車曉梅

摘要：戰(zhàn)略性績(jī)效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，通過(guò)科學(xué)、合理的績(jī)效考評(píng)，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺(jué)行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化，國(guó)有企業(yè)面臨著巨大的沖擊，建立一套科學(xué)合理的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)，可以提高國(guó)有企業(yè)員工的工作效率，增強(qiáng)其工作積極性和工作責(zé)任心，從而提高整個(gè)企業(yè)工作的成績(jī)。文章通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)Q公司現(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)的研究，分析其存在的問(wèn)題和不足，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡等績(jī)效工具與方法，設(shè)計(jì)Q公司戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)。同時(shí)，針對(duì)現(xiàn)有存在問(wèn)題，找出有效的解決措施，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性;績(jī)效管理;構(gòu)建;對(duì)策

一、Q公司概況

（一）公司簡(jiǎn)介

Q公司成立于2017年9月，是一家國(guó)有獨(dú)資企業(yè)下屬的全資子公司。目前公司擁有正式在編員工32名。公司的經(jīng)營(yíng)范圍包括：對(duì)旅游業(yè)項(xiàng)目的投資;旅游資源開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)及管理;旅游商品的開(kāi)發(fā)、銷售;物業(yè)管理等。公司現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)是景區(qū)運(yùn)營(yíng)管理、服務(wù)及景區(qū)二次消費(fèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā);公司營(yíng)業(yè)收入的主要來(lái)源為景區(qū)門(mén)票收取及相關(guān)配套資產(chǎn)租金收入。

（二）公司組織架構(gòu)

Q公司采用的組織架構(gòu)是直線職能制，即由總經(jīng)理直接管理下設(shè)各部門(mén)部室。圖1為Q公司組織架構(gòu)。

（三）Q公司人力資源戰(zhàn)略

黨的十八大，習(xí)近平總書(shū)記提出，人民對(duì)美好生活的向往，就是我們的奮斗目標(biāo)。優(yōu)質(zhì)旅游資源的運(yùn)營(yíng)、開(kāi)發(fā)可以滿足人民對(duì)美好生活的向往。Q公司作為國(guó)有文化旅游企業(yè)，肩負(fù)著偉大的歷史使命和社會(huì)責(zé)任。公司目前承擔(dān)當(dāng)?shù)匾患抑糜尉皡^(qū)的運(yùn)營(yíng)管理工作，其戰(zhàn)略目標(biāo)定位為：吸引更多的游客，提高景區(qū)營(yíng)收能力，開(kāi)源節(jié)流，努力成為國(guó)內(nèi)景區(qū)運(yùn)營(yíng)的佼佼者。

圍繞Q公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司發(fā)展情況，Q公司應(yīng)采取優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。著眼于“打造高品質(zhì)的城市名片”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，重點(diǎn)打造景區(qū)文化旅游的核心主線，豐富景區(qū)游線周邊的體驗(yàn)式項(xiàng)目，提升景區(qū)互動(dòng)體驗(yàn)與吸引力。

為適應(yīng)Q公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其人力資源戰(zhàn)略為參與策略，即公司決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感;發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。

二、Q公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

Q公司作為一家新成立的國(guó)有企業(yè)，內(nèi)部各項(xiàng)制度尚不夠完善。目前推行的績(jī)效管理系統(tǒng)主要是在借鑒集團(tuán)公司以及政府相關(guān)部門(mén)績(jī)效考核的基礎(chǔ)上制定。采用年度績(jī)效考核的辦法，以員工所在崗位的職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，從專業(yè)知識(shí)、計(jì)劃能力、執(zhí)行能力、表達(dá)能力、創(chuàng)新能力、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、廉潔自律等指標(biāo)進(jìn)行考核，側(cè)重專業(yè)能力、執(zhí)行能力、責(zé)任感的考核。在考核過(guò)程中，同時(shí)對(duì)被考核人進(jìn)行“履職負(fù)面行為”考察。通過(guò)民主評(píng)議、直屬領(lǐng)導(dǎo)考核、分管領(lǐng)導(dǎo)考核后評(píng)分，按40%、30%、30%計(jì)算權(quán)重得分后，將權(quán)重得分累加計(jì)算出被考核人最終的考核評(píng)議分?jǐn)?shù)。根據(jù)被考核人考核評(píng)分情況確定當(dāng)年度年終績(jī)效系數(shù)。

三、Q公司績(jī)效管理系統(tǒng)存在的問(wèn)題及分析

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，“短視導(dǎo)向”突出

Q公司現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?？己说膬?nèi)容僅針對(duì)員工個(gè)人能力、所承擔(dān)任務(wù)的完成情況、廉潔自律等方面進(jìn)行考核，與市場(chǎng)發(fā)展脫節(jié)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)放在一個(gè)“被忽略、被遺忘、被隱藏”的角落。

