李聞一 劉 姣 盧 文

【摘 要】 隨著信息技術(shù)的不斷迭代和政策的鼓勵(lì)支持，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)集團(tuán)選擇建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來作為自身財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和管控的工具，于是國內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心呈爆發(fā)式增長。然而，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)既有成功案例，也有失敗教訓(xùn)。因此，有必要對其建設(shè)和發(fā)展進(jìn)行回顧，探討其發(fā)展趨勢，提出改進(jìn)建議。文章首先從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵、建設(shè)、技術(shù)、模式和實(shí)現(xiàn)的價(jià)值等方面對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行回顧，其次從信息技術(shù)、工作場景、流程設(shè)計(jì)、發(fā)展階段、流程鏈條、職能和定位等方面闡述了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展趨勢，最后基于上述分析反思了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中存在的問題，從而給出了相應(yīng)的改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心; 工作場景; 流程設(shè)計(jì); 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型; 人員管理

一、引言

2013年以來，在財(cái)政部和國資委的支持和技術(shù)推動(dòng)以及企業(yè)集團(tuán)自身需求下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國進(jìn)入爆發(fā)式增長，企業(yè)期望通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過流程再造和技術(shù)創(chuàng)新，改變了分散低效的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作場景，在降低成本、提高效率、加強(qiáng)管控以及改善服務(wù)質(zhì)量等方面發(fā)揮了重要作用。

然而，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必然在其建設(shè)過程中會(huì)遇到問題和挑戰(zhàn)，如定位模糊、大量的成本投入、人員遷移和流失、選址偏差等。因此，有必要對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行回顧，總結(jié)其發(fā)展趨勢，并提出改進(jìn)建議。

基于此，本文回顧了1981年起全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況，闡述了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在信息技術(shù)、工作場景、流程設(shè)計(jì)、發(fā)展階段、流程鏈條、職能和定位等方面的發(fā)展趨勢以及在建設(shè)過程中存在的各類問題，從而提出相應(yīng)的建議，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和高校財(cái)務(wù)共享服務(wù)體驗(yàn)中心的搭建有著重要的借鑒和啟發(fā)意義。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的回顧

（一）內(nèi)涵的發(fā)展

“共享”是對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，使企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元的信息使用權(quán)或知情權(quán)為企業(yè)集團(tuán)共同擁有?！胺?wù)”是為企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)管理層按照服務(wù)水平協(xié)議提供各類報(bào)告等支持服務(wù)，并采用成本分?jǐn)偤投▋r(jià)收費(fèi)原則進(jìn)行收費(fèi)。Robert[1]提出共享服務(wù)是企業(yè)從低層次結(jié)構(gòu)和分散管理模式中獲得競爭優(yōu)勢的一種新型管理理念;Kris et al.[2]認(rèn)為共享服務(wù)使公司在降低運(yùn)營成本、提高經(jīng)營效率的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，提高企業(yè)市場競爭力，為企業(yè)持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值;Daniel and Melchior（2009）指出共享服務(wù)有利于促進(jìn)簡化的管理流程，加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)代化管理;Ulrich[3]在前人研究的基礎(chǔ)上，高度概括共享服務(wù)是將重復(fù)量大的經(jīng)營活動(dòng)合并到一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)，以更為標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行集中處理?？梢?，共享服務(wù)的定義由最初的管理理念到部分職能調(diào)整，再到組織重建，是一個(gè)不斷深入的過程。共享服務(wù)就是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)重復(fù)量大的工作集中進(jìn)行處理，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨業(yè)務(wù)單元的成本節(jié)約和規(guī)模效益。

Schulman et al.[4]指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)跨業(yè)務(wù)單元的各種資源整合集中，為其提供優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)職能服務(wù)，降低運(yùn)營成本。Denburghand（2010）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心理念就是聘用更少的財(cái)務(wù)人員同時(shí)還需要滿足企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)張的規(guī)模和業(yè)務(wù)量需求，逐步降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益最大化，從而推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展;國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（2010）指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)，按照流程化處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，基于市場化為企業(yè)內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化服務(wù)的一種管理模式。相較于Schulman et al.提出的定義，國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)更加強(qiáng)調(diào)為企業(yè)內(nèi)外部客戶提高服務(wù)質(zhì)量和信息技術(shù)的重要性?？梢?，財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)涵在共享服務(wù)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上進(jìn)行了衍生和發(fā)展，將共享理念運(yùn)用于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。

