苗兆光

每當(dāng)企業(yè)遇到管理上的難題，希望得到盡快見效的解決方案時(shí)，常立足于這樣幾點(diǎn)謀求改進(jìn)：一是尋求一種機(jī)制，現(xiàn)在管理知識市場上談機(jī)制的人特別多，其中有一種傾向，認(rèn)為機(jī)制設(shè)計(jì)是萬能的醫(yī)術(shù)，能解決一切問題;二是聚焦于干部問題，認(rèn)為所有問題都是干部問題，我也參加過一些研討，持“干部決定論”的人口頭禪常是這樣的——不管別人提什么問題，不管是戰(zhàn)略出錯(cuò)還是業(yè)績下滑，他的回答都是“歸根到底人不行”。企業(yè)多數(shù)問題都與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)，強(qiáng)調(diào)干部的重要性，這倒也沒有錯(cuò)。

還有論者認(rèn)為企業(yè)管理問題都可歸根到組織，問題出在組織沒理順，責(zé)權(quán)不清。另有一種“工具方法派”，認(rèn)為模式設(shè)計(jì)、工具方法是提升管理的萬能抓手。

“妙招”無法解決企業(yè)復(fù)雜問題

對管理的種種論說，共同點(diǎn)是大眾容易理解和接受，它們都抓住了一個(gè)東西。

但是，當(dāng)置身于企業(yè)的實(shí)際場景中會(huì)發(fā)現(xiàn)，單用任何一個(gè)妙招，都不能解決好企業(yè)的復(fù)雜問題。很多問題貌似相同，但還原到具體個(gè)案的場景，問題背后的癥結(jié)卻不同：如同樣是找不到新業(yè)務(wù)，有的企業(yè)發(fā)愁上上下下沒想法，好不容易有個(gè)人站起來指了個(gè)方向，老板就像發(fā)現(xiàn)了太陽，很快決定上馬，但實(shí)際上，那可能只是一支火光搖曳的大蠟燭。

有的企業(yè)根基特別深、特別大，涌現(xiàn)出的新業(yè)務(wù)思路層出不窮，這種情況下，老板最重要的事是做減法，給不靠譜的新項(xiàng)目沖動(dòng)踩剎車。做得好的企業(yè)，都是這樣不斷自我調(diào)整的，組織的內(nèi)在張力和韌性在調(diào)整中一級一級地上臺階，不斷地被磨練。大家去看美的，我研究了它的發(fā)展史，發(fā)現(xiàn)它每過三年左右就會(huì)經(jīng)過一個(gè)周期：一開始瘋狂擴(kuò)張，上大批的業(yè)務(wù)，再過幾年，砍雞肋項(xiàng)目，業(yè)務(wù)瘦身，下一個(gè)周期又是大肆擴(kuò)張，三、四年過后再拼命壓縮。它為什么會(huì)這樣？

這么大一個(gè)企業(yè)，能人很多，大家有無數(shù)的動(dòng)力去爭取機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，都想通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一展身手，逐鹿群雄。這樣的組織氛圍里，老板絕對不能跟著瞎激動(dòng)，所以在美的，老板最重要的任務(wù)就是在必要時(shí)果斷踩剎車。

當(dāng)企業(yè)根基特別深、特別大，涌現(xiàn)出的新業(yè)務(wù)思路層出不窮，老板最重要的事是做減法，給不靠譜的新項(xiàng)目沖動(dòng)踩剎車。

企業(yè)做新業(yè)務(wù)就是這樣的，尤其有創(chuàng)新動(dòng)力的大型企業(yè)，項(xiàng)目提議隨時(shí)能冒出來，一片生機(jī)蒼茫，難辨雌雄，決策者要做的是選擇其中最健壯的苗子留下來，用心培育。內(nèi)部能發(fā)育勃勃的創(chuàng)意生態(tài)，是很多企業(yè)的渴望，但有利于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的生態(tài)不是單靠“一招鮮”的管理手法能達(dá)成的，比如單靠組織建設(shè)，靠機(jī)制設(shè)計(jì)或懸賞，或是做合伙人機(jī)制等等，單一手段無法通向老板們想要的這種理想場景。

