周浩 蘇娜娜

摘要：建立一套符合公立醫(yī)院行業(yè)特點、科學(xué)合理的薪酬制度是當(dāng)前醫(yī)改工作亟需解決的難題之一，本文對我國當(dāng)前公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員薪酬制度現(xiàn)狀進行分析，采取政策分析、文獻綜述等方法，并結(jié)合臨沂市人民醫(yī)院績效工資改革實踐，提出建立基于DRGs、RBRVS等先進管理理論的綜合績效工資分配辦法，以期為我國公立醫(yī)院績效工資分配方法改革提供參考。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;績效工資;改革

中圖分類號：R197 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：B ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?DOI：10.3969/j.issn.1006-1959.2020.06.003

文章編號：1006-1959（2020）06-0008-05

Abstract：Establishing a scientific and reasonable salary system in line with the characteristics of the public hospital industry is one of the problems that need to be solved in the current medical reform work. This article analyzes the current status of the salary system of medical staff in public hospitals in China， and adopts policy analysis and literature review. The method， combined with the performance salary reform practice of Linyi People's Hospital， put forward the establishment of a comprehensive performance salary allocation method based on advanced management theories such as DRGs， RBRVS， etc.， with a view to providing a reference for the reform of performance salary allocation methods in public hospitals in China.

Key words：Public hospital;Performance salary;Reform

隨著公立醫(yī)院改革進入攻堅克難的“深水區(qū)”，越來越多的目光開始聚焦公立醫(yī)院的薪酬制度[1]。建立符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點的、科學(xué)合理的薪酬制度是當(dāng)前醫(yī)改亟需解決的問題之一。黨的十八大和十八屆三中、五中全會相繼提出要建立適應(yīng)行業(yè)特點的公立醫(yī)院薪酬制度[2]，2018年5月12日，山東省委辦公廳、省政府辦公廳印發(fā)《關(guān)于進一步深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，《意見》明確指出，鼓勵有條件的公立醫(yī)院探索實行年薪制、協(xié)議工資制等。本研究在分析當(dāng)前公立醫(yī)院薪酬制度現(xiàn)狀及存在的問題基礎(chǔ)上，重點介紹了山東省臨沂市人民醫(yī)院開展的績效工資改革試點情況，以期為公立醫(yī)院薪酬制度整體改革提供參考。

1我國公立醫(yī)院薪酬制度現(xiàn)狀及存在的問題

當(dāng)前，大部分公立醫(yī)院執(zhí)行的是事業(yè)單位崗位薪酬制度。崗位薪酬由崗位工資、薪級工資、績效工資和國家規(guī)定的津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的工資政策和標準?？冃ЧべY主要體現(xiàn)業(yè)績和貢獻，是收入分配中“活”的部分。國家規(guī)定的津貼補貼分為艱苦邊遠地區(qū)津貼和特殊崗位津貼補貼[3]。該規(guī)定意味著公立醫(yī)院雖需執(zhí)行國家工資標準，卻依然有績效工資相對調(diào)整的空間。

1.1醫(yī)務(wù)人員薪酬水平整體偏低 ?《2016中國統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)顯示，2016年衛(wèi)生和社會工作從業(yè)人員平均薪資為80026元，而同期社會平均工資為67569元，僅高出18.44%，國際上醫(yī)務(wù)人員薪酬水平一般是社會平均工資的3～5倍[1]。此外，其與文化、體育和娛樂業(yè)（79875元）、教育業(yè)（74498元）等行業(yè)基本持平，僅占金融業(yè)（117418元）的68.15%，而在西方發(fā)達國家，金融與醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)人員薪資水平往往排在社會各職業(yè)頂端。因此，我國醫(yī)務(wù)人員的收入水平還有很大的上升空間，績效工資可以發(fā)揮其作用。