以上對財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵雖然在表述上不盡相同，但是在其內(nèi)涵上卻互通。第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在具有多個(gè)業(yè)務(wù)單元的企業(yè)集團(tuán)中將一些重復(fù)量大且獨(dú)立的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行重組或合并，集中體現(xiàn)了共享服務(wù)的理念;第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)以大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等信息技術(shù)和智能技術(shù)為依托;第三，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的在于降低成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值和提高服務(wù)質(zhì)量。

（二）建設(shè)的回顧

1981年，美國福特汽車公司建立全球第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。自此以后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型財(cái)務(wù)管理模式，逐漸在全球范圍內(nèi)被普遍接受和推廣。20世紀(jì)90年代初，強(qiáng)生、寶潔、花旗、戴爾、摩托羅拉、霍尼韋爾等成功構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并取得良好效果。20世紀(jì)90年代后期，如IBM、惠普和聯(lián)合信號(hào)等廣泛建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。進(jìn)入21世紀(jì)后，世界500強(qiáng)公司中有70%以上企業(yè)的會(huì)計(jì)工作通過共享服務(wù)模式實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門最佳職能的關(guān)鍵要素之一，它能夠給那些擁有諸多業(yè)務(wù)單元和財(cái)務(wù)部門的企業(yè)集團(tuán)帶來可觀收益，因此企業(yè)規(guī)劃建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是大勢所趨。

1999年，摩托羅拉公司建立的“亞洲結(jié)算中心”，是外企在中國境內(nèi)建設(shè)的第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2006年2月，中興通訊建成第一家中國公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。隨后，各個(gè)行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)（如中國平安、寶武集團(tuán)、中國交建、萬科、海爾、中國移動(dòng)等）也陸續(xù)建立了各自的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2013年、2014年財(cái)政部陸續(xù)發(fā)布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，均提到和支持企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。這些政策為中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型指明了方向，推動(dòng)了國內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的高潮。

近10年以來，全世界范圍內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心數(shù)量的增長率上升了25%。世界500強(qiáng)企業(yè)中已有430家企業(yè)正在構(gòu)建或已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。截至2018年底，中國境內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)量已超過412家。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理模式變革的必然選擇。

（三）實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能給企業(yè)集團(tuán)帶來降低運(yùn)營成本、提高經(jīng)營效率、加強(qiáng)集團(tuán)管控和改善服務(wù)質(zhì)量等諸多利好。

第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)降低運(yùn)營成本。柯明[5]研究國泰君安財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，指出其可以大幅減少財(cái)務(wù)人員工作量，為企業(yè)降低人工成本;李聞一等[6]發(fā)現(xiàn)中交二航局武漢財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后總?cè)肆Τ杀鞠陆到?30萬元;張敏[7]指出中興通訊在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，管理費(fèi)用由678萬元降低到307萬元。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于企業(yè)提高經(jīng)營效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用將更有利于公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的橫向協(xié)調(diào)和資源調(diào)配[8]，提供更高服務(wù)質(zhì)量和處理效率[9]。中國電信通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將財(cái)務(wù)核算處理效率提高將近5倍;魯花集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，平均每單業(yè)務(wù)經(jīng)辦時(shí)間降幅達(dá)20%，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度提高10%，提高了經(jīng)營效率。

第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過統(tǒng)一各地業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，有利于總部管理，成為公司整體管理控制的有效工具（ACCA，2017）。張瑞君等[10]發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對資金全流程監(jiān)控，能支持集團(tuán)戰(zhàn)略有效執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控;段培陽[11]發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心強(qiáng)化了某銀行對分支機(jī)構(gòu)的管控力度。

第四，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于改善服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給公司各分支機(jī)構(gòu)提供了更好的服務(wù)質(zhì)量，更好地支撐公司的發(fā)展。Marciniak（2013）發(fā)現(xiàn)匈牙利的共享服務(wù)中心具有提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)滿意度的功能;Petrisor et al.（2016）發(fā)現(xiàn)羅馬尼亞公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠服務(wù)于企業(yè)的財(cái)務(wù)、采購、營銷和信息技術(shù)等活動(dòng)。李聞一等（2017）對中興通訊、中國交建、中海油、惠普、中國平安等18家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)相對于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式，客戶對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量更加認(rèn)可。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展趨勢

（一）信息技術(shù)：將由自動(dòng)化向智能化和數(shù)字化發(fā)展

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是為了解決會(huì)計(jì)核算工作低效問題。自動(dòng)化為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決會(huì)計(jì)核算問題提供了基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心把核算業(yè)務(wù)從原有的組織中分離出來，將大體量、煩瑣耗時(shí)、工作可重復(fù)、規(guī)則可標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程由自動(dòng)化技術(shù)實(shí)現(xiàn)。自動(dòng)化工具在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中的運(yùn)用主要包括電子發(fā)票自動(dòng)驗(yàn)真、自動(dòng)對賬、自動(dòng)識(shí)別、自動(dòng)生成憑證、自動(dòng)審批等技術(shù)。