組織氛圍如精神面貌之于人

對業(yè)務(wù)創(chuàng)新來講，真正重要的是一種氛圍，有機(jī)制的因素，有人的因素、組織的因素，也有方法的因素，它們?nèi)诤显谝黄?，集合而成的力量共同促進(jìn)了某種因素、某種狀態(tài)。因此，組織氛圍的形成是一個(gè)復(fù)雜的過程，不是管理的一兩招就能達(dá)成的。把企業(yè)看作一個(gè)生命體是非常好的管理視角，組織氛圍于企業(yè)，就像精神面貌之于一個(gè)人。

組織氛圍到底為何物，這個(gè)概念應(yīng)如何理解？我第一次看到這個(gè)概念，是從任正非在《華為基本法》中寫的一篇序言，文中談到：“我們要用十年的時(shí)間使各項(xiàng)工作與國際市場接軌。特點(diǎn)是淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它成為一個(gè)場，以推動(dòng)和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展。”

關(guān)于組織的氛圍，還有沒有其他類似的概念？它是不是類同一種企業(yè)的文化？對這個(gè)問題我也思考良久：什么是一個(gè)組織的“氛圍”？它與企業(yè)外化了的價(jià)值觀、文化信條有什么區(qū)別？

談“企業(yè)文化”，想到的是使命、愿景、價(jià)值觀，這個(gè)認(rèn)識有些固化了。早年，我對企業(yè)文化研究下過功夫，當(dāng)對不同企業(yè)的文化進(jìn)行對比分析，我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)提出的價(jià)值觀會(huì)趨同。

盡管有些公司的價(jià)值觀或文化信條是相同、趨同的，但當(dāng)進(jìn)到一個(gè)公司，親身感受到的企業(yè)氛圍顯然不同。因此，企業(yè)文化有兩個(gè)維度：一個(gè)維度是它強(qiáng)調(diào)的、外化了的價(jià)值觀信條;另一個(gè)維度是組織無處不在的一種氛圍。當(dāng)進(jìn)入到它的環(huán)境里，能感覺到大家對工作主動(dòng)或不主動(dòng)，員工精神面貌是否明朗，人際關(guān)系是和諧還是勾心斗角，這就是人人可以接收到的來自組織“氛圍”的信息，它無處遁形，像空氣一樣到處滲透。

一個(gè)組織氛圍的真相可能是很無情的，它常與企業(yè)鄭重聲明的價(jià)值觀相抵觸，它與企業(yè)自我期許的信條在不同的概念層次上，可以是南轅北轍、自相矛盾的。

建立利于新業(yè)務(wù)發(fā)育的組織文化

有利于新業(yè)務(wù)發(fā)育的企業(yè)文化體現(xiàn)在授權(quán)文化、容錯(cuò)文化、高績效但適度競爭的文化、變革文化、人本文化五個(gè)層面，在企業(yè)的組織生活場景中，我們逐一去對這五個(gè)層面作一番洞察。

格力在管理風(fēng)格上是一個(gè)高度集權(quán)的公司，開辟新業(yè)務(wù)方面也是障礙重重，到目前為止，它還沒找到成功培育新業(yè)務(wù)的辦法。

授權(quán)文化

凡是權(quán)力高度集中的組織，在遇到變化時(shí)，對它是近乎災(zāi)難的。一個(gè)明顯的事實(shí)在于：那些高度集權(quán)（甚至獨(dú)裁）的企業(yè)，通常很難發(fā)育出新業(yè)務(wù)，而分權(quán)、授權(quán)做得好的公司更富有擴(kuò)張力。

在業(yè)務(wù)航向不變、復(fù)雜度沒那么高的時(shí)候，高度集權(quán)的企業(yè)是有效的，一旦環(huán)境改變，需要轉(zhuǎn)變航向時(shí)，它就容易被困住。

我為什么多次提到福特汽車？因?yàn)榘咐?jīng)典了。直到近年，人們評價(jià)影響了當(dāng)代工業(yè)文明進(jìn)程的著名企業(yè)，福特汽車公司仍排在前100位，作為偉大的企業(yè)家，亨利·福特排在前10位。