1.2財政支持不夠，醫(yī)務(wù)人員收入保障性不足 ?公立醫(yī)院作為差額撥款事業(yè)單位，其收入來源包括政府財政補貼和醫(yī)院自身業(yè)務(wù)性收入兩部分。然而，長期以來，我國政府對公立醫(yī)院的財政支持嚴重不足，政府財政補助在公立醫(yī)院總收入中所占比例不到20%[4]，人員、設(shè)備等各項經(jīng)費來源基本依賴醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入，只有提高醫(yī)院的業(yè)務(wù)性收入，職工的績效工資才能得到保障，這在一定程度上弱化了醫(yī)院的公益性，致使其逐利性增強，催生醫(yī)護人員開“大處方”“大檢查”，造成醫(yī)療費用的非正常上漲，居民“看病難、看病貴”問題凸顯。

1.3醫(yī)務(wù)人員績效工資考核與分配不合理 ?2017年7月國務(wù)院辦公廳下發(fā)的《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度》中明確指出，健全績效考核制度，突出工作量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等指標，但并未給出具體統(tǒng)一的績效評價標準[5]，致使各醫(yī)院在制定績效工資考核指標時，自身主觀性標準居多，其科學(xué)性與合理性略顯不足。受客觀因素及醫(yī)院主觀因素限制，收入減去支出再乘以結(jié)余比例的績效工資核算方式在全國大多數(shù)醫(yī)院普遍存在，這將醫(yī)務(wù)人員的薪酬與科室收入緊密捆綁在一起，無法真正體現(xiàn)出醫(yī)務(wù)人員的價值付出和風(fēng)險承擔(dān)，這在部分政策性較強的科室體現(xiàn)尤為明顯，如感染科、急診科等。

現(xiàn)階段，績效工資普遍實行的是院科兩級分配的模式，科室在分配時，往往都是采取"大鍋飯"的形式，根據(jù)職稱、工作年限等指標的不同，象征性的拉開部分差距，與醫(yī)務(wù)人員自身的工作量、服務(wù)質(zhì)量的關(guān)聯(lián)度不足，這在一定程度上影響了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，進而影響醫(yī)院的發(fā)展。

2我院績效工資改革探索

臨沂市人民醫(yī)院作為山東省首批省級區(qū)域醫(yī)療中心，于2016年10月開展了針對醫(yī)療、護理職系的績效工資改革的有關(guān)探索，率先將以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率（RBRVS）、按疾病診斷相關(guān)分組（DRGs）等先進的管理理論應(yīng)用于醫(yī)師績效工資的考核與分配全過程，并將醫(yī)療最小核算單元細化到主診醫(yī)師組，取得了階段性的效果。

2.1醫(yī)師績效工資考核方案 ?醫(yī)師普遍學(xué)歷高、承擔(dān)的風(fēng)險與壓力大，同時又是整個醫(yī)療行為的核心組織者，如何設(shè)計出科學(xué)合理的績效工資考核方案既能充分反映醫(yī)師的工作風(fēng)險、服務(wù)質(zhì)量，又能充分調(diào)動這一群體的工作積極性，進而提升醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)水平是改革首要任務(wù)和終極目標。為此，我院分別借助RBRVS和DRGs管理工具來考核手術(shù)科室醫(yī)師和非手術(shù)科室醫(yī)師業(yè)績。同時，利用HIS系統(tǒng)獲取操作項目對門（急）診醫(yī)師進行考核。