但現(xiàn)在的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更多是建立在以業(yè)務(wù)為中心的思維模式下，考慮信息錄入和會(huì)計(jì)處理，而未來財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運(yùn)營模式必定是從人的角度出發(fā)來構(gòu)建，是智能時(shí)代發(fā)展的需要。智能化和數(shù)字化可以通過數(shù)據(jù)體系、信用體系的建立，推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心智能化、無紙化運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，更加強(qiáng)調(diào)了其服務(wù)功能。智能化和數(shù)字化在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)用主要包括通過企業(yè)外部傳感器等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取對應(yīng)的原始憑證和票據(jù)等非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，對發(fā)票、合同等各類單據(jù)進(jìn)行智能提單、智能采集、智能核算、智能支付、智能稅務(wù)、智能分析等。

（二）工作場景：將由賬房先生向服務(wù)外包和人機(jī)交互發(fā)展

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員報(bào)賬、記賬、輸出報(bào)表的“賬房先生”形象，存在封閉、分散和手工三大限制，同時(shí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置冗余、工作內(nèi)容重復(fù)、財(cái)務(wù)人員人工成本高以及財(cái)務(wù)部門運(yùn)營效率較低。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過服務(wù)外包模式高效處理海量數(shù)據(jù)，可以降低財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立及運(yùn)行的人力及資金成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，防止人員流失帶來的業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)降低。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量和規(guī)模逐步擴(kuò)張，一方面，企業(yè)產(chǎn)生的各種財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)越來越多，由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)收集、整合、處理和分析等工作對企業(yè)財(cái)務(wù)人員提出了更高要求;另一方面，RPA技術(shù)的出現(xiàn)使一些基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)工作逐漸被機(jī)器所取代，很多如出納、固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)以及總賬會(huì)計(jì)等現(xiàn)有的會(huì)計(jì)崗位將會(huì)逐步消失。財(cái)務(wù)共享服務(wù)將是以“腦力”“創(chuàng)造力”“感知力”為中心的工作。

人機(jī)交互分為用戶、輸入、系統(tǒng)、輸出四個(gè)流程。用戶制定交互需求，通過系統(tǒng)制定流程規(guī)則用于管理整個(gè)交互邏輯，機(jī)器通過學(xué)習(xí)，準(zhǔn)確理解用戶意圖，憑借目標(biāo)識(shí)別與路徑規(guī)劃技術(shù)完成相應(yīng)任務(wù)，將需要反饋的信息輸出。機(jī)器人最終會(huì)取代大部分的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)工作，發(fā)揮其事前預(yù)測、事后決策等功能。未來的財(cái)務(wù)人員將更多關(guān)注企業(yè)非結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，深度挖掘隱含的數(shù)據(jù)價(jià)值，基于此為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和增值提供有力支撐，是懂得戰(zhàn)略創(chuàng)新、公司治理、宏觀經(jīng)濟(jì)研究、技術(shù)趨勢、營銷創(chuàng)新等復(fù)合型、全能型的人才。

（三）流程設(shè)計(jì)：由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程向“IT+流程優(yōu)化”發(fā)展

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程是一種順序化的業(yè)務(wù)流程，事后被動(dòng)接收業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，無法有效進(jìn)行事前預(yù)算、事中控制及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)。一方面，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及信息的收集、傳輸及加工過程中存在不完整性、不準(zhǔn)確性和滯后性等問題;另一方面，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程對資金無法實(shí)時(shí)監(jiān)控，只能反映事后，導(dǎo)致財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營業(yè)務(wù)分離，無法全面反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況。

流程前置可以將財(cái)務(wù)流程融進(jìn)業(yè)務(wù)流程，將財(cái)務(wù)工作流程前置到業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)。一方面，將財(cái)務(wù)管理前置可以使財(cái)務(wù)提早了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，以便及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)范處理;另一方面，企業(yè)可以在業(yè)務(wù)流程中設(shè)置合理的財(cái)務(wù)管理控制點(diǎn)，從而建立起財(cái)務(wù)管控對業(yè)務(wù)部門的約束機(jī)制。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合信息技術(shù)，以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，將共同使用和重復(fù)使用的信息化流程，進(jìn)行優(yōu)化重組，建立以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為核心的生態(tài)鏈。從縱向來看，向上延伸到采購、客戶關(guān)系管理、人力資源，向下延伸到移動(dòng)應(yīng)用、報(bào)表分析;從橫向來看，能夠打破不同系統(tǒng)和部門間的信息和數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)信息的共享集成和數(shù)據(jù)的集中管理分析，從而為企業(yè)提供層次豐富、持續(xù)高效、智慧化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全方位的商業(yè)分析。