美國打贏了二戰(zhàn)，福特首創(chuàng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式為之提供了重要助力。日本偷襲珍珠港后，美國被迫參戰(zhàn)，這時(shí)，參戰(zhàn)國的工業(yè)產(chǎn)能變得極為重要，必須在短時(shí)間內(nèi)把作戰(zhàn)裝備生產(chǎn)出來。就像現(xiàn)在全民疫情防控，疫情一爆發(fā)，出現(xiàn)了口罩、額溫槍等必需物資短缺，以致于各路“倒?fàn)敗焙逄飪r(jià)。其實(shí)大家只要不著急，不大量囤貨，過不多久供應(yīng)就能上來，我們這個(gè)制造大國應(yīng)對這點(diǎn)事兒還是沒問題的。

老福特本人就是福特汽車的研發(fā)總工程師和技術(shù)總監(jiān)，技術(shù)班子把所有技術(shù)和工藝要求細(xì)分到極致，建立標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，整個(gè)工廠嚴(yán)密、高效，像一部精密運(yùn)轉(zhuǎn)的巨型機(jī)器。

福特工廠除了老福特發(fā)號司令，其他助手其實(shí)是監(jiān)工，沒有現(xiàn)代意義上的企業(yè)管理人員。當(dāng)時(shí)的通用汽車打不過福特，對后者的生產(chǎn)效率忘塵興嘆。

但當(dāng)美國中產(chǎn)消費(fèi)品位開始升級，一成不變的T型車不再是富裕階層的第一選擇時(shí)，福特的業(yè)務(wù)就遇到了巨大的障礙。老福特?zé)o力奪回被轉(zhuǎn)型更快的通用汽車蠶食鯨吞的市場。福特轉(zhuǎn)型新車業(yè)務(wù)的失敗，原因就在于整個(gè)組織過于結(jié)構(gòu)化了，僵化得如同一架只會(huì)聽從一套指令、只能做規(guī)定動(dòng)作的機(jī)器。

在這種組織氛圍里，從上到下，除了一個(gè)總指揮，其他人都在等待熟悉的指令，沒有人為時(shí)代的巨變做好了準(zhǔn)備，沒人知道該如何去改變。通用汽車后來居上，是一群善于協(xié)作的人打敗了一個(gè)獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者的勝利。

再看中國企業(yè)的案例。有人問美的和格力的區(qū)別，可以這么觀察：格力規(guī)模沒有美的大，但格力盈利能力更強(qiáng)。格力的經(jīng)營是什么狀態(tài)呢？它走專業(yè)化路線，在空調(diào)領(lǐng)域特別強(qiáng)，董大姐很有權(quán)威，是管理手段非常強(qiáng)硬的企業(yè)家，做起事業(yè)來虎氣生風(fēng)。

格力單一業(yè)務(wù)特別強(qiáng)，空調(diào)產(chǎn)品確實(shí)達(dá)到了世界級的高水平，毛利也很高，在這個(gè)家電大品類沒人打得過它。格力在管理風(fēng)格上是一個(gè)高度集權(quán)的公司，開辟新業(yè)務(wù)方面也是障礙重重，到目前為止，它還沒找到成功培育新業(yè)務(wù)的辦法，車沒做起來，做別的也屢屢遇到問題。

高度集權(quán)的公司即使單純業(yè)務(wù)非常成功，能達(dá)到世界級水平，但拓展新業(yè)務(wù)增長極時(shí)都會(huì)一再受挫，從全球企業(yè)來觀察，這是一個(gè)規(guī)律性現(xiàn)象。我的判斷是，格力如果想尋找可靠的第二增長極，突破新業(yè)務(wù)發(fā)展困境，要改變的不僅僅是業(yè)務(wù)的做法，更深層的是組織問題。