2.1.1手術(shù)科室醫(yī)師績效工資考核模型 ?手術(shù)科室醫(yī)師的主要“任務(wù)”即開展手術(shù)，所完成手術(shù)的風(fēng)險與難度等指標不僅代表了該醫(yī)師的醫(yī)術(shù)水平，亦體現(xiàn)相關(guān)?？频膶W(xué)科建設(shè)水平。因此，根據(jù)二八原理，可以借助RBRVS管理工具科學(xué)、公正的評價醫(yī)師完成手術(shù)的情況，包括其開展的手術(shù)數(shù)量、難度、風(fēng)險等指標。RBRVS即“以資源投入為基礎(chǔ)的相對價值比率”，是世界公認的能夠科學(xué)評估醫(yī)師勞務(wù)價值的管理理論，能夠公正地評估醫(yī)師執(zhí)行每個診療項目的付出及相應(yīng)的勞務(wù)報酬，該理論是由哈佛大學(xué)William.Hsiao教授率先提出，并在美國、加拿大等發(fā)達國家的醫(yī)療保險領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，在控制醫(yī)療成本方面發(fā)揮了巨大的作用。根據(jù)RBRVS理論，醫(yī)師的服務(wù)成本包括醫(yī)師勞動價值、執(zhí)業(yè)成本以及責(zé)任風(fēng)險等三個方面，而醫(yī)師獲得的收入應(yīng)由其提供醫(yī)療服務(wù)所用的三項資源價值來決定[6]，通過綜合考量每次服務(wù)的價值、風(fēng)險成本等，確定其相對服務(wù)價值。目前醫(yī)院績效管理方面應(yīng)用的即是相對服務(wù)價值，指的是某一診療服務(wù)項目的價值量，也就是“績點值”。據(jù)此，我院的做法是以我們國家物價收費庫為依據(jù)，找出其中手術(shù)治療類的的操作代碼及名稱，對比翻譯美國版RBRVS外科手術(shù)績點值。具體來講，因我國現(xiàn)行收費代碼與美國RBRVS的CPT代碼差異明顯，且內(nèi)涵不同，只有一部分的項目可以通過名稱建立一一對應(yīng)的關(guān)系，其他大部分項目都存在一對多或者多對多的情況，一對多的項目，可以依據(jù)實際情況取對應(yīng)RBRVS項目的權(quán)重值之和或者平均數(shù);部分通過名稱無法直接對應(yīng)的項目，依據(jù)項目技術(shù)難度建立連接關(guān)系，再依據(jù)項目的平均工作時間賦值，賦值后請相關(guān)科室高年資醫(yī)師進一步修正[7]。根據(jù)病案管理工作需要，將物價收費代碼庫與ICD代碼庫參照上述處理方式進行一一對應(yīng)，最終得到我院專屬ICD績效標準庫。部分項目ICD代碼、名稱與RBRVS對比翻譯見表1。根據(jù)出院患者病案首頁的手術(shù)操作信息，匹配計算得到某主診醫(yī)師組手術(shù)績點值總和，再結(jié)合醫(yī)院年度（月度）經(jīng)濟預(yù)算情況計算得到點單價（手術(shù)科室績點單價），最終二者相乘得到主診醫(yī)師組的績效總額。

2.1.2非手術(shù)科室醫(yī)師績效工資考核模型 ?非手術(shù)科室醫(yī)師工作的風(fēng)險和價值體現(xiàn)在診斷及綜合治療患者的全過程。因此，可借助疾病診斷相關(guān)分組（DRGs）管理工具，對出院病歷的技術(shù)難度、安全質(zhì)量、服務(wù)效率等方面進行分析，確保不同專業(yè)、醫(yī)生之間能進行工作量核算與評價[8]。DRGs即“疾病診斷相關(guān)分組”，是運用統(tǒng)計學(xué)的理論將病人進行分類的一套理論，在醫(yī)療管理中應(yīng)用廣泛，是迄今為止醫(yī)療機構(gòu)短期出院病人績效評價最為科學(xué)合理的工具，該體系是由美國耶魯大學(xué)的學(xué)者率先提出，經(jīng)過多年的演變，現(xiàn)已發(fā)展到第六代，在美國、德國、加拿大等發(fā)達國家應(yīng)用廣泛，在醫(yī)院管理方面發(fā)揮了巨大的作用。其中心思想是根據(jù)出院患者主要診斷、合并癥或并發(fā)癥、主要操作、年齡、轉(zhuǎn)歸等因素將患者分組，各組體現(xiàn)“臨床過程一致性、資源消耗相似性”，并對各組數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，據(jù)此對醫(yī)療服務(wù)提供者進行質(zhì)量評價與分析，便于開展持續(xù)改進工作。2016年10月以來，我院成立了疾病診斷與分組評價中心，中心以北京版DRGs為基礎(chǔ)，成功研發(fā)了具備我院特色的DRGs分組器，將月度出院患者病案首頁信息導(dǎo)入分組器，根據(jù)每月分組器計算得出各主診醫(yī)師組收治患者總權(quán)重（績點），再結(jié)合醫(yī)院年度（月度）經(jīng)濟預(yù)算情況計算得到點單價（非手術(shù)科室績點單價），最終二者相乘得到主診醫(yī)師組的績效總額。某病區(qū)主診醫(yī)師組核算示例見表2。

