方躍

在全球范圍內，數字經濟剛剛拉開序幕。與工業(yè)化時代“為質量而管理”不同，數字化時代的特征是“為客戶價值而管理”。數字化之路是一個艱苦和漫長的過程，關乎企業(yè)的命運。未來的企業(yè)都將成為數字型企業(yè)，未來的企業(yè)管理者都將具備數字化領導力?？梢哉f，數字化轉型是時代賦予企業(yè)家的新使命。

工業(yè)化時代：為質量而管理

工業(yè)化時代，企業(yè)最重要的核心競爭力是“高質量、低成本”。當時，世界著名的質量管理專家愛德華茲·戴明（W.Edwards.Deming;世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球）提出了一個觀點——“質量是一種生存方式，是工業(yè)的生命意義?！痹?982年出版的《轉危為安》一書中，他通過講述自己復興日本汽車和電器行業(yè)，從而幫助日本在二三十年內從一個產品質量非常低劣的不發(fā)達工業(yè)國家成長為發(fā)達國家的經歷，透徹地闡明了這個觀點。

工業(yè)化時代的特征可以簡單總結為如下四點：綜上，企業(yè)生存和發(fā)展的邏輯可以概括為：

第一，質量是企業(yè)和國家經濟的基礎。戴明在《轉危為安》一書中將質量提升的意義從企業(yè)層面上升到了國家層面，質量成為整個國家經濟的基礎。

第二，企業(yè)通過競爭而生存和發(fā)展。競爭的核心是質量和成本，能夠生產出更高質量和更低價格產品的企業(yè)就更有競爭力，從而戰(zhàn)勝其他企業(yè)。

第三，研發(fā)成就企業(yè)核心競爭力。企業(yè)要想做大做強，必須在自己的行業(yè)領域擁有大量的專利和獨特的技術。工業(yè)化時代的企業(yè)會把大量資源投入到研發(fā)上。

數字化時代：為客戶價值而管理

企業(yè)今天面臨的主要挑戰(zhàn)，雖然與工業(yè)化時代相比有所不同，但是和那時為“高質量、低成本”而奮斗的企業(yè)一樣處在“危機的轉折點上”，因為數字經濟時代已經來臨。

數字經濟時代的特征可綜合為如下四點：

第一，一切互聯（人與人、機器與機器、機器與人）。這種變化正在從本質上逐漸改變商業(yè)、社會、企業(yè)以及人的生活方式，從而對企業(yè)提出新的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)需要積極、快速應對。

第二，客戶需求呈現出更加多元和個性化的趨勢。客戶以前購買產品或服務是為了滿足基本需求，而現在客戶在購物的同時往往融合了社交等更多個性化需求。企業(yè)需要認真思考和研究，發(fā)揮自身優(yōu)勢，聚焦細分客戶群體，為客戶創(chuàng)造價值。

第三，快速迭代和顛覆。今天技術的迭代速度相比工業(yè)化時代變得更快，而且很多技術都具有一定的顛覆性，給企業(yè)家思考和調整的時間窗口變得越來越小。

第四，產品和服務模式發(fā)生變化。在工業(yè)化時代，企業(yè)通過銷售產品和服務，將“所有權”賣給客戶。在數字化時代，企業(yè)的目標不再是簡單地賣“所有權”，而是考量產品和服務的銷售是否真正給客戶創(chuàng)造價值。

數字化時代企業(yè)生存和發(fā)展的邏輯可總結為四點：

第一，創(chuàng)造客戶和市場需求。企業(yè)要通過創(chuàng)新手段為客戶創(chuàng)造更多價值，滿足客戶的個性化和多元化需求。

第二，數字化的知識和信息成為重要生產要素。新技術不僅提高了產品銷量和市場占有率等，也給員工賦能。要把技術作為一個重要的生產力，從而把產品、業(yè)務、流程、顧客等都做好。

第三，企業(yè)需要重塑業(yè)務模式、組織和文化，使企業(yè)變得更敏捷、更柔性，真正以為客戶創(chuàng)造價值為目標。

第四，企業(yè)之間的關系從工業(yè)化時代的競爭走向數字化時代的協同和合作，共同打造商業(yè)生態(tài)。

用一句話總結：數字化時代，企業(yè)管理者的重心是“為客戶價值而管理”，這是企業(yè)數字化轉型的大方向。

數字化“2+3+4”模型

數字化是客戶驅動的企業(yè)戰(zhàn)略性重構，其核心是利用數字化技術升級產業(yè)價值鏈，以達到提升客戶體驗、滿足客戶個性化需求的目的，為客戶創(chuàng)造更多價值。