美的走的是另一條路線。它的業(yè)務(wù)非常豐富，相比于格力，它從來就不缺擴(kuò)張的能量，只有20多億時(shí)就有五大事業(yè)部，產(chǎn)品多達(dá)幾百種。美的不用擔(dān)心構(gòu)建新業(yè)務(wù)增長極的問題，但它有一個(gè)什么問題呢？用方洪波自己的話來說：每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有一個(gè)泰山壓頂。在它每個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，前面都有一個(gè)比自己強(qiáng)的對手，美的基本上都是單項(xiàng)業(yè)務(wù)的老二、老三，要么是老四，因此，它永遠(yuǎn)拿不到最厚的那塊利潤。這是美的與空調(diào)單品霸主格力的主要區(qū)別所在。

從以上企業(yè)案例，可得出一個(gè)結(jié)論：授權(quán)型的組織文化更適合新業(yè)務(wù)的發(fā)育。企業(yè)家真正要思考的，是怎么能在企業(yè)里培養(yǎng)出分權(quán)、授權(quán)、容錯(cuò)式創(chuàng)新的文化？做出什么樣的改變，這種組織的“場”或“氛圍”才能培育出來？

我認(rèn)為，企業(yè)員工的進(jìn)步可以靠機(jī)制牽引，靠氛圍熏陶，而老板的進(jìn)步一定是通過自我修煉，進(jìn)行自我突破。在提升領(lǐng)導(dǎo)力方面，我提煉了一下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有幾項(xiàng)重要的自我修煉，要在組織生活的場景中切實(shí)地踐行：

1、善于示弱而非示強(qiáng)。很多企業(yè)家把自己包裝得很強(qiáng)大，無所不能，英明神武，什么事兒都是他最牛，我認(rèn)為這是企業(yè)的大忌;

2、善于傾聽而非演講。在領(lǐng)導(dǎo)力里，千萬不要小看“聽的能力”，傾聽本身就是一種鼓勵(lì)，高明的老板之所以超級牛，于無聲處駕馭得了千軍萬馬，是因?yàn)橄聦僭谒媲岸加幸环N實(shí)現(xiàn)感，大家跟他在一起覺得舒服，自己的才華總是能展現(xiàn)出來。

3、懂得舍、知進(jìn)退。很多大企業(yè)家白手起家，開始的時(shí)候資源有限，創(chuàng)業(yè)階段請的員工能力也不是那么過關(guān)，這個(gè)時(shí)期，老板在業(yè)務(wù)上不得不事必躬親。但是，隨著公司和管理團(tuán)隊(duì)的成長，他應(yīng)該不斷減少自己的決策量，這就是“知進(jìn)退”。

容錯(cuò)文化

什么是容錯(cuò)文化？企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)性事業(yè)，每個(gè)環(huán)節(jié)都容易出錯(cuò)，老業(yè)務(wù)尚有模式可循，做新業(yè)務(wù)更易犯錯(cuò)，那么，在犯錯(cuò)和執(zhí)行紀(jì)律之間，是不是犯錯(cuò)就要給予紀(jì)律處分？一個(gè)最關(guān)鍵的問題是，如果企業(yè)不能容錯(cuò)，只強(qiáng)調(diào)整齊劃一的紀(jì)律，新業(yè)務(wù)就很難長出來，也很難長大。

如果組織里有支持創(chuàng)新的容錯(cuò)文化，有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以極大的努力追求項(xiàng)目創(chuàng)意的成果。大家知道，做新業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)同等艱辛，有時(shí)要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不僅榮譽(yù)、利益于己無關(guān)，就連現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)狀況都無法維持。

怎么去搭建這樣一種容錯(cuò)的環(huán)境？有一個(gè)“雙元知識理論”。在企業(yè)經(jīng)營的場景中看“雙元知識”，它說的是業(yè)務(wù)要做好，一個(gè)人要把職業(yè)生涯走向更高端，取決于兩個(gè)方面。一方面是深度，它使你在一個(gè)專門領(lǐng)域走得更精深，不管你做手機(jī)、汽車還是做房地產(chǎn)，能在自己的行業(yè)里越做越好，成本不斷做低，品質(zhì)不斷提升，性能和體驗(yàn)又好。要在這些專業(yè)方向上不斷進(jìn)步，知識一定要向縱深發(fā)展，這是深度的一元。