2.1.3門（急）診科室醫(yī)師績效工資考核模型 ?門（急）診科室因不設(shè)病房，所收治的病人一般在門診上給予相應(yīng)的治療即可，因此，可按照操作項目對醫(yī)務(wù)人員進行考核。具體來講，通過HIS系統(tǒng)選取醫(yī)師直接操作的非藥品、耗材等治療項目，采用德爾菲法等方式、綜合操作項目的風(fēng)險、難度等指標，征詢科室醫(yī)務(wù)人員對每個操作項目的績點值，經(jīng)過反復(fù)多輪修訂，最終得到完整的門（急）診科室醫(yī)師操作項目庫。根據(jù)每月系統(tǒng)計算得出各科室收治病人總權(quán)重（績點），再結(jié)合醫(yī)院年度（月度）經(jīng)濟預(yù)算情況計算得到點單價（門診績點單價），最終二者相乘得到科室的績效總額。因急診門診具備部分社會公益職能，將其績點單價在全院統(tǒng)一標準的基礎(chǔ)上上浮15%執(zhí)行。某門診科室部分操作項目績點值見表3。

2.2醫(yī)師績效工資分配方案 ?績效工資分配的制定是醫(yī)院薪酬制度改革過程中一個重要環(huán)節(jié)，科學(xué)、合理的科室績效工資二次分配方案有助于提高醫(yī)護人員的工作積極性，增強團隊的凝聚力和合作水平。我院的績效工資分配方案堅持在科主任統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進行科室統(tǒng)籌分配?？剖腋鶕?jù)醫(yī)院出臺的指導(dǎo)意見制定科室分配方案，并經(jīng)全體人員簽字確認后報績效管理部門備案后實施?？浦魅斡锌剖铱冃ЧべY總額20%的調(diào)配權(quán)限，科主任對這部分績效應(yīng)當(dāng)按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，與科室學(xué)科發(fā)展、質(zhì)量與安全、協(xié)作配合、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標相掛鉤進行分配，同時對主診組績效分配有指導(dǎo)與建議的職責(zé);剩余80%的績效由各主診醫(yī)師組進行自主分配，各組主診醫(yī)師根據(jù)組內(nèi)各醫(yī)師聘任的崗位，如主診醫(yī)師、主管醫(yī)師、經(jīng)治醫(yī)師等完成的工作量、質(zhì)控考核結(jié)果等關(guān)鍵指標（KPI）進行分配，具體分為三個部分，分別是崗位績效、工作量績效和質(zhì)控績效，各部分比重分別為6∶3∶1。這樣一來，充分打破了依照職稱、工作年限等指標僵化的分配辦法，建立起以崗位工作量為基礎(chǔ)，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配新模式。

2.3護理職系績效工資考核模型 ?護理人員績效工資的考核設(shè)計相對醫(yī)師簡單。其工作內(nèi)容具備同質(zhì)性，但要注意在重癥監(jiān)護室、急診、外科、內(nèi)科等崗位設(shè)置不同的績點，以體現(xiàn)其工作風(fēng)險、強度等。我院護理人員業(yè)務(wù)績效工資包括兩大部分，即崗位績效與工作量績效，便于完整反映護理人員工作內(nèi)涵。崗位績效方面，崗位績效根據(jù)護理單元崗位設(shè)置數(shù)和護理崗位類別確定，在綜合評價工作強度、風(fēng)險等因素基礎(chǔ)上將全院護理單元分為五個類別，并建立各類別動態(tài)調(diào)整機制，護理崗位設(shè)置數(shù)量依據(jù)在院病人數(shù)量及護理人員配備情況確定，護理崗位類別按照五個層級確定不同的系數(shù)。護理工作量績效方面，根據(jù)護理崗位人員所從事的各項專業(yè)技術(shù)工作，在綜合考慮護理人員的工作強度、工作負荷和技術(shù)含量等方面確定護理工作量標準績點值。根據(jù)護理工作的特點，護理工作量標準績點值分為醫(yī)院通用版和科室專科版兩大類。某重癥監(jiān)護室護理標準績點值見表4。根據(jù)每月收費系統(tǒng)計算得出各科室工作量總績點，再結(jié)合醫(yī)院年度（月度）經(jīng)濟預(yù)算情況計算得到點單價（護理績點單價），得到工作量績效總額，同時依據(jù)當(dāng)月病人出院情況及護理人員配置情況，得到崗位績效總額，最終二者相加得到某護理考核單元的績效工資總額。