商業(yè)分析基于數(shù)據(jù)中心能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供引領(lǐng)性信息，為戰(zhàn)略部門提供最佳知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在正確的時(shí)間為正確的人和數(shù)字化流程提供正確的決策支持。它強(qiáng)調(diào)從分析視角看會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，包括用分析理念看待數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)是戰(zhàn)略資產(chǎn)）、方法工具、流程（包括細(xì)化和優(yōu)化）和人員（具備制定并全面貫徹執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所需的各種技能），是IT技術(shù)、人員能力和組織活動(dòng)流程的交融。商業(yè)分析中心是財(cái)務(wù)數(shù)字化的終極目標(biāo)。

（四）發(fā)展階段：由數(shù)據(jù)中心向人才中心和價(jià)值中心發(fā)展

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源集中管控與成本降低，進(jìn)行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化及業(yè)務(wù)流程化，將企業(yè)內(nèi)部、各子公司及第三方公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的結(jié)構(gòu)化及非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從而形成企業(yè)數(shù)據(jù)中心，對數(shù)據(jù)進(jìn)行抽取、篩選、清晰和融合，集成和加工實(shí)時(shí)處理的數(shù)據(jù)，將之存儲(chǔ)到數(shù)據(jù)倉庫。這樣，可以實(shí)現(xiàn)所有數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一輸入、處理和輸出，保證財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和高效。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施推動(dòng)了企業(yè)財(cái)務(wù)自動(dòng)化和智能化的大規(guī)模應(yīng)用，財(cái)務(wù)人員將不再局限于傳統(tǒng)繁重的記賬、算賬工作，財(cái)務(wù)人員工作重心將轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)前端、資金監(jiān)控、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)、投融資決策、價(jià)值鏈管理和商業(yè)分析等方面。財(cái)務(wù)人員除了精通會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、熟悉業(yè)務(wù)工作外，還更多地需要掌握保險(xiǎn)理財(cái)、內(nèi)部控制、管理會(huì)計(jì)和稅務(wù)等相關(guān)專業(yè)知識(shí)。此外，財(cái)務(wù)人員還需要協(xié)助專業(yè)技術(shù)人員開發(fā)更前端和優(yōu)化的會(huì)計(jì)軟件，了解如Hadloop、Python等技術(shù)，甚至還需具備一定的編程能力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)會(huì)計(jì)人員提出了更高的要求。

在未來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能不再局限于整合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)重復(fù)量大的財(cái)務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)成本的降低、數(shù)據(jù)和信息的集中管控，而是整合企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元重復(fù)性和同質(zhì)性高、低附加值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，集中精力處理企業(yè)核心業(yè)務(wù)，形成一套與市場相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化的管理模式，以市場和企業(yè)內(nèi)外部客戶需求為導(dǎo)向提供更優(yōu)質(zhì)和專業(yè)化的服務(wù)，從整體上降低成本，提高管理水平和經(jīng)營效率，加強(qiáng)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。

（五）流程鏈條：由財(cái)務(wù)鏈向供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈發(fā)展

財(cái)務(wù)鏈包括總賬、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、薪資、報(bào)表五個(gè)模塊?？傎~模塊既能獨(dú)立運(yùn)行，也可以和應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、人力資源與薪資、員工費(fèi)用報(bào)銷、生產(chǎn)等模塊對接，接收其他系統(tǒng)傳遞過來的憑證，實(shí)現(xiàn)憑證填制、賬簿登記、定期進(jìn)行對賬和結(jié)賬，編制報(bào)表。財(cái)務(wù)鏈流程中報(bào)表提供與經(jīng)營活動(dòng)分離，具有滯后性、局限性的弊端。

供應(yīng)鏈在財(cái)務(wù)鏈的基礎(chǔ)上增加購、銷、存，包括采購模塊、銷售模塊、庫存模塊、存貨模塊、應(yīng)收應(yīng)付模塊和總賬模塊等。總賬模塊以財(cái)務(wù)流程為核心，縱向與采購付款、銷售收款、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)、人力資源與薪資、員工費(fèi)用報(bào)銷等模塊相接，相關(guān)子系統(tǒng)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)傳遞，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)納入其中，拓展財(cái)務(wù)和管理維度。供應(yīng)鏈管理局限于內(nèi)部數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)流程重復(fù)冗余，帶有封閉性及保守性。

