朱紅靜
摘要:資金作為提升企業(yè)運(yùn)行效率的根本,本身在企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)中起著重要的作用。當(dāng)前階段,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,周圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分復(fù)雜化,對(duì)于企業(yè)來講,要想提升競(jìng)爭(zhēng)水平,在市場(chǎng)中占據(jù)重要的地位,就需要加強(qiáng)資金管理力度,該方面是重點(diǎn)環(huán)節(jié)。從中看出,企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和資金的使用以及管理情況有著密切的聯(lián)系性。在本篇文章中,主要分析了集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理工作中存在的相關(guān)問題,并且提出了一系列的應(yīng)對(duì)措施,目的是促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)得到更好的發(fā)展。
關(guān)鍵詞:集團(tuán)企業(yè);資金集中管理;存在的問題;解決對(duì)策
我們都知道,財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營中占據(jù)著重要的位置,大型企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定運(yùn)行的重點(diǎn)在于整合集團(tuán)內(nèi)部資金,不過,和國外企業(yè)有著諸多的不同之處,我國大型集團(tuán)企業(yè)其實(shí)是經(jīng)由多項(xiàng)子公司相互組合形成的,這樣一來,就使得企業(yè)資金具備分散性特征,該特征不利于集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步運(yùn)行。在企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)一步發(fā)展的背景下,諸多企業(yè)為了加快內(nèi)部資金的流通進(jìn)程,通過合理使用閑散資金的方式將本身優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來,在減少成本輸出的基礎(chǔ)上使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行。
一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理工作的重要性
(一)可以減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率
集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金實(shí)施集中管理的目的是管理資金鏈,隨時(shí)掌握資金使用和流動(dòng)情況,以免因?yàn)槭艿讲涣家蛩氐挠绊懚纬少Y金鏈斷裂問題,此種問題一旦出現(xiàn),必定會(huì)影響到企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)有利于提升預(yù)算管理效率
集中式管理資金可以為會(huì)計(jì)人員預(yù)算管理提供相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),防止發(fā)生預(yù)算不足或者是和實(shí)際情況不一致的現(xiàn)象,最終阻礙集團(tuán)企業(yè)的良好運(yùn)行。
(三)可以減少融資成本輸出,提升經(jīng)濟(jì)效益
在集中式管理資金的過程中,分子公司之間存在的資金缺乏現(xiàn)象也能夠根據(jù)獎(jiǎng)金池進(jìn)行調(diào)整,提升融資的時(shí)效性,減少外部融資成本輸出,而且,使用大額資金購買銀行的理財(cái)產(chǎn)品也可以獲取較高的效益,減少了銀行交易產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)。
二、對(duì)于集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理相關(guān)問題的分析
(一)資金有著較大的分散性,利用率不高
在集團(tuán)企業(yè)中,無論是生產(chǎn)數(shù)量還是資金規(guī)模等,都是非常多的,一般都是采取多元化的經(jīng)營方式,各個(gè)子公司的經(jīng)營地點(diǎn)和財(cái)務(wù)地點(diǎn)有著一定的分散性特征,這也增加了資金管理的難度。從實(shí)際經(jīng)營情況可以看出,還普遍存在著集團(tuán)資金沉淀較大現(xiàn)象,大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)各子公司之間有著分配不均勻的矛盾,比如,A公司的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于B公司,B公司資金嚴(yán)重不足。再者,集團(tuán)企業(yè)對(duì)于子公司財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督力度控制,沒有將關(guān)注點(diǎn)放在子公司財(cái)務(wù)管理方面,致使子公司財(cái)務(wù)方面漏洞很大,引發(fā)了一系列的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)資金比較充足,自有資金采取活期或者是存款的方式放置到銀行中,利率不高,集團(tuán)中其他企業(yè)由于資金短缺而需要貸款,承受著較高的利息支出,而集團(tuán)資金回報(bào)率不高,難以發(fā)揮出良好的效益,導(dǎo)致經(jīng)營環(huán)節(jié)難以開展。
(二)采取資金管理方式滯后,預(yù)算管理不健全
1.在集團(tuán)企業(yè)內(nèi),還存在著非常多的問題,比如,有的決策人員過度將關(guān)注點(diǎn)放在怎樣提升集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益上,而沒有集中精力的掌握和了解財(cái)務(wù)部門實(shí)際運(yùn)行環(huán)節(jié),沒有為財(cái)務(wù)部門運(yùn)行提供良好的幫助,而且也沒有清晰的認(rèn)識(shí)到企業(yè)中存在的財(cái)務(wù)情況。再加上企業(yè)財(cái)務(wù)信息不完善等,致使決策者出現(xiàn)了決策誤差現(xiàn)象,一旦決策存有誤差的話,那么對(duì)于集團(tuán)企業(yè)造成的損失是非常大的,所以,創(chuàng)新企業(yè)資金管理模式特別重要。