另一個(gè)方面是廣度，不斷突破原來的知識領(lǐng)域，往更廣博的境界去提升、去跨越，這是廣度的一元。縱深的一元和廣度的一元合起來，此所謂“雙元知識”。

對一個(gè)企業(yè)也是如此，在知識領(lǐng)域縱深這一元的努力，有利于在存量業(yè)務(wù)上做得更精深，以此去打敗競爭對手，在廣度這一元的努力，使企業(yè)有能力攻入新知識領(lǐng)域，拓展新業(yè)務(wù)。從這個(gè)角度看新業(yè)務(wù)，它主要是由“雙元知識”的第二元——知識的廣度支撐的。

企業(yè)的經(jīng)營是在深度和廣度這兩個(gè)知識領(lǐng)域去擴(kuò)展的，很多時(shí)候企業(yè)兼顧不好對兩個(gè)知識“元”的把握，縱深方向的努力相對單純，容易堅(jiān)持，對廣度的追求難度更大，而新業(yè)務(wù)的拓寬更關(guān)乎打開知識橫向的界面。

企業(yè)總是期望自己擁有把事情“一次做對”的能力和狀態(tài)，因?yàn)槿绻淮巫霾粚?，企業(yè)要付出的成本特別高。像豐田這種企業(yè)，它對員工的要求就是“一次做對”。世上有些人做事就能一次做對，少數(shù)是天才異稟，多數(shù)厚積薄發(fā)，一出手就能把事情做到相當(dāng)?shù)母叨?。更多人做事是試錯(cuò)和迭代式進(jìn)步，第一、二次做不好，以后再試，慢慢提高水平。還有一些人是永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)。

一次性做對的能力是管理境界上的一種理想，在雙元知識領(lǐng)域，豐田就是把“縱深的知識元”做得特別到位的企業(yè)，它在汽車領(lǐng)域確實(shí)走得深，積累深厚，管理上也臻于爐火純青。汽車行業(yè)出一款車，為了可靠性，像歐美企業(yè)都會(huì)做出一些冗余的考慮，豐田的標(biāo)準(zhǔn)則是必須做到恰如其分，在產(chǎn)品生命周期里，質(zhì)量不能出問題，它不做冗余，成本因之降低。怎樣做到一次性做對？豐田有自己的一套理論和實(shí)踐方法。

但對于新生事物、新業(yè)務(wù)，初進(jìn)入、剛開始肯定容易出錯(cuò)，因?yàn)閷π率挛铮覀兊闹R儲備常不夠用，所謂“書到用時(shí)方恨少”。

那么，企業(yè)擴(kuò)展新的增長極，應(yīng)怎么去重構(gòu)自己的知識？基于這樣的要求，可以說，企業(yè)對新業(yè)務(wù)的常規(guī)式管理存在諸多局限性。到目前為止，業(yè)績管理最有效的辦法還是KPI，在KPI的管理模式下，我們的管理知識或技術(shù)是有盲區(qū)的，新業(yè)務(wù)做砸了，意味著KPI結(jié)果會(huì)降級，做業(yè)務(wù)的人沒錢分、晉升難，再因?yàn)槟┪惶蕴苍SKPI的“失敗”意味著你要出局了。

而普通績效視角下的業(yè)務(wù)考核本身，它沒有辦法去識別業(yè)務(wù)的失敗是主觀原因，還是客觀原因，還是屬于“創(chuàng)新型的失誤”。因?yàn)橛肒PI如何能準(zhǔn)確衡量創(chuàng)新帶來的新價(jià)值？一個(gè)正在培育巨大價(jià)值的新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，它的KPI很可能非常差，在相當(dāng)一段時(shí)間里大幾率處在“虧損”狀態(tài)。

那么，怎么做到對承載未來重要價(jià)值的新業(yè)務(wù)容錯(cuò)？怎么培育持續(xù)創(chuàng)新的長期主義導(dǎo)向？我覺得有兩點(diǎn)要抓?。?/p>