價(jià)值鏈包括基本增值活動(dòng)與輔助增值活動(dòng)?；驹鲋祷顒?dòng)以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)，包括研發(fā)設(shè)計(jì)、采購、銷售、績效評價(jià)等，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)信息采集、基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理和管理控制到?jīng)Q策支持的全方位支持;輔助增值活動(dòng)包括運(yùn)維服務(wù)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)等，為企業(yè)提供深入的價(jià)值鏈業(yè)務(wù)支持，形成財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)核算型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。價(jià)值鏈分析注重結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部分析，對內(nèi)外部數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)的采集、分析、處理和傳遞，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供海量數(shù)據(jù)信息。外部價(jià)值鏈確定企業(yè)管理目標(biāo);內(nèi)部價(jià)值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)流程更優(yōu)化。

（六）職能：由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心向多功能中心和卓越中心發(fā)展

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是基于ERP系統(tǒng)，以信息技術(shù)為前提，將各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成在一起統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，以規(guī)范業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)營效率、降低運(yùn)營成本并創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為目的，為企業(yè)內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化、流程化的財(cái)務(wù)服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心局限于單一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集及事后處理，局限于財(cái)務(wù)流程，存在重復(fù)或分離等特質(zhì)，難以體現(xiàn)流程優(yōu)化價(jià)值。

多功能中心實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的擴(kuò)展，制定標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)接口規(guī)則來綜合供應(yīng)鏈、OA、稅務(wù)、人力資源、預(yù)算管理和資產(chǎn)管理等系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、稅務(wù)和資金管理的集成，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、全業(yè)務(wù)流程的共享，建立業(yè)財(cái)稅一體化，有效進(jìn)行多維度數(shù)據(jù)處理與分析。多功能中心各環(huán)節(jié)仍然具有重復(fù)、分析視角有限、信息定位低效等特質(zhì)。但是在智能化時(shí)代，單純的內(nèi)部數(shù)據(jù)已經(jīng)無法滿足企業(yè)分析預(yù)測和風(fēng)險(xiǎn)控制的需求，引入和利用同業(yè)數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)、輿情數(shù)據(jù)等外部數(shù)據(jù)，能夠更好地優(yōu)化風(fēng)控預(yù)測模型，從而實(shí)現(xiàn)更多工作應(yīng)用場景。

卓越中心將實(shí)現(xiàn)由內(nèi)部數(shù)據(jù)到外部數(shù)據(jù)的擴(kuò)展，由結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)到非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的處理分析，形成一站式工作平臺(tái)，包括審批匯報(bào)、會(huì)議場景、日常協(xié)作、移動(dòng)報(bào)銷等職能辦工場景，業(yè)務(wù)經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)表、職場學(xué)習(xí)、移動(dòng)查詢等數(shù)據(jù)賦能場景，內(nèi)部社交、員工關(guān)懷、戰(zhàn)略文化等文化升級場景，開發(fā)平臺(tái)、企業(yè)應(yīng)用、第三方服務(wù)等平臺(tái)互聯(lián)場景。財(cái)務(wù)共享服務(wù)卓越中心將在云端化、平臺(tái)化、移動(dòng)化和社交化四個(gè)方面優(yōu)化到極致。

（七）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位：由管控型和服務(wù)型向管控服務(wù)型轉(zhuǎn)型

以往的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位比較單一，比如單一的管控型或服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。管控型的優(yōu)勢在于賬務(wù)處理流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、可視化等，但管控型將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位為自上而下監(jiān)督核算的工具，容易過分強(qiáng)調(diào)管控而忽略客戶需求。而服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將客戶的滿意度作為主要考核指標(biāo)，并將服務(wù)質(zhì)量納入考核范圍，強(qiáng)調(diào)服務(wù)定位，大部分財(cái)務(wù)人員將由傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)崗位轉(zhuǎn)向如報(bào)表編制、財(cái)務(wù)預(yù)測、成本控制等更具附加價(jià)值的崗位，除了完成憑證生成、會(huì)計(jì)記賬等“價(jià)值守護(hù)”的工作，還要實(shí)現(xiàn)效率與質(zhì)量、成本管控、IT創(chuàng)新等“價(jià)值創(chuàng)造”工作。

顯然，單一的服務(wù)定位或管控定位缺乏聯(lián)動(dòng)性，加強(qiáng)管控和提供服務(wù)并行的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更具優(yōu)勢。未來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位會(huì)逐步向管控服務(wù)型發(fā)展。管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心旨在將精細(xì)管控與優(yōu)化服務(wù)互聯(lián)互動(dòng)。一方面，通過精細(xì)管控來優(yōu)化服務(wù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)政策、流程標(biāo)準(zhǔn)、核算規(guī)范、信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，從而提升業(yè)務(wù)處理效率與客戶滿意度;另一方面，通過優(yōu)化服務(wù)加強(qiáng)管控，在運(yùn)營成本、效率與質(zhì)量、核心業(yè)務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程、擴(kuò)張潛力等價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，由分散向集中向共享到提供多種交付式綜合性服務(wù)，同時(shí)總部可以在任意時(shí)間、任意地點(diǎn)、任意設(shè)備上進(jìn)行有效管控。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的反思