2.4 醫(yī)療成本管控 ?采用以RBRVS及DRGs理論為基礎(chǔ)的工作量績效評價模式，容易引導(dǎo)醫(yī)護人員過多關(guān)注業(yè)務(wù)量的提升，而忽略醫(yī)療成本的控制。因此，我院采用單項獎懲的方式引導(dǎo)臨床科室注重成本管控，提高節(jié)約意識。走出一條“高效、低耗”的發(fā)展路徑。具體來講，單項獎懲金額=當(dāng)月實際可控成本金額-目標可控成本金額，計算結(jié)果直接在當(dāng)月醫(yī)師應(yīng)發(fā)績效總額中兌現(xiàn)。目標可控成本金額=當(dāng)月實際收入×目標可控成本率，而目標可控成本率=基期可控成本均值/基期收入均值，基期可控成本均值與基期收入均值，均是依照過往兩個年度科室實際收入支出數(shù)據(jù)經(jīng)過合理化后計算得出。其中，收入方面，是指剔除藥品與材料后的純收入，可控成本，以人力成本、不計價的耗材、水電費、維修費、辦公用品費等醫(yī)護人員可以控制的成本為準。隨著醫(yī)院精細化管理水平的進一步提升，將會增加對病種成本、床日成本、項目成本的核算。

2.5取得的成效 ?我院將RBRVS與DRGs管理理論引入績效工資考核與分配，形成了一套以工作量考核為基礎(chǔ)的績效管理模式，醫(yī)院績效工資考核指標更加的科學(xué)、合理，能夠充分反映醫(yī)務(wù)人員的工作價值與風(fēng)險承擔(dān)，響應(yīng)了國家政策要求。經(jīng)過近一年的實際運行，取得了階段性的效果，醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率、職工滿意度、醫(yī)療成本管控等指標持續(xù)改進與提升。①工作量指標方面：2017年出院18.04萬人次，較2016年170101人次，增幅6.06%;2017年手術(shù)7.54萬臺次，較2016年6.78萬臺次，增幅11.21%，2017年平均住院日7.83天，較2016年8.56天，降幅達到8.53%，2017年門急診300.04萬人次，較2016年267萬人次，增幅12.37%。②職工滿意度指標方面：根據(jù)2018年5月份，針對臨床、醫(yī)技科室主任、護士長、職能部門負責(zé)人等中層管理干部所做的問卷調(diào)查顯示，對現(xiàn)行績效考核方案持滿意或基本滿意態(tài)度的人員的比例是85.12%，較改革前提高了12%;認為現(xiàn)行績效考核方案對科室管理所起的作用是非常明顯，甚至有一定作用的比例達到93.27%，較改革前提高了32%。③質(zhì)量指標方面：根據(jù)2017年山東省綜合醫(yī)院住院績效服務(wù)分析報告，我院低風(fēng)險組死亡率為5‰，同比下降0.02‰。④績效工資總額方面：根據(jù)預(yù)算計劃，2018年上半年，績效工資總額同比增長5.6%，醫(yī)務(wù)人員的獲得感進一步增強，極大提升了工作積極性和幸福指數(shù)。⑤醫(yī)療成本管控方面：全院范圍內(nèi)，2018年上半年實際可控成本率較目標可控成本率下降了5.6%。部分科室成本管控結(jié)果見表5。

3討論

公立醫(yī)院績效工資制度改革的終極目標是建立符合醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)特點同時又能適應(yīng)我國國情的收入分配機制。實踐中，應(yīng)當(dāng)做到“穩(wěn)”與“活”，既要穩(wěn)步推進，又要靈活應(yīng)用。