（二）考核方法不夠科學(xué)，以定性考核為主，客觀性不足

Q公司現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)以年度績(jī)效考核為主，考核指標(biāo)分為工作能力（包括專業(yè)能力、計(jì)劃能力、執(zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力）和工作態(tài)度（包括責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、廉潔自律），指標(biāo)均為定性描述，缺乏操作性，標(biāo)準(zhǔn)尺度不客觀。員工評(píng)分時(shí)容易受個(gè)人情緒影響，主觀性強(qiáng)。尤其是民主評(píng)議，參與評(píng)議的員工都抱著做“老好人”的心態(tài)，以去年考核結(jié)果為例，此項(xiàng)得分最高分和最低分的差距僅為0.2分，形同虛設(shè)。

（三）員工對(duì)績(jī)效考核參與度低

年度績(jī)效考核工作由考核小組負(fù)責(zé)，包括制訂考核目標(biāo)、修訂考核方案、受理考核申訴、監(jiān)督審查考核結(jié)果、處理考核過(guò)程中的違規(guī)違紀(jì)行為。考核小組成員包括公司高層、辦公室科室人員。其他部室負(fù)責(zé)人、員工并沒(méi)有參與到績(jī)效考核工作中，對(duì)績(jī)效考核不夠重視，對(duì)考核方案中的流程、指標(biāo)設(shè)定、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一知半解，導(dǎo)致在參與評(píng)分時(shí)應(yīng)付了事。

（四）考核結(jié)果反饋不及時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行有效的績(jī)效面談

年度績(jī)效考核的結(jié)果由辦公室負(fù)責(zé)歸檔整理，考核結(jié)果僅反饋給員工本人，所屬上級(jí)及員工之間并不知曉?？己私Y(jié)果沒(méi)有對(duì)外公布，大大削弱績(jī)效考核工作的公正性、嚴(yán)肅性。

績(jī)效面談是績(jī)效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)，做好這項(xiàng)工作，可以幫助員工和組織了解到自身的優(yōu)勢(shì)和不足，促使其改善工作方式 ，提高工作效率。Q公司原有的績(jī)效管理系統(tǒng)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不知道下屬的績(jī)效考核結(jié)果，無(wú)法針對(duì)其不足對(duì)之提出有效的建議和意見(jiàn)。員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果缺乏申訴通道，只能日復(fù)一日、年復(fù)一年以同樣的方式，甚至帶有情緒地工作，導(dǎo)致工作效率停滯不前。

四、Q公司戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建

（一）以Q公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，構(gòu)建戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)

戰(zhàn)略性績(jī)效管理是以一個(gè)系統(tǒng)的概念，將戰(zhàn)略管理與績(jī)效考評(píng)、組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效以及績(jī)效管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，以促進(jìn)各個(gè)構(gòu)件共同發(fā)揮出整體的協(xié)同效應(yīng)。

如前文所述，Q公司將戰(zhàn)略目標(biāo)定位為：吸引更多的游客，提高景區(qū)營(yíng)收能力，開(kāi)源節(jié)流，努力成為國(guó)內(nèi)景區(qū)運(yùn)營(yíng)的佼佼者。因此，Q公司的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該以此目標(biāo)作為重點(diǎn)，逐層分解，通過(guò)制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋等一系列動(dòng)作，構(gòu)成Q公司完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。

（二）基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)

1992年，羅伯特·卡普蘭教授與大衛(wèi)·諾頓博士提出了平衡記分卡方法，它是績(jī)效管理中的一種新思路，從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)，從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度共同績(jī)效測(cè)評(píng)，將抽象的戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為具體的員工行動(dòng) ，大大提高戰(zhàn)略的執(zhí)行能力和績(jī)效表現(xiàn)，以促進(jìn)目標(biāo)落地。該方法反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) ，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過(guò)程、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等多維度的平衡 ，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理的全過(guò)程 ，積極推動(dòng)了組織長(zhǎng)期發(fā)展。它改進(jìn)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的不足，能提高企業(yè)激勵(lì)作用，因此被廣泛推行和應(yīng)用。

明確Q公司戰(zhàn)略目標(biāo)后，就要建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)以追蹤和檢查戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。因此，需要采用不同的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程。結(jié)合Q公司發(fā)展進(jìn)程及內(nèi)外部環(huán)境因素，采用戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)思路，構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

1. 戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實(shí)施的。它在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)際之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。

2. 根據(jù)戰(zhàn)略地圖，運(yùn)用平衡記分卡方法提煉Q公司KPI

通過(guò)平衡計(jì)分卡方法，對(duì)Q公司戰(zhàn)略的目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略的重要因素進(jìn)行明確，確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心因素以及能夠進(jìn)行有效考量的績(jī)效指標(biāo)。主要從以下四個(gè)維度進(jìn)行考量。

（1）財(cái)務(wù)維度，其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們”。

（2）顧客維度，其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，其目標(biāo)是解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”。

（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度，其目標(biāo)是解決“我們是否能夠繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”。

表1為Q公司KPI指標(biāo)。

3. 運(yùn)用任務(wù)分工矩陣，將KIP指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)