（一）存在的問題

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位模糊

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位與企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略高度相關(guān)[12]，分析選擇共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)景定位和戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃中居于主導(dǎo)地位[13]。但是實(shí)際上許多企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)定位模糊，容易被迫超額承擔(dān)集團(tuán)管理工作，導(dǎo)致其自身的主要工作任務(wù)反而難以如期完成。此外，部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)之初確定了自身定位，但受困于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享的定位，沒有依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略選用適用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)定位的模糊致使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作效率低下、運(yùn)營成本過高，浪費(fèi)了企業(yè)的人力、資金、信息等資源。

2.大量成本投入

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之初需要投入大量成本。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)。ERP系統(tǒng)的升級和優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程和信息管理模式的設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)和替代方案的選擇都將產(chǎn)生大量的咨詢服務(wù)費(fèi)用、IT開發(fā)和維護(hù)費(fèi)用。其次，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的同時(shí)需要考慮平穩(wěn)過渡的問題，還有一些國有企業(yè)需要考慮員工就業(yè)等社會(huì)責(zé)任問題，一般不會(huì)大幅裁減人員，只會(huì)進(jìn)行人員和組織機(jī)構(gòu)的重組，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員招聘上還要花費(fèi)大量成本，導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本不降反升。規(guī)劃建設(shè)、系統(tǒng)搭建、業(yè)務(wù)流程再梳理、服務(wù)等級協(xié)議（SLA）的簽訂等耗時(shí)相對較長，大量精力和時(shí)間成本的消耗將擠占企業(yè)經(jīng)營成本和業(yè)務(wù)處理時(shí)間成本。

3.選址偏差

選址是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)劃設(shè)計(jì)中首要考慮的問題，會(huì)影響企業(yè)資源分配、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)以及后續(xù)的一系列規(guī)劃設(shè)計(jì)問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址將直接影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的效率和效益，并且可能限制和制約財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作的執(zhí)行效果。如果企業(yè)的選址決策不適合自身發(fā)展，會(huì)帶來人員招聘困難、運(yùn)營成本高以及提升效率難度大等問題，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的預(yù)期職能不能得到有效發(fā)揮。以往有許多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：瑞士泛亞班拿（Panalpina）集團(tuán)將共享服務(wù)中心部分職能地點(diǎn)從武漢轉(zhuǎn)移到菲律賓馬尼拉，目的是為了降低運(yùn)營成本;馬士基（Maersk）集團(tuán)考慮到自身發(fā)展和成本因素，將其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址從廣州轉(zhuǎn)移到成都;強(qiáng)生集團(tuán)2011年將其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址在蘇州時(shí)面臨了巨大的人員招聘困難。

4.人員遷移和流失

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建立涉及了人和組織架構(gòu)等多方面的變革和優(yōu)化，原有的財(cái)務(wù)崗位在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后會(huì)大量消失，人員崗位將進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和匹配，產(chǎn)生數(shù)據(jù)審計(jì)崗位、數(shù)據(jù)采集崗位等新的崗位，并且財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可能遷移到新的地址，這將導(dǎo)致人員流失。一是員工考慮家庭遷移等不便因素;二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心缺少相應(yīng)的可競爭崗位和晉升通道;三是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期工作內(nèi)容可能相對簡單枯燥，新的崗位工作內(nèi)容給員工的可持續(xù)發(fā)展和能力提升帶來瓶頸;四是員工激勵(lì)措施不恰當(dāng)，容易導(dǎo)致員工在流程作業(yè)化的工作中喪失工作熱情，從而阻礙了財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能優(yōu)勢的充分發(fā)揮，增值服務(wù)功能拓展受限。

根據(jù)《2018年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》，32.5%的共享服務(wù)中心的年度員工離職率超過10%，工作內(nèi)容枯燥重復(fù)（57.9%）、缺少職業(yè)晉升通道（55.0%）和不能滿足員工預(yù)期的待遇（54.5%）是共享服務(wù)中心人員離職的主要原因，應(yīng)證了以上問題。