領(lǐng)導(dǎo)人的思想要開放，對局部新業(yè)務(wù)的成敗要看得開，不要太緊張;

績效考核的技術(shù)上應(yīng)該改進(jìn)。關(guān)于所謂考核，考的都是客觀事實(shí)，是針對于事情，針對于客觀目標(biāo)的。企業(yè)對干部、員工，除了考核客觀上的業(yè)績表現(xiàn)，還要對工作態(tài)度、價(jià)值觀立場等主觀因素作評價(jià)，硬性指標(biāo)的“考核”與對人的“評價(jià)”必須結(jié)合起來，要做綜合評定，不能只取一端，輕斷一個(gè)人的升降、去留。

高績效但適度競爭的文化

現(xiàn)在提“高績效文化”的企業(yè)很多，高績效導(dǎo)向尤其流行。

但是，麻煩在于，高績效導(dǎo)向有它的局限性，用高績效牽引的企業(yè)很多，其中能做好創(chuàng)新的卻只有少數(shù)。原因在哪里？我們觀察一些抓高績效的公司，它們在管理上一個(gè)自覺很厲害的規(guī)則就是末位淘汰，人人感到巨大的壓力。

在一個(gè)自己人相互惡性競爭的組織氛圍中，很難培育起新業(yè)務(wù)，當(dāng)老業(yè)務(wù)的強(qiáng)大勢力圍攻新業(yè)務(wù)萌芽時(shí)，后者只能束手待斃。令人感到可悲的是，在叢林法則的動(dòng)物世界，狼和老虎這類嗜血的猛獸對同類也有收斂的地方，內(nèi)部惡性競爭的組織，卻會(huì)出現(xiàn)各種無底線的行為。

片面強(qiáng)調(diào)高績效導(dǎo)致的惡性競爭、唯當(dāng)前業(yè)績的投機(jī)主義，把很多企業(yè)困住了，這樣的組織環(huán)境猶如沙漠、沼澤，文化土壤板結(jié)、缺乏養(yǎng)分，新業(yè)務(wù)步步艱險(xiǎn)。

那么，怎么做到引導(dǎo)良性競爭？我提出兩點(diǎn)建議：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)高績效，個(gè)人要置于團(tuán)隊(duì)之中;要有價(jià)值觀評價(jià)。

價(jià)值觀考核能有效地緩和對立性的內(nèi)部競爭，能把各項(xiàng)業(yè)務(wù)牽引到與團(tuán)隊(duì)利益、公司總利益一致的立場，有利于培養(yǎng)主動(dòng)協(xié)同、主動(dòng)支持新業(yè)務(wù)的企業(yè)文化。

硬性指標(biāo)的“考核”與對人的“評價(jià)”必須結(jié)合起來，要做綜合評定，不能只取一端，輕斷一個(gè)人的升降、去留。

變革文化

我們知道新業(yè)務(wù)培育是一個(gè)系統(tǒng)工程，企業(yè)要應(yīng)對好這一挑戰(zhàn)，需在各方面做出系統(tǒng)調(diào)整，包括組織方式、管控方式、機(jī)制和人才結(jié)構(gòu)，這個(gè)調(diào)整過程對于企業(yè)來講，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)系統(tǒng)性的變革。

我認(rèn)為：變革能力決定企業(yè)能活多久。

一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)換航道的時(shí)候，是考驗(yàn)它生死存亡的時(shí)候，因此，真正決定一個(gè)企業(yè)能否活得長久，一定是它的變革能力。但是，變革很復(fù)雜，在企業(yè)日常管理中，應(yīng)怎樣去管理變革，怎樣積累推動(dòng)變革、順利轉(zhuǎn)型的能量？

我們需體察一個(gè)事實(shí)：變革是逆人性的，人從本性上是不愿意變化的。通常而言，人更傾向于與熟悉的事、熟悉的人相處，很多時(shí)候我們說一個(gè)人熱愛還是不熱愛做某件事，不熱愛往往因?yàn)檫€不熟悉，做著吃力不討好，所以不熱愛，如果熟能生巧，從里面體驗(yàn)到成就感和自我價(jià)值，就會(huì)熱愛了。