2.資金預(yù)算在企業(yè)運(yùn)行中有著重要的作用,屬于集團(tuán)的核心,當(dāng)核心發(fā)生問題,其他環(huán)節(jié)也會(huì)隨之受到干擾。在近些年集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行過程中,預(yù)算管理雖然產(chǎn)生了一些效果,可是也面臨著相關(guān)的缺陷。其中,沒有結(jié)合實(shí)際情況編制預(yù)算管理,為集團(tuán)企業(yè)后期運(yùn)行帶來了隱患,特別是在預(yù)算資金不具備明確的現(xiàn)狀下,很容易引起企業(yè)冒進(jìn)情況。短債長投便是一項(xiàng)鮮明的例子,集團(tuán)企業(yè)自身的償債能力便會(huì)下降。
(三)管理體系不健全,人員水平有高有低
在資金集中管理期間,對(duì)于協(xié)調(diào)性有著極高的要求,這就離不開各項(xiàng)部門的相互交流和合作,可是從具體工作情況來看,因?yàn)榘牟块T較多,人員水平有高有低等,部分之間的協(xié)調(diào)性不好,協(xié)調(diào)方式不合理,因此使得資金管理效率下降,完全約束了集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行。在集團(tuán)企業(yè)開展期間,也沒有結(jié)合實(shí)際情況制定健全的管理制度,完全不利于集團(tuán)資金集中式管理。
三、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的對(duì)策
(一)制定完善的資金集中管理體系,對(duì)資金管理方式進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)
完善的資金集中管理體系在企業(yè)中有著重要的作用,只有這樣,才可以為企業(yè)提供規(guī)范性的平臺(tái)、技術(shù)和資金,財(cái)務(wù)部門還需要成立結(jié)算中心,此項(xiàng)結(jié)算中心可以對(duì)各項(xiàng)分公司的資金進(jìn)行管理,不過也并不是要求子公司和各項(xiàng)隸屬部門將自身包含的財(cái)務(wù)部門撤銷,正好相反,子公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)和總部加深聯(lián)系以及溝通,做到共同管理財(cái)務(wù)環(huán)節(jié),形成一項(xiàng)整體。待完成資金結(jié)算中心創(chuàng)建工作以后,其他方面的財(cái)務(wù)管理方式也應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步更新和改進(jìn),摒棄以往單一的資金管理方式,更新會(huì)計(jì)人員的理念,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)對(duì)。最后,落實(shí)資金預(yù)算管理體系,提升財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性。
(二)調(diào)整財(cái)務(wù)部門和結(jié)算中心之間的關(guān)系,保持信息的對(duì)稱性
協(xié)調(diào)中心結(jié)算方式在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行中特別重要,而在協(xié)調(diào)中心結(jié)算方式的環(huán)節(jié)中,對(duì)于信息對(duì)稱性建設(shè)有著非常高的要求?;诖耍瑢?duì)于集團(tuán)企業(yè)來將,務(wù)必和企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)相一致,優(yōu)化資金結(jié)算模式,全面開展資金管理期間的信息對(duì)稱性建設(shè)工作,為進(jìn)一步共享資金管理信息提供良好的依據(jù),以此加快資金集中管理環(huán)節(jié)的運(yùn)行進(jìn)程。在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理期間,需要對(duì)資金管理方式進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化,引進(jìn)各項(xiàng)技術(shù),科學(xué)分析風(fēng)險(xiǎn),降低問題出現(xiàn)的概率。
(三)做好資金預(yù)算工作
企業(yè)資金預(yù)算工作的開展,除了從理念上進(jìn)行重視之外,還少不了實(shí)際行動(dòng),包含的全部資金均離不開相應(yīng)的預(yù)算管理,其中涉及到了資產(chǎn)、所有者權(quán)益等。在制定有關(guān)制度的過程中,積極引進(jìn)國外的經(jīng)驗(yàn),全面了解企業(yè)實(shí)際情況,待制定了相關(guān)制度以后,落實(shí)合理的計(jì)劃,保持計(jì)劃的可操作性。依照方案中的內(nèi)容合理安排資金,防止出現(xiàn)決策失誤或者是資金管理不到位的情況,從一定程度上提升資金的使用效率。
(四)實(shí)施資金統(tǒng)一賬戶管理
集團(tuán)企業(yè)總部可以和金融機(jī)構(gòu)簽訂有關(guān)的銀行賬戶協(xié)議,強(qiáng)制性要求各個(gè)下屬單位只可以在該項(xiàng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)開設(shè)收支賬戶,對(duì)各單位在產(chǎn)品銷售、原材料采購和金融貸款等方面的內(nèi)容進(jìn)行核算,加強(qiáng)總部對(duì)于下屬單位資金的全面監(jiān)督和管理。受現(xiàn)金池模式的影響,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在合作銀行機(jī)構(gòu)內(nèi)創(chuàng)建現(xiàn)金池主賬戶,而各項(xiàng)子公司則是建立金池子賬戶,按照具體的幣種進(jìn)行創(chuàng)建。在建立人民幣賬戶的過程中,通常是從普通的賬戶入手,外幣賬號(hào)上設(shè)置一項(xiàng)委托貸款賬戶,符合有關(guān)要求的及企業(yè)成立結(jié)算銀行,統(tǒng)一管理各區(qū)域下屬子公司的內(nèi)部結(jié)算,提升資金使用效率。
四、結(jié)語
資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行中普遍應(yīng)用的一種方式,其決定了企業(yè)發(fā)展。伴隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的延伸和拓展,其對(duì)于資金集中管理提出了極高的要求,在新形勢(shì)背景下,就需要落實(shí)有關(guān)的措施,制定健全的體系,將資金集中管理的效果體現(xiàn)出來,從而減少成本輸出,促使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行。
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