5.流程優(yōu)化問題

部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在流程開發(fā)和優(yōu)化時(shí)只有財(cái)務(wù)人員和技術(shù)人員合作，缺乏基層業(yè)務(wù)人員的參與，提出的各種優(yōu)化方案和改進(jìn)建議往往沒有針對性，不夠切實(shí)可行，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程優(yōu)化和方案不能有效執(zhí)行和推進(jìn)。這會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程重復(fù)和冗余的問題，業(yè)務(wù)流程不夠優(yōu)化，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，阻礙了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提升企業(yè)運(yùn)營效率的職能，不利于客戶滿意度的提升。此外，一部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在管理和規(guī)章制度上執(zhí)行力匱乏，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)落實(shí)不到位，不能與企業(yè)組織架構(gòu)和信息平臺(tái)有機(jī)聯(lián)動(dòng)。

（二）改進(jìn)建議

1.遵循戰(zhàn)略貫穿始終原則

在規(guī)劃建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行目標(biāo)定位時(shí)，首先需要考慮的是戰(zhàn)略貫穿始終原則，即與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，為企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一種支持戰(zhàn)略，其目的與功能在于解決企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)資源需求，即支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主導(dǎo)整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理框架，決定了組織人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)和運(yùn)營管理的方向，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位和發(fā)展至關(guān)重要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)以企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為綱領(lǐng)，為企業(yè)成本管理和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等提供服務(wù)，為集團(tuán)財(cái)務(wù)和下屬業(yè)務(wù)單元提供支持，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略貫穿于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)始終，有利于減少冗余成本的產(chǎn)生，降低建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，減少對企業(yè)經(jīng)營資源的擠占。

2.獲得高層管理者的支持

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心順利構(gòu)建離不開企業(yè)集團(tuán)管理層的重視、組織的支持。安永（2015）調(diào)研報(bào)告顯示，“管理層的支持”是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功建設(shè)和運(yùn)營的首要因素。首先，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為“一把手”工程，只有企業(yè)“一把手”意識(shí)到建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值與意義，并在行動(dòng)上確確實(shí)實(shí)考慮具體的規(guī)劃創(chuàng)建方案和實(shí)施方案以及如何進(jìn)行企業(yè)資源投入，才能真正推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè);其次，高層領(lǐng)導(dǎo)要?jiǎng)訂T全體員工支持或參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各項(xiàng)工作，理解建設(shè)初期存在的各種矛盾和問題，降低建設(shè)過程中人員遷移、組織結(jié)構(gòu)變革和流程調(diào)整再造帶來的風(fēng)險(xiǎn)，保證內(nèi)部各項(xiàng)信息傳遞暢通和人員到位。

3.結(jié)合戰(zhàn)略定位綜合考慮選址

成功的選址策略應(yīng)該結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略定位綜合考慮，考慮企業(yè)戰(zhàn)略需求和經(jīng)營目標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外部因素，并將人才質(zhì)量、通訊基礎(chǔ)設(shè)施、與總部溝通的便利、市場規(guī)模、人力成本等作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址的重要考量。如果企業(yè)追求降低運(yùn)營成本、提高經(jīng)營效率，應(yīng)選址在勞動(dòng)力和生活成本較低、通訊基礎(chǔ)設(shè)施完善、交通便利的地區(qū)，同時(shí)考慮當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力資源問題，一味追求低成本會(huì)導(dǎo)致人員招聘困難將更加棘手;如果企業(yè)追求服務(wù)質(zhì)量的提升，那么在選址時(shí)應(yīng)首要考慮的人才質(zhì)量和招聘難度，聘用專業(yè)性強(qiáng)、涉獵廣、能夠充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能的全面人才，不斷提升客戶滿意度;如果企業(yè)追求加強(qiáng)集團(tuán)管控，則在選址時(shí)應(yīng)著重考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)總部往來溝通的便利性，以便集團(tuán)對各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行集中管控;如果企業(yè)追求創(chuàng)造利潤和價(jià)值，則在選址時(shí)應(yīng)該考慮市場容量較大地區(qū)，以便未來擴(kuò)大財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)模，服務(wù)更多的客戶以創(chuàng)造利潤和價(jià)值。

4.加強(qiáng)人員管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對自動(dòng)化處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的能力有所提升，但是依然不能脫離財(cái)務(wù)人員的工作，財(cái)務(wù)人員對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)依然至關(guān)重要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要通過多種手段招聘和保留多種不限于財(cái)務(wù)專業(yè)的高級專業(yè)人才，才能夠有效防控多種財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能的發(fā)揮和企業(yè)戰(zhàn)略管理。