企業(yè)要保持活力，它一定是個(gè)吐故納新的組織。大家想想這個(gè)道理，創(chuàng)業(yè)伊始，還沒有能力去找到足夠多優(yōu)秀人才，業(yè)績可能只有幾百萬，招不來高端人才。最初的這些人來了，一起把業(yè)務(wù)做起來，企業(yè)有了一定的戰(zhàn)略空間。初始團(tuán)隊(duì)里很多人不是一流人才，而且不肯成長，當(dāng)企業(yè)要上臺階，對團(tuán)隊(duì)里的這部分人必須要換掉。

這個(gè)淘汰的過程是否缺乏“人情味”？從日常生活的情義來看，為了隊(duì)伍迭代“殺人如麻”的企業(yè)家形同“忘恩負(fù)義”者，早期共過患難的一些人現(xiàn)在掉隊(duì)了，跟不上新業(yè)務(wù)形勢，得讓他們離開。對一個(gè)想繼續(xù)往上走的企業(yè)，這樣做是別無選擇，無法應(yīng)對新要求的老人出列，組織才能完成換新血的人才梯隊(duì)重構(gòu)。

在奮斗者導(dǎo)向的組織里，干部和員工會(huì)視重構(gòu)與變革為組織生活的常態(tài)，平時(shí)就做好了心理準(zhǔn)備，工作上不敢懈怠，隨著企業(yè)的擴(kuò)張、轉(zhuǎn)向不斷修煉自己的能力。

人本文化

為什么有的企業(yè)創(chuàng)新人才濟(jì)濟(jì)一堂，而有的企業(yè)在新機(jī)會(huì)、新風(fēng)口面前一籌莫展，只能是“沉舟側(cè)畔千帆過”？要么找不到有想法的人，要么好不容易有了想法，但沒人能把它做起來。變革的內(nèi)部第一推動(dòng)力是人的洞見、創(chuàng)意，如果沒有人，沒有想法，就沒有新業(yè)務(wù)。

我去過一些企業(yè)，跟管理層聊要大力培養(yǎng)人才，老板們難免有老板的擔(dān)心：企業(yè)本來財(cái)力有限，我對管理層投了重資，如果他們有本事了，我hold不住，好不容易培養(yǎng)的人走了怎么辦？

老板的想法大家也可以理解，核心人才流失、團(tuán)隊(duì)流失確實(shí)對企業(yè)的傷害特別大。老板應(yīng)該怎么突破這個(gè)障礙？從根本上，這還是老板自己的障礙。我們要把企業(yè)做好，領(lǐng)導(dǎo)人做的很多事本身就是逆人性的，明知有這樣那樣的風(fēng)險(xiǎn)，但為了企業(yè)升級，人才能力升級是繞不過去的一道坎。這就對企業(yè)家的心力、胸懷提出了特別高的要求。

企業(yè)應(yīng)該怎么去投資人才？這項(xiàng)工作可分三個(gè)層面：

對企業(yè)高層來講，一定要開闊他們的視野。管理層必須對高水平的經(jīng)營境界有體驗(yàn)，再回到自己的業(yè)務(wù)場景里，他才能看出問題，看到改進(jìn)方向。

對企業(yè)的中層，要做職業(yè)化的投資。職業(yè)化素養(yǎng)包括職業(yè)技能、職業(yè)操守、職業(yè)習(xí)慣，懂得公司層面、業(yè)務(wù)層面的職業(yè)化運(yùn)行，及如何在業(yè)務(wù)最前端落地。

對員工來講，要進(jìn)行專業(yè)化訓(xùn)練，提升專業(yè)技能。培養(yǎng)人才梯隊(duì)是企業(yè)的一項(xiàng)長期工作，“十年樹木，百年樹人”，尤其懷有基業(yè)長青愿景的企業(yè)，對人才做投資是百年大計(jì)。

*作者系華夏基石雙子星管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO;本文根據(jù)作者在2月13日《建立有利于業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組織氛圍》演講內(nèi)容之《尋找第二增長極》系列整理、縮編。