數字化之路是一個艱苦和漫長的過程，關乎企業(yè)的命運，數字化轉型是時代賦予企業(yè)家的新使命。

需要重點強調兩點：

第一，數字化不是一個單純的技術概念。數字和軟件都屬于技術范疇，硬件和人臉識別則是一些技術手段，其核心都是以客戶價值為目標，不是單純的為技術而技術。

第二，數字化的重點不是利用數字技術提高某個商品的銷量或者某條生產線的效率，而是重新構建流程、產品和服務，向數字業(yè)務轉移，提高數字化競爭力，最終實現商業(yè)轉型。

為了幫助企業(yè)制定數字化轉型的落地計劃，結合數字化轉型成功的經驗和失敗的教訓，以及學者最新研究成果，我建立了數字化“2+3+4”模型（見上圖）。

“2”是企業(yè)數字化的兩大戰(zhàn)略：“數字化解決方案戰(zhàn)略”和“客戶參與戰(zhàn)略”?！?”是企業(yè)數字化的三個契機，包括“改進和優(yōu)化核心業(yè)務”、“數字化產品/服務創(chuàng)新”和“打造數字平臺”?！?”是企業(yè)數字化的四個落地領域，包括“完善企業(yè)信息化建設”、“提高現有業(yè)務流程數字化”、“提高客戶界面數字化”和“提高整個價值鏈數字化”。

最頂層的數字化戰(zhàn)略制定可以抽象成兩個角度：第一，為客戶提供數字化解決方案。這里可以是產品，可以是服務，甚至是打造企業(yè)生態(tài)。第二，客戶參與戰(zhàn)略。很難說一個企業(yè)到底該用第一個還是第二個戰(zhàn)略，因為兩者很大程度上是相交和互動的。

企業(yè)數字化轉型的挑戰(zhàn)與應對

企業(yè)數字化轉型面臨諸多挑戰(zhàn)，需要強調以下幾點：

加強數字化領導力。企業(yè)數字化轉型需要堅強的領導力，數字化領導者需要有明確的風格。數字化領導力并不是說要懂很多技術，而是要有帶領企業(yè)進行數字化轉型的意愿。數字化轉型是個一把手工程，需要整個高管團隊統一認知才能做起來。

重構組織。與此同時，企業(yè)還要放棄“標志性實踐”，即企業(yè)曾經做得最好、最拿手、產生過（巨大）價值的實踐。這些“標志性實踐”具有歷史價值，但在數字化變革過程中，這些過時的經驗可能毫無意義甚至適得其反。為了讓組織更靈活、更具創(chuàng)新力，企業(yè)需要從舊的文化轉變到新的文化，即使這可能會短暫降低效率。

在組織方面，企業(yè)要把IT作為一種重要能力而不是一個組織部門。以前，企業(yè)把IT視為成本部門，需要向CFO匯報?，F在不應該再這樣看IT系統，IT應該向CEO直接匯報，因為它是整個數字化戰(zhàn)略的參與方。

賦能員工。賦能員工是為客戶創(chuàng)造價值的有效途徑，這是數字化轉型非常重要的一環(huán)。賦能員工需要大量的資源投入，以沃爾瑪為例，其推行“70-20-10”法則，即公司投入的10%放在算法上;20%放在基礎架構構建上，剩下的70%放在賦能員工上，幫助他們適應數字化時代的需求。當然，這個投入比例未必適合所有的企業(yè)，沃爾瑪是一家勞動力密集型企業(yè)，在員工賦能方面的投入會多一些。

加強品牌建設。品牌依然是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分?，F在大家都在談流量，但流量的轉化很大程度上還是靠品牌。

面對宏觀與行業(yè)的挑戰(zhàn)。數字化轉型過程中，除了以上提到的挑戰(zhàn)，企業(yè)還要面對宏觀與行業(yè)的挑戰(zhàn)。例如，雖然中國服務業(yè)占GDP的比重持續(xù)增長，但利潤率增速在放緩。在全球經濟總量排名前15的國家中，中國的服務業(yè)占比是最低的，所以中國的服務業(yè)仍有很大發(fā)展空間。另外，中國的經濟結構未來還需調整。目前，銀行和房地產共占了全行業(yè)50%的利潤。但如果把銀行拿掉，中國500強企業(yè)的平均利潤率僅在3%左右。

過度觀望成本高昂。時至今日，數字化已成為企業(yè)生存之必需，但有些企業(yè)尚未找到有效利用數字技術的場景，或對數字化變革能否為企業(yè)帶來更多客戶和盈利心存疑慮。但是，過度觀望可能是一個成本很高的策略。

戴明曾經對美國企業(yè)提出忠告：“面臨危機，光是每個人都盡力而為還不能解決問題;首要的工作是讓大家知道他們該做些什么事，才能進行變革和轉型?！鞭D型并非易事，變革過程中難免會遇到困難。但即使再難，也值得為之傾盡全力，因為只有這樣企業(yè)才能擁有未來。

作者系中歐國際工商學院經濟學與決策科學教授