫(yī)療相關政策和調整臨床醫(yī)療服務行為的信息，與臨床醫(yī)技科室將產(chǎn)生信息不對稱的情況，導致財務部門在全面預算管理工作中十分被動。在以財務部門為主導，與臨床醫(yī)技科室協(xié)商編制的預算目標很難做到科學合理，容易與實際情況脫節(jié)，導致預算的執(zhí)行率、預算目標對科室的指導性、預算考核結果的公平性等受到影響。

（二）業(yè)務范圍未能全面覆蓋，預算內容不夠細致

目前多數(shù)公立醫(yī)院在進行預算編制時，預算控制指標僅局限于收入和支出等項目，且依然是根據(jù)上一年度的醫(yī)療工作和資金情況，進行業(yè)務預算、資本預算以及財務預算等工作。僅關注日常經(jīng)營活動，對具體醫(yī)療業(yè)務關注不足。但醫(yī)療行業(yè)有其自身的特殊性，醫(yī)院整體預算目標的實現(xiàn)與各臨床科室的醫(yī)療業(yè)務指標密切相關，不同的科室需要根據(jù)其?？苾热?、患者病種病情的區(qū)別來確定預算指標體系和目標值，例如出院人次、門診人次等服務量，與科室實際開放床位數(shù)、床位使用率、平均住院天數(shù)、醫(yī)生人數(shù)、醫(yī)生門診出診天數(shù)等等醫(yī)療業(yè)務指標相關。缺少醫(yī)療業(yè)務指標為基礎形成的財務預算，也只能是空中樓閣，預算的執(zhí)行率將難以保證。

（三）管理流程未能全程跟蹤，預算目標缺乏剛性

全面預算管理涵蓋預算編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、監(jiān)督、考評等一系列活動，“全過程”體現(xiàn)在醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后都應納入預算管理。而公立醫(yī)院預算管理僅停留在預算目標編制與審批環(huán)節(jié)，不能對預算執(zhí)行情況進行有效控制，并且業(yè)務部門對預算執(zhí)行情況的績效考評結果不認可，導致績效考評流于形式，預算管理松散、隨意，目標缺乏剛性，因此未能體現(xiàn)出全面預算管理控制的優(yōu)點。

（四）內部制度未能全部規(guī)范，預算實施無規(guī)可依

公立醫(yī)院內部管理制度的建設仍未能形成體系，全面預算管理的相關制度缺失或不健全，尤其是對編制標準、編制程序、編制方法等缺少規(guī)范性文件，或制度設計不科學，可執(zhí)性不強，導致全面預算管理在實施中會遇到無章可循、無規(guī)可依或有章不循的情況。由于缺乏剛性依據(jù)，預算管理過程中財務部門與業(yè)務部門的職責無法界定，業(yè)務部門參與預算管理不足，醫(yī)院全面預算管理體系的建設進程緩慢、建設效果較差。

三、基于業(yè)財融合的全面預算管理改進策略

（一）建立業(yè)財融合的管理組織架構，強化預算理念的全員參與

公立醫(yī)院應建立上下聯(lián)動的全面預算組織架構，從而強化預算的組織領導，明確預算管理體系以及各預算執(zhí)行科室的職責權限，建立業(yè)財融合的工作協(xié)調機制。公立醫(yī)院的全面預算管理組織架構可分為三個層級。決策機構應為黨委會、院長辦公會、預算管理委員會，黨委會、院長辦公會負責審批醫(yī)院的年度預算方案、決算方案，預算管理委員會負責審議醫(yī)院年度預算草案、調整草案并報黨委會、院長辦公會審批。在預算管理委員會下設預算管理委員會辦公室，定為全面預算管理的工作機構，具體負責全面預算管理的組織領導和日常工作，并規(guī)定由醫(yī)院總會計師或分管財會工作的副院長兼任主任，工作人員除財務人員外，還應有醫(yī)務、護理、人事、質控、感控、科教、醫(yī)保、藥學、門診、總務、設備等業(yè)務部門人員參加。執(zhí)行機構包括歸口管理部門、臨床科室、醫(yī)技科室等等，執(zhí)行機構在預算管理委員會辦公室的指導下，組織開展本部門全面預算的編制工作，并嚴格執(zhí)行批準下達的預算。為保證預算管理公開透明，醫(yī)院還應向職代會通報預算編制、調整和執(zhí)行情況，增強職工對醫(yī)院預算編制和執(zhí)行的知情度和參與度。通過業(yè)財融合的組織架構建設，要求醫(yī)院內部所有部門的工作人員，上至醫(yī)院最高負責人，下至各科室負責人、各崗位員工均參與預算的編制與實施，經(jīng)過“二上二下”或“多上多下”環(huán)節(jié)將預算理念傳遞到每一位員工，建立成本效益意識。