為了完成Q公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的KPI分解到各部門(mén)，注明承擔(dān)部門(mén)對(duì)企業(yè)KPI的承擔(dān)程度（用百分比表示承擔(dān)的權(quán)重），在考評(píng)時(shí)根據(jù)企業(yè)KPI的考評(píng)分值來(lái)核算部門(mén)得分，以表示部門(mén)對(duì)企業(yè)KPI的貢獻(xiàn)。此項(xiàng)工作應(yīng)該由公司高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，辦公室牽頭集合公司各部室負(fù)責(zé)人一起，通過(guò)座談法、會(huì)議討論等方式形成共識(shí)，也讓各部室對(duì)本部門(mén)KPI指標(biāo)熟記于心，作為日后工作的重點(diǎn)。表2為Q公司KPI任務(wù)分工矩陣表。

4. 部門(mén)KPI分解細(xì)化至員工個(gè)人KPI

辦公室相關(guān)人員與各部室負(fù)責(zé)人將根據(jù)內(nèi)部分工，將各部門(mén)KPI分解細(xì)化至員工個(gè)人。每個(gè)員工都有自己的KPI，它關(guān)乎員工切身利益，是對(duì)員工工作付出的認(rèn)可與回報(bào)，更深層次的，它既是員工升職加薪、能力提升的助力劑，也可以統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同奮斗。

（三）加強(qiáng)對(duì)考核人員的專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)

考核人員的素質(zhì)直接關(guān)系到績(jī)效考核系統(tǒng)運(yùn)作是否順暢，它不僅包括績(jī)效考核小組成員，還包括了整個(gè)考核過(guò)程中的參與者，即公司所有的在職員工，尤其是公司高層領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的重視程度也對(duì)整個(gè)績(jī)效系統(tǒng)起到關(guān)鍵的作用，直接影響到績(jī)效考核所應(yīng)發(fā)揮的作用。因此，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)公司員工進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)，提高其對(duì)考核工作的認(rèn)識(shí)程度，熟練掌握考核工作必備的技能技巧，進(jìn)而提高考核實(shí)施的規(guī)范性和合理性。

（四）加強(qiáng)宣傳，提高員工對(duì)績(jī)效考核的參與和接受程度

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用下，只有努力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。國(guó)企的工作績(jī)效和工作水平是國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理成功的關(guān)鍵。但是，仍有大部分員工對(duì)于績(jī)效考核存有不同程度的誤解或者是抵觸，更有人認(rèn)為搞績(jī)效考核就是公司領(lǐng)導(dǎo)借機(jī)加強(qiáng)對(duì)他們的管理。因此，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的宣傳力度 ，使員工逐漸摒棄舊的觀念，接受新的管理理念，減少績(jī)效管理工作的阻礙因素。只有所有員工都深入了解績(jī)效管理的意義所在，績(jī)效管理工作才能更好發(fā)揮應(yīng)有作用。通過(guò)宣傳講解，讓員工了解到績(jī)效考核是促進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的利器，能夠不斷提高自己的能力以達(dá)到考核目標(biāo)值。鼓勵(lì)員工積極參與到公司績(jī)效考核的制定過(guò)程中，提出建議和意見(jiàn)，逐步完善整個(gè)考核系統(tǒng)。

（五）有效的績(jī)效反饋

績(jī)效面談反饋，是績(jī)效提升的重要手段，在整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)中至關(guān)重要。作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，在面談過(guò)程中應(yīng)該放下身段，引導(dǎo)下屬在面談中開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)出自己的看法，及時(shí)查找問(wèn)題、分析問(wèn)題，甚至直接解決問(wèn)題。針對(duì)下屬存在的不足和短板之處，做好針對(duì)性培訓(xùn)。此外，雙方在溝通中，可以加強(qiáng)彼此間的交流，從而不斷改善工作效率，促進(jìn)工作目標(biāo)達(dá)成。

（六）形成 PDCA循環(huán)的績(jī)效管理模式

科學(xué)合理的績(jī)效考核系統(tǒng)伴隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化的，因此，作為企業(yè)，應(yīng)不斷對(duì)績(jī)效管理工作本身進(jìn)行總結(jié)和反思，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段，對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)或改革，形成計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、糾正的 PDCA循環(huán)管理思路，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理指標(biāo)的持續(xù)性優(yōu)化，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)性的自我調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

五、結(jié)論

國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展完善的過(guò)程，績(jī)效考評(píng)也不是一勞永逸的，需要在實(shí)踐中不斷探索和改進(jìn)的。戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成部門(mén)目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)又進(jìn)一步細(xì)化為員工目標(biāo)。同時(shí)將三者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成了一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部形成 “用績(jī)效考核指標(biāo)說(shuō)話”的良好發(fā)展局面，帶動(dòng)員工工作積極性，提升管理效果， 從而促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“雙贏”。

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（作者單位：福建清源山旅游投資有限公司）