（1）人員選擇

具備問題處理能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作能力和戰(zhàn)略思維能力等相關(guān)能力的財(cái)務(wù)人員，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和運(yùn)營過程中，起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的對財(cái)務(wù)工作的認(rèn)知，意識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人才招聘的標(biāo)準(zhǔn)不同于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，需要更專業(yè)、更綜合的人才。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運(yùn)營被納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)當(dāng)中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員也需要具有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)和戰(zhàn)略意識(shí)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員可以直接從內(nèi)部選取，也可以從外部進(jìn)行招聘，但是都要進(jìn)行綜合考量，以選取與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃相匹配的人才，才能夠更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和發(fā)展。

（2）人崗匹配

隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息化程度逐漸增強(qiáng)，企業(yè)對財(cái)務(wù)分工的要求也更為精細(xì)，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作分配給基礎(chǔ)業(yè)務(wù)水平高的人員，提高了財(cái)務(wù)工作的效率。而決策分析和流程管控則要交給專業(yè)能力更強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平更高的人員來完成。特別是對于那些需要定量和綜合性分析的工作，需要運(yùn)用到多方面的財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)，自然需要交給高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員來完成。因此，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營過程中要做好人崗匹配，一方面是財(cái)務(wù)人員的知識(shí)技能和工作素質(zhì)需要與分派崗位相匹配，另一方面是財(cái)務(wù)人員的工作追求和愿景能被他們從事的崗位工作所滿足。

（3）成長路徑

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在崗位設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)合理設(shè)置崗位等級，建設(shè)差異化和階梯式的員工成長路徑和晉升機(jī)制，制定企業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃，從而能夠加強(qiáng)企業(yè)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備力度。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還可以集中各種業(yè)務(wù)的尖端人才，組建會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅務(wù)政策、流程優(yōu)化等專業(yè)項(xiàng)目組。必要時(shí)，可以鼓勵(lì)企業(yè)財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)相關(guān)人員參加國內(nèi)外注冊會(huì)計(jì)師、管理會(huì)計(jì)師、資產(chǎn)評估師、項(xiàng)目經(jīng)理等資格認(rèn)證考試，形成一套長期有效的人才培養(yǎng)方案，為企業(yè)培養(yǎng)精銳業(yè)務(wù)骨干和財(cái)務(wù)中堅(jiān)力量。

（4）有效激勵(lì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成功建設(shè)和長期有效運(yùn)營還依賴于其員工的工作積極性。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中必須結(jié)合有效的人崗匹配設(shè)計(jì)，不斷完善內(nèi)部人員激勵(lì)機(jī)制，才能夠留住那些具有高素質(zhì)水平、與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營發(fā)展和職能需求相匹配的高素質(zhì)人才。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期，流程優(yōu)化程度還很低，大量重復(fù)冗余的作業(yè)化工作很容易使員工喪失工作熱情。特別是在其內(nèi)部晉升通道不明晰的情況下，更需要進(jìn)一步完善和規(guī)范輪崗制度，讓員工意識(shí)到自己的價(jià)值，對自己未來的晉升和職業(yè)生涯充滿信心。與此同時(shí)，目標(biāo)明確、周期合適的績效考核機(jī)制對于提高員工工作積極性也至關(guān)重要。不同的企業(yè)視其所在行業(yè)和市場規(guī)模以及發(fā)展模式的不同，考核機(jī)制的設(shè)計(jì)也應(yīng)該有所差異，如業(yè)務(wù)處理數(shù)量、時(shí)效和質(zhì)量等指標(biāo)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)入運(yùn)營良好和穩(wěn)步發(fā)展階段時(shí)，還要有效保障在集團(tuán)總部和分部財(cái)務(wù)部門之間建立起良好的人才培養(yǎng)和流動(dòng)機(jī)制，降低人才流動(dòng)率和拓展人才發(fā)展空間。

5.精簡流程并持續(xù)改善

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程優(yōu)化的關(guān)鍵就是精簡流程并持續(xù)改善，在流程設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展方向、管理目標(biāo)相契合的前提下，結(jié)合具體實(shí)情進(jìn)行合理化調(diào)整。流程的改進(jìn)可采取兩種方式，一是精益管理，二是精益生產(chǎn)。面對問題及改善等事宜可以通過開會(huì)的形式就問題予以深入的分析和研究，進(jìn)而找出根結(jié)，有效解決。此外，還可以借助流程圖的方式實(shí)現(xiàn)對問題的鎖定，并以此給出針對性的解決措施。定期對項(xiàng)目規(guī)模、形式加以優(yōu)化、改善，同時(shí)各部門經(jīng)理都應(yīng)全權(quán)參與到項(xiàng)目中來，面對不同意見及時(shí)出具統(tǒng)一、明確的決策，或在流程設(shè)計(jì)中引入具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家給予指導(dǎo)，以精簡流程為目的，將不利于流程運(yùn)作的、冗余的內(nèi)容予以剔除。

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