（二）完善業(yè)財融合的預算信息系統(tǒng)，全面覆蓋醫(yī)療經(jīng)營業(yè)務范圍

公立醫(yī)院要充分發(fā)揮全面預算管理的作用，就必須堅持信息化支撐。將全面預算信息系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)、財務報銷系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、人力資源等其他業(yè)務系統(tǒng)對接，利用現(xiàn)代信息技術將預算管理落實到醫(yī)療經(jīng)營業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，避免預算成為信息孤島，并根據(jù)醫(yī)學規(guī)律和行業(yè)特點，發(fā)揮大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，在系統(tǒng)中建立住院情況、科室出院病種情況、醫(yī)生出診及診療人次情況、藥品使用情況、衛(wèi)生材料使用情況等財務指標與醫(yī)療業(yè)務指標相結合的數(shù)據(jù)分析表格，在一體化平臺中全面收集、整理和分析人、財、物等醫(yī)院管理各環(huán)節(jié)中的財務與業(yè)務數(shù)據(jù)。將財務指標與業(yè)務指標根據(jù)關聯(lián)性進行分類，編制全面預算管理指標手冊，細化預算管理的內容，逐步實現(xiàn)預算管理的全面覆蓋。

（三）健全業(yè)財融合的績效考核機制，全程跟蹤全面預算管理流程

公立醫(yī)院應重視全面預算管理的最后一個階段，對各預算執(zhí)行科室的預算完成結果進行檢查、考評，為改進預算管理提供意見和建議。一方面，要對全面預算目標完成情況進行考核，財務人員與業(yè)務人員須定期將預算執(zhí)行情況與預算目標進行對比，及時發(fā)現(xiàn)運營管理中存在的問題和風險，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，采取相應措施，并據(jù)以評價業(yè)務科室的工作業(yè)績，對超額完成目標的業(yè)務科室進行獎勵，對未達標科室進行懲罰，激勵各預算執(zhí)行科室超額完成預算。另一方面，還要考核全面預算組織工作的情況，對預算編制是否規(guī)范準確、預算分析工作是否及時、預算控制是否到位、預算調整是否按程序執(zhí)行等進行考核，評價全面預算管理各環(huán)節(jié)工作質量，以提高醫(yī)院績效管理水平。預算考核主體可為預算管理委員會或績效管理委員會，遵循預算執(zhí)行與預算考核職能相分離的原則。通過建立科學合理的預算績效考評和獎懲機制，調動各層級職工參與預算控制的積極性，使預算管理全過程始終處于不斷趨于合理化、科學化的動態(tài)管理，以保證預算的嚴肅性以及整體目標的順利完成，真正發(fā)揮全面預算管理的作用。

（四）加強業(yè)財融合的內部管理制度建設，全面規(guī)范預算管理工作

公立醫(yī)院應夯實全面預算管理的制度基礎，建立健全編制制度、執(zhí)行制度、調整制度、績效考核制度等，明確預算管理過程中業(yè)務科室與財務部門的職責，明確預算編制依據(jù)、編制內容、編制程序、編制方法、控制方法、調整程序等事項，使全面預算在實施過程中有章可循、有規(guī)可依，實現(xiàn)對醫(yī)院經(jīng)濟活動的全面管理。通過業(yè)財融合的預算管理制度建設，形成符合醫(yī)療行業(yè)特點的、醫(yī)院各科室廣泛接受的、可執(zhí)行的預算控制目標，預算執(zhí)行進度實時監(jiān)控，選擇科學的預警指標，從而提高預算管理對業(yè)務的管控能力，促進醫(yī)院全面預算目標的實現(xiàn)。

與此同時，公立醫(yī)院還應不斷加強財務人員對醫(yī)療行業(yè)知識的培訓和人才培養(yǎng)，要求財務人員深入臨床一線，了解醫(yī)療工作流程和患者需求，改變“只低頭算數(shù)、不抬頭看路”的工作方式。并由財務部門牽頭成立醫(yī)院經(jīng)濟管理委員會，定期向業(yè)務部門提出問題和建議，搭建業(yè)財融合交流平臺，促進財務部門與業(yè)務部門的溝通，從而提高預算的合理性和科學性，推動醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。

四、結語

綜上所述，隨著醫(yī)療改革的推進，公立醫(yī)院在實行全面預算管理的過程中還會遇到各種問題，這需要醫(yī)院針對面臨的問題，按照醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，運用業(yè)財融合的方式，完善預算管理組織架構，強化預算管理的領導和財務人才隊伍的建設，細化預算管理指標內容，優(yōu)化預算監(jiān)督和績效考核，建立健全內部管理制度，進而推動我國公立醫(yī)院逐步實現(xiàn)全面預算管理。

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