3.1合理確定醫(yī)務(wù)人員績效工資總額 ?根據(jù)基期發(fā)放水平以及醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展策略測算合理的醫(yī)務(wù)人員的績效發(fā)放總額，即制定合理的預(yù)算總額，既要讓醫(yī)務(wù)人員有改革的“獲得感”，又不能過高，為將來醫(yī)院的發(fā)展留足空間。同時，要建立動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)醫(yī)院整體收入支出情況、社會工資水平、醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展需求等因素，動態(tài)調(diào)整醫(yī)務(wù)人員的績效工資水平，確保實現(xiàn)其制度化和規(guī)范化。

3.2突出醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點，引入RBRVS、DRGs等先進管理理論 ?傳統(tǒng)的醫(yī)療評價指標如出院人次、平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率等指標無法全面衡量醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)術(shù)水平，由此傳統(tǒng)的統(tǒng)計指標評價醫(yī)院服務(wù)能力和績效的方法是欠科學(xué)的[9]，只有設(shè)法轉(zhuǎn)化為同質(zhì)化的數(shù)據(jù)指標，才能進行有效的對比與評價。RBRVS與DRGs理論能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)“多樣化”到“同質(zhì)化”的轉(zhuǎn)變，既能科學(xué)的體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員工作的“含金量”，又便于管理者橫向?qū)Ρ扰c縱向分析，是醫(yī)院管理特別是績效管理發(fā)展的一大趨勢。

3.3杜絕大鍋飯模式，探索靈活多樣的分配方案 ?績效工資二次分配是實現(xiàn)績效管理科學(xué)化、制度化的重要一環(huán)。傳統(tǒng)的分配依據(jù)職稱、學(xué)歷、工齡等因素，各層級醫(yī)護人員象征性的拉開差距，嚴重挫傷醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，影響醫(yī)院的發(fā)展。推動建立“以崗取酬”的新模式，依據(jù)醫(yī)師在主診組內(nèi)的聘任崗位，完成工作情況，患者滿意度、協(xié)作配合等生產(chǎn)要素，建立科學(xué)合理的績效工資分配方案，發(fā)揮績效保障與激勵的作用。

3.4加強運營成本管控，提高人力支出比重 ?人力資源作為第一生產(chǎn)要素，直接關(guān)系到醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益[10]。公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)注重加強對醫(yī)療成本的管控力度，設(shè)定合理的績效考核指標，引導(dǎo)醫(yī)護人員遵照臨床路徑開展診療行為，實現(xiàn)醫(yī)院對臨床科室的精細化管理，逐步降低科室耗材、藥品等支出項目占比，留出空間，進而提高人力成本支出占比，完善人力資源管理機制，激發(fā)醫(yī)護人員工作積極性，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標。

3.5開展目標管控，注重引導(dǎo)科室加強內(nèi)涵建設(shè) ?績效工資在反映醫(yī)務(wù)人員工作實績的同時，應(yīng)更加體現(xiàn)醫(yī)院的管理目標，將醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標層層分解落實到相關(guān)的臨床科室，通過設(shè)計合理的指標考察體系，開展綜合目標管理、現(xiàn)場檢查等方式的考核督導(dǎo)，引導(dǎo)科室在提升工作量的同時注重醫(yī)療質(zhì)量與安全、醫(yī)療水平、治療效果等關(guān)鍵指標，推動科室加強內(nèi)涵建設(shè)，提升醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力。

3.6突破工資總額限制，推動構(gòu)建科學(xué)薪酬分配架構(gòu)體系 ?崗位工資與薪級工資仍然占公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員薪酬總額的相當(dāng)比例，這部分工資由國家財政按照公立醫(yī)院的編制進行撥款，對醫(yī)務(wù)人員薪酬水平的限制依然較大，因此，可以通過加大財政補貼力度等方式，適度提高崗位工資與薪級工資的發(fā)放水平，與績效工資管理方案相互配合，推動構(gòu)建科學(xué)合理的醫(yī)務(wù)人員薪酬分配架構(gòu)體系。

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收稿日期：2019-12-04;修回日期：2020-01-08

編